自我领导力在人力资源管理中的应用

自我领导力在人力资源管理中的应用

新世纪的到来伴随着知识、信息、经济全球一体化程度的加深，任何一个组织或者个人生存于世的竞争方式都发生了巨大的转变。就组织而言，对于组织内部的经营管理，人才资源的最大利用，以及据此所能做出的创新逐渐成为制约企业发展的核心竞争力。这就使得组织的管理模式逐渐转向参与式管理，对于个体的领导方式也逐渐转向了员工自我领导的模式，以求充分发挥个体自身的积极潜能。就个人而言，复杂动荡的职业环境，新型的管理方式使得员工对自己的工作任务和职业生涯承担起更多的责任。Brown和Filed认为具有高自我指导和自我影响能力的个体对于结构，组织环境的变化能够做出更好的反应。此外，随者超级领导的诞生使得组织的逐渐接受员工自我领导的方式，以此来充分调动个体的工作自主性，通过员工的自我观察，自我激励和自我建设来达到提高工作绩效的目的。这一切都反映出自我领导逐渐成为领导力应用的一个新方向。

自我领导的概念最早出现于20世纪80年代，Manz和Sims(1980)从社会学习的角度提出的自我管理可以作为领导力的一个替代对个体产生影响。此后，Manz（1983,1986）将自我领导作为区别于自我管理的概念正式提出，他认为自我领导是个体的通过利用具体的行为和认知策略来控制和影响自身的行为达到提高行为绩效的目的。此后，又有一大批的学者提出了关于自我领导的不同概念，但基本可以分成两类即内部起源观和后天形成的观点。

持内部起源观点的学者倾向于把自我领导看作是源于个体内部的力量，强调个体自我的领导作用，并且注重内部动机,个体自身的自我激励自我指导。而持后天习得观的研究者则认为自我领导是个体后天可以习得的技能，并且能够通过训练来对其进行塑造。值得指出的一点是，即使是持内部起源观的研究者（赵国祥，梁瀚中，2011）也承认自我领导是具有极大的可开发性。也正因如此，自我领导的可塑性使得其研究也更有意义，才能够通过运用行为和认知策略进行自我指导和自我激励从而达成绩效的自我影响过程。

自我领导的过程包含有各种不同的策略，Manz将其划分为关注行为策略（behavior-focused strategies ）、自然报偿策略（natural reward strategies ）和建设性思策略（constructive thought pattern strategies）。

关注行为策略是指个体通过控制和调节自身的外在行为来实现导向绩效提高的积极行为避免无效行为的策略，包括有自我观察，自我目标设定，自我提示，自我惩罚，自我奖赏五个分维度。其中自我观察就是指个体通过对自身所处环境，当前的行为进行观察，形成对行为的追踪，评价和改进。自我目标设定是指个体通过设置有效的目标来指导和激励自身行为。自我提示包含有个体利用具体的提示工具来记录重要事件提高效率。自我奖赏和自我惩罚就是个体强化激励自身行为的策略。

自然奖赏策略主要是指个体通过关注工作中积极的一面而享受工作本身带给自身的愉悦感来形成一种强有力的内部激励，提高绩效。主要包含有两种形式，一是努力寻找或者增加工作或任务本身的积极属性使其成为一种激励因素；二是主动忽略工作中的消极属性，只关注积极属性

建设性思维策略是针对个体认知层面的自我领导，即通过对自身信念，思维方式的分析评估来形成积极的具有建设性的信念和认知。建设性思维策略包含有预想成功，自我谈话，假想与信念评价三种。预想成功即在工作任务开始之前在头脑内想象自身成功完成任务的情景来增强自信心；自我谈话即通过积极自我对话的形式来进行自我激励，假想与信念评价主要是分析个体当前的信念对自身的行为方式，思维方式影响的积极性。

每种策略都有着自身的特点，企业可以根据不同企业特点与领导策略之间的结合，策略在企业内部的可行性来针对员工进行培养，提高组织效能。因而自我领导力在组织人力资源管理中的应用渗透到了管理的各个方面，企业的成长员工的成长，组织的优化等方面的应用也相对灵活。

自我领导力的研究越来越为人所重视的一个重要原因就在于它对创新行为的独特作用能够用来提高创新绩效。Choon-Sik , Woowon Lee和 Joongwha Kim （2007）对韩国组织类型内的217名员工进行调查发现自我领导对创新行为具有显著的正向预测作用，并且不受心理授权的中介作用。张红琪，鲁若愚，蒋洋（2012）的自我领导能够显著地正向影响员工创新行为的两个维度（创新构想的产生和创新构想的执行。

另一方面自我领导对于工作绩效有显著的正向预测作用。Brown和Fields （2011）针对非盈利组织内部的75名领导和225名下属进行调查研究发现关注

行为策略与有效领导行为的三个维度有显著正相关。Hauschildt和Konradt （2012）自我领导对个体的任务绩效有显著的正向作用，不仅如此，个体的自我领导还会提高团队内成员的绩效。

Ho 和 Nesbit（2014）通过对文化背景下的407名员工进行研究发现在控制了人格特征的情况下自我领导的分维度与上级评估的与员工绩效有显著正相关，并且也能正向预测员工的工作满意度。西方文化背景下自我领导的研究成果有一定的跨文化适应性。Alves，Lovelace和Manz等（2006）针对自我领导的跨文化适应性做了系统的研究。他们针对文化价值的不同维度（权力距离，不确定性避免，集体主义或个人中心）做了分析研究，发现高权力距离的文化下，自我领导容易受到文化的行为模式和社会期待的限制而进行形式上的自我领导而低权力距离背景下个体的自我领导则更为主动；高不确定性文化背景下的个体更倾向于理性的自我领导。集体主义文化背景下个体的自我领导为关系导向，而个人主义文化背景下个体的自我领导为自我中心导向。

此外，Neck,和Manz（1996）通过对员工进行行为，认知，情绪等方面自我领导的培训进行实验研究发现，自我领导的训练能够提高个体的心理资本，积极情感，工作满意度等方面，同时还能够降低个体的消极体验，提高自我效能感，使其在公司破产时比未接受训练的个体有更多的积极反应。

综合而言，提出以下针对自我领导在组织管理中的管理建议：

（1）营造良好的组织氛围，给员工提供宽松的环境，激发员工的自我挖掘潜能的动机。

员工是组织生存与发展的关键因素。组织氛围是介于整个组织和组织成员之间的桥梁，它能够通过影响组织成员的知觉进而影响他们的行为动机和工作表现。因此，和谐的组织氛围是组织目标顺利实现的心理环境基础，能够对组织及其内部成员的发展产生潜移默化的影响。同样，也对本研究中自我领导的实施有着至关重要的影响。员工是有血有肉、有尊严的独立个体，同时员工都有自我实现的愿望。组织想要为员工提供宽松的环境，首先，需要鼓励员工自我管理，给予员工心理空间和工作环境的自由度，扩大员工工作中的自主参与权。其次，组织应当搭建一些平台，为组织员工之间提供充分交流的机会，以便使他们获得更多的组织支持和社会支持，形成良好的组织人际氛围。再次，树立组织内部的团