上海人力资源管理师二级-绩效上机考题库

第四篇绩效管理

一、判断题（下列判断正确的请打“√”，错误的打“╳”）

1、绩效就是工作结果和工作过程的统一体。

2、绩效就是行为。

3、美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和其

最高主管之间达成协议来完成。

4、实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效

5、绩效管理从本质上来说是关注绩效低下的问题

6、绩效管理只需要平时投入少量的沟通时间就可以完成

7、由于绩效评价中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的各有

自己的理解，往往容易造成对信息、知识相互封锁，不利于团队的建设，不利于组织绩效的改善。

8、从“绩效管理”到“绩效考评”则是人力资源管理发展的必然转变。

9、业绩考核是对一个部门所担当的工作而言的。

10、把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高。

11、能力是“外在”的，难以衡量和比较，这是能力考核的难点。

12、可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是可以完全发挥其拥有能力的

13、无论把人作为一种工具还是一种可开发和利用的资源，传统饿现代的绩效评估的出发点

都是把人当作实现企业目标的一种手段。

14、当企业利益和人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，人能在被信任、授权、

激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。

15、现代绩效管理是一个完整的管理过程，并且是持续不断的进行着，伴随着管理的全过程，

其强调的是全程的沟通和事后的反馈。

16、现代的绩效评估输出结果主要用于薪酬的调整与分配，而传统绩效管理中评估结果最重

要的用途是用于员工培训与发展的绩效改进计划

17、在现代绩效管理过程中，员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效

沟通和绩效反馈

18 绩效管理作为一个系统，强调企业高层管理者和领导的参与

19、绩效考评是绩效管理系统的灵魂和核心。

20、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与。

21、绩效反馈面谈在建立在持续的绩效沟通的基础之上的，它仅仅是双方追踪进展情况、找

到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程中的最后一个环节。

22、据调查，将近一半的员工认为企业所谓的正规的绩效评估是无效的。

23、在人力资源绩效评估的实践中，往往是下属对上级进行审查或评估

24、每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义

25、所谓光环效应就是当评估者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，得出的

结论往往比较全面。

26、在开始绩效期时，管理人员和员工必须对员工的工作目标和标准树立各自的观点。

27、工作目标的设计是一个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团

队目标与组织目标结合起来。

28、部门或团队目标应与个人目标保持一致。

29、工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主

管达成一致。

30、应确定主要目标，一般为5—7 个目标，然后对其中的1—2 个目标赋予权重，并按重要

程度进行排列，最重要的排在最前面。

31、个人目标的设计应体现为一个从个人目标到部门或团队目标再到组织目标的目标逐步分

解的过程。

32、工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证所有工作

目标的实现。

33、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，

其评价结果是否与效标一致，即考察“交叉效度”

34 根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，即工作

目标应略高于自己的实际能力。

35 建立绩效契约仅仅是管理者向被管理者提出工作要求

36 当人们亲身参与了某项决策的制定时，他们一般都会倾向于坚持这一决策，而且在外部

力量作用下也不容易被改变。

37 为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划之前，双方都需

要重新回顾组织目标。

38 从工作能力出发设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位要求相一致。

39 面谈由于是管理者与员工面对面地沟通，相比较而言其针对性更强，所以比较难以与员

工就工作目标达成一致。

40 管理人员与员工之间对话的平等对沟通效果的好坏影响极大。

41 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越不容易成功。

42 在组织的经营目标基础上，每个员工需要设定统一的工作目标。

43 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内和本

绩效期外的主要的工作内容。

44 实质上，在制定绩效计划的过程中，管理人员只是引导员工如何将个人工作目标纳入到

部门/组织整体工作目标中去

45 辅导是一个教育过程，而不是一个学习过程。

46 绩效进展回顾应该是一个曲线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。

47 对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其他短期工作或

新员工，应该每周或每天进行反馈。

48 工作目标和发展目标一旦确定就不可以进行调整

49 在整个过程中，绩效计划、绩效评估和绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施

与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。

50 绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理

51、比较法的好处是操作简单，而且这种方法也能显示出员工与员工之间的差距。

52、间隔排列法准确度高，但操作繁琐，故不使用于人数多的量度，每次评估人数宜在十人

以内。

53、人物比较法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

54、强制分配法的特点是员工的表现符合预定的百分率分配。

55、量表法是受其他员工的表现影响的。

56、行为定向评核表的内容须视乎工作的种类而定，所量度的项目是客观并可观察的行为。

57、企业关键业绩指标（KPI：Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、

输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

58、建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。

59、关键绩效指标实质上是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。

60、关键绩效指标分定量和定性指标两大类。

61、制定关键绩效指标是领导单方面的工作。

62、获利能力是评价企业价值的唯一指标。

63、价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及