如何进行一场有效面试
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冰山模型
面试的效度是目前已知的各种方法 中最高的
双向选择
双向选择
➢你为什么选择我们公司？
个
➢你为什么选择上一家公司？ 人
忠
➢你为什么离开上一家公司？
诚
需度
➢你觉得什么样的工作是一个好求工作？
➢你希望在5年后，自己是一个什么状况？
每 类 问 企题 之 业间 供至 少 给间 隔 5 分 钟
关于面试
面试的本质及目的
未完待续
如何进行一场有效面试
—Lancer
你是否在面试中经常遇到很多麻烦?
我们要找什么样的人？ 我该怎样提问来判断应聘者的基本素质？ 我怎样判断应聘者的回答是否属实？
接下来的时间，让我们各个击破
关于面试 ➢ 为什么要进行面试？ ➢ 面试的本质及目的 ➢ 常见的面试类型 ➢ 面试的环境
关于面试
为什么要面试？
管理及绩效考核。最大的困难是信息的各方支持，最后通过各方协调和上 级支持，问题终于得到解决。
参考书籍
王新宇
《聘之有道》
王珺之
《世界500强企业面试全真题》
田效勋
《行为面试法》
刘永安
《企业人力资源管理经典案例》
黄铁鹰
《人力资源管理案例》
（美）利比·萨坦《我心所属:一位成功HR的职业生涯自述》
简历分析…… 如何隐藏问题？ 面试后的评价表……
你现在觉得哪些地方还需要改进？你觉得最成功的地方在哪里？
STAR模型
练习
请找出下列答案中缺少了STAR中的哪几项？哪几项不完整？
1、请谈谈你所遇到的最难决策的一个事件。 去年夏天，我负责一个新业务项目的开发工作。当时，我最难以决策
的事情就是如何准确地了解客户的真正需求。后来，我决定采用实地考察 的方法来了解客户需求，并取得了出乎意料的结果。
Q1：这个问题是想考察应聘者哪方面的素质？ Q2：怎样隐藏好我们的意图？
STAR模型 ➢ 如何用STAR模型进行追问 ➢ 如何判断获得的信息是否足够？ ➢ 如何利用STAR模型判断回答的真实性？
STAR模型
STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Situation、Target（也有 Task）、Action、Results，这四个单词代表了我们提问的四个方向。当我们以 开放式的问题提问时，应聘者的讲述往往与我们想了解的内容有出入，这时我们 可以用STAR模型进行追问。
面试的本质： ➢ 挖掘信息 ➢ 预测业绩：概率
面试的目的： 找到能够胜任岗位的人 ➢任，即是否能达到基本要求 ➢胜，即在达到基本要求的前提下，能否带来更多的额外收益
关于面试
常见的面试类型
关于面试
面试的环境
长条桌
圆形桌
L 型沙发
注释
应聘人 考官
我们要找什么样的人 ➢ 确定岗位职责 ➢ 建立胜任力模型
次经历。”有一个应聘者这样回答： “我刚到（房地产）公司的销售部上任的时候，业务代表之间的矛盾很
严重，相互之间勾心斗角，抢单、诋毁他人的事情时有发生，并且还发生 过一次业务代表之间的打架事件，销售工作的开展非常不顺利。我上任之 后，把整个局面扭转了，将我们这个团队打造成了一个非常团结、高效的 集体。
这个问题这么问，应聘者容易造假吗？
对应聘者的回答，能否让他给出不是纯理论性的分析，而是用具体 实例来说明？
对应聘者的回答，我能否从他对其他问题的回答中进行验证和判断？
怎样问问题
沟通能力
学习能力
行为面试的基本问法
你觉得你的沟通能力如何？
行为面试 1、请举一个当你和他人意见不同时，你成功说服他人的经历 2、你在与人沟通时遇到的最大问题是什么？当时你是如何处理的？
情景式问题
问题如 假设你是集团公司HR总监， 一次你路过会议室发现门未关、 并且市场总监与研发总监正在 激烈争吵，你会怎么办？
常见问题的分类
压迫式问题
怎样问问题
什么样的问题是一个好问题？
面试中的问题可以用以下几个标准进行衡量：
这个问题背后，我希望了解应聘者哪方面的素质或能力？
这个问题，在应聘者听完之后，是否会马上意识到我要了解的内容？
2、你有过同时面临很多工作任务的经历吗？请详细讲述一下。 2019年第三季度，我同时负责了三个项目。每个项目都有很强的时间
限制，都很紧张，人手又少。当时我非常着急。经过自己的加班加点都无 济于事，我只好求助同事们私人性质的协助。先是向他们讲明任务的紧迫 性，然后是请求支援。
3、请详细描述一下由你主动发起的一次管理上的变革。 客户关系管理系统的推动建立，有利于公司业务系统营销支持和过程
背景（S）：这件事情发生的背景是什么？当时有哪些具体情况？ 目的 (T) ：应聘者当时想要达到什么样的目的？ 行动（A）：应聘者当时是如何做的？——之后呢？——他为什么要这么做？ 结果（R）：最后的结果怎么样？ 追问的目的？
➢获取信息 ➢判断真实性
STAR模型
怎样追问
案例： 针对“请讲述在过去经历中，你克服重重阻力，努力改变落后局面的一
练习：请从应聘者的回答中找出该事件的S
STAR模型
如何判断信息是否足够
应聘者当时面临的困难有哪些？当时他是什么职位？他是什么角色？ 是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员等？ 是否已经了解到应聘者采取了什么行动？这些行动的对象是是谁？为什么 采取这些行动？这些行动碰到了哪些阻力？这个阶段还有谁参与了？ 是否已经了解到这件事最后的结果？是否有具体事例或数字？
➢你目前所获得的信息，能否对这件事做出一个客观的判断？
STAR模型
判断应聘者回答的真实性
针对S进行提问：当时这个部门还有哪些任务？为什么会交给你负责？ 这件事情/任务有多少人参与？
针对T进行提问：这个目标是谁给你定的？为什么会定下这个目标？这 个目标是为了解决什么问题？
针对A进行提问：你为什么这么做？其他人做了哪些事？你当时最关键 的举动是什么？这个举动改变了什么？
客户 经理
微博运营专员
能力可视化
怎样问问题 ➢ 常见问题的分类 ➢ 什么样的问题是一个好问题？ ➢ 行为面试的基本问法 ➢ 情景模拟的基本问法
常见问题的分类
引入式问题
常见问题的分类
行为式问题
问题如
在过去3年的文秘工作中，你 觉得自己做的最出色的一件事 是什么？
常见问题的分类
应变式问题
常见问题的分类
分析： 从STAR模型来看，该事例不完整。 事件中有完整的S，但缺少A，R并不完整（只有团结、高效的集体，具
体描述不清晰）。因此我们须就A和R继续提问：
你做了哪些事情使原来的局面有了改观？
在实施过程中你是怎么克服阻力的？
哪些做法起到了关键性的作用？局面的转折点在哪里？
团结、高效体现在什么地方？有什么具体的事例可以说明？
我们要找什么样的人
一、确定岗位职责 岗位说明书
二、建立胜任力模型 按照岗位说明书对每一项工作职责所需要具备的能力进行分析 行为事件访谈法
三、能力可视化 确定问什么
我们要找什么样的人
Leabharlann Baidu
确定岗位职责
我们要找什么样的人
确定岗位职责
其他能力：学习能力、责任心、运营能力
我们要找什么样的人
建立胜任力模型
胜任力模型：将基本条件【任】与理想条件做区分【胜】
1、你觉得你学习能力如何？
行为面试 你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？如何 应用到工作中？
怎样问问题
情景模拟的基本问法
怎样问问题
情景模拟的基本问法
假设你和你的上级一起出差去采购货物，在见面之后，对方给了你和你 上级一人一张当天晚上演唱会的门票，门票的价格是1100元。按照公司 规定，不能接受客户超过1000元的馈赠，你本想把票还给客户，但你发 现这场演唱会正好是你领导喜欢的一个明星的演唱会，他非常想去，如果 你把票还给客户，显然会搞得领导下不来台。这种情况下，你会去看演出 嘛？你会怎么办？
面试的效度是目前已知的各种方法 中最高的
双向选择
双向选择
➢你为什么选择我们公司？
个
➢你为什么选择上一家公司？ 人
忠
➢你为什么离开上一家公司？
诚
需度
➢你觉得什么样的工作是一个好求工作？
➢你希望在5年后，自己是一个什么状况？
每 类 问 企题 之 业间 供至 少 给间 隔 5 分 钟
关于面试
面试的本质及目的
未完待续
如何进行一场有效面试
—Lancer
你是否在面试中经常遇到很多麻烦?
我们要找什么样的人？ 我该怎样提问来判断应聘者的基本素质？ 我怎样判断应聘者的回答是否属实？
接下来的时间，让我们各个击破
关于面试 ➢ 为什么要进行面试？ ➢ 面试的本质及目的 ➢ 常见的面试类型 ➢ 面试的环境
关于面试
为什么要面试？
管理及绩效考核。最大的困难是信息的各方支持，最后通过各方协调和上 级支持，问题终于得到解决。
参考书籍
王新宇
《聘之有道》
王珺之
《世界500强企业面试全真题》
田效勋
《行为面试法》
刘永安
《企业人力资源管理经典案例》
黄铁鹰
《人力资源管理案例》
（美）利比·萨坦《我心所属:一位成功HR的职业生涯自述》
简历分析…… 如何隐藏问题？ 面试后的评价表……
你现在觉得哪些地方还需要改进？你觉得最成功的地方在哪里？
STAR模型
练习
请找出下列答案中缺少了STAR中的哪几项？哪几项不完整？
1、请谈谈你所遇到的最难决策的一个事件。 去年夏天，我负责一个新业务项目的开发工作。当时，我最难以决策
的事情就是如何准确地了解客户的真正需求。后来，我决定采用实地考察 的方法来了解客户需求，并取得了出乎意料的结果。
Q1：这个问题是想考察应聘者哪方面的素质？ Q2：怎样隐藏好我们的意图？
STAR模型 ➢ 如何用STAR模型进行追问 ➢ 如何判断获得的信息是否足够？ ➢ 如何利用STAR模型判断回答的真实性？
STAR模型
STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Situation、Target（也有 Task）、Action、Results，这四个单词代表了我们提问的四个方向。当我们以 开放式的问题提问时，应聘者的讲述往往与我们想了解的内容有出入，这时我们 可以用STAR模型进行追问。
面试的本质： ➢ 挖掘信息 ➢ 预测业绩：概率
面试的目的： 找到能够胜任岗位的人 ➢任，即是否能达到基本要求 ➢胜，即在达到基本要求的前提下，能否带来更多的额外收益
关于面试
常见的面试类型
关于面试
面试的环境
长条桌
圆形桌
L 型沙发
注释
应聘人 考官
我们要找什么样的人 ➢ 确定岗位职责 ➢ 建立胜任力模型
次经历。”有一个应聘者这样回答： “我刚到（房地产）公司的销售部上任的时候，业务代表之间的矛盾很
严重，相互之间勾心斗角，抢单、诋毁他人的事情时有发生，并且还发生 过一次业务代表之间的打架事件，销售工作的开展非常不顺利。我上任之 后，把整个局面扭转了，将我们这个团队打造成了一个非常团结、高效的 集体。
这个问题这么问，应聘者容易造假吗？
对应聘者的回答，能否让他给出不是纯理论性的分析，而是用具体 实例来说明？
对应聘者的回答，我能否从他对其他问题的回答中进行验证和判断？
怎样问问题
沟通能力
学习能力
行为面试的基本问法
你觉得你的沟通能力如何？
行为面试 1、请举一个当你和他人意见不同时，你成功说服他人的经历 2、你在与人沟通时遇到的最大问题是什么？当时你是如何处理的？
情景式问题
问题如 假设你是集团公司HR总监， 一次你路过会议室发现门未关、 并且市场总监与研发总监正在 激烈争吵，你会怎么办？
常见问题的分类
压迫式问题
怎样问问题
什么样的问题是一个好问题？
面试中的问题可以用以下几个标准进行衡量：
这个问题背后，我希望了解应聘者哪方面的素质或能力？
这个问题，在应聘者听完之后，是否会马上意识到我要了解的内容？
2、你有过同时面临很多工作任务的经历吗？请详细讲述一下。 2019年第三季度，我同时负责了三个项目。每个项目都有很强的时间
限制，都很紧张，人手又少。当时我非常着急。经过自己的加班加点都无 济于事，我只好求助同事们私人性质的协助。先是向他们讲明任务的紧迫 性，然后是请求支援。
3、请详细描述一下由你主动发起的一次管理上的变革。 客户关系管理系统的推动建立，有利于公司业务系统营销支持和过程
背景（S）：这件事情发生的背景是什么？当时有哪些具体情况？ 目的 (T) ：应聘者当时想要达到什么样的目的？ 行动（A）：应聘者当时是如何做的？——之后呢？——他为什么要这么做？ 结果（R）：最后的结果怎么样？ 追问的目的？
➢获取信息 ➢判断真实性
STAR模型
怎样追问
案例： 针对“请讲述在过去经历中，你克服重重阻力，努力改变落后局面的一
练习：请从应聘者的回答中找出该事件的S
STAR模型
如何判断信息是否足够
应聘者当时面临的困难有哪些？当时他是什么职位？他是什么角色？ 是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员等？ 是否已经了解到应聘者采取了什么行动？这些行动的对象是是谁？为什么 采取这些行动？这些行动碰到了哪些阻力？这个阶段还有谁参与了？ 是否已经了解到这件事最后的结果？是否有具体事例或数字？
➢你目前所获得的信息，能否对这件事做出一个客观的判断？
STAR模型
判断应聘者回答的真实性
针对S进行提问：当时这个部门还有哪些任务？为什么会交给你负责？ 这件事情/任务有多少人参与？
针对T进行提问：这个目标是谁给你定的？为什么会定下这个目标？这 个目标是为了解决什么问题？
针对A进行提问：你为什么这么做？其他人做了哪些事？你当时最关键 的举动是什么？这个举动改变了什么？
客户 经理
微博运营专员
能力可视化
怎样问问题 ➢ 常见问题的分类 ➢ 什么样的问题是一个好问题？ ➢ 行为面试的基本问法 ➢ 情景模拟的基本问法
常见问题的分类
引入式问题
常见问题的分类
行为式问题
问题如
在过去3年的文秘工作中，你 觉得自己做的最出色的一件事 是什么？
常见问题的分类
应变式问题
常见问题的分类
分析： 从STAR模型来看，该事例不完整。 事件中有完整的S，但缺少A，R并不完整（只有团结、高效的集体，具
体描述不清晰）。因此我们须就A和R继续提问：
你做了哪些事情使原来的局面有了改观？
在实施过程中你是怎么克服阻力的？
哪些做法起到了关键性的作用？局面的转折点在哪里？
团结、高效体现在什么地方？有什么具体的事例可以说明？
我们要找什么样的人
一、确定岗位职责 岗位说明书
二、建立胜任力模型 按照岗位说明书对每一项工作职责所需要具备的能力进行分析 行为事件访谈法
三、能力可视化 确定问什么
我们要找什么样的人
Leabharlann Baidu
确定岗位职责
我们要找什么样的人
确定岗位职责
其他能力：学习能力、责任心、运营能力
我们要找什么样的人
建立胜任力模型
胜任力模型：将基本条件【任】与理想条件做区分【胜】
1、你觉得你学习能力如何？
行为面试 你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？如何 应用到工作中？
怎样问问题
情景模拟的基本问法
怎样问问题
情景模拟的基本问法
假设你和你的上级一起出差去采购货物，在见面之后，对方给了你和你 上级一人一张当天晚上演唱会的门票，门票的价格是1100元。按照公司 规定，不能接受客户超过1000元的馈赠，你本想把票还给客户，但你发 现这场演唱会正好是你领导喜欢的一个明星的演唱会，他非常想去，如果 你把票还给客户，显然会搞得领导下不来台。这种情况下，你会去看演出 嘛？你会怎么办？