海尔细节管理与执行力
海尔成功执行力的秘密
海尔成功执行力的秘密来源：和讯网海尔成功执行力的秘密到底是什么？一句话：靠海尔企业文化！让企业文化打造企业执行力，让企业文化培育员工创新意识！管理无小事，海尔就是从身边小事抓起，通过一些载体比如说内刊，企业电视台，广播站等等内部宣传媒体不断的造势，不断的报道，而且还要做到PDCA,对于企业文化来说就是有目标，有计划，有跟进，落实效果，真正通过多种形式让企业文化落地，需要通过企业文化打造执行力，就是说到做到，进行跟进，做对了给于表扬，做错了给于批评，用舆论导向和企业的价值观来说话。
如果说海尔的创新意识和执行力，前提都得益于海尔的企业文化。
很多企业执行力差就是没有自己的执行力文化。
高管说到做不到，下面的人更不用说了。
执行力很简单就是说到做到，言行一致。
快速的执行，彻底的执行。
没有什么灵丹妙药，差别就是在人的执行力和执行文化上的区别。
钟彬娴和全家刚到美国时，甚至一句英语都不会。
北大教授向市民道歉赵丹阳：请巴菲特吃饭很值主持李彬成违法广告反面典型新闻联播能否插播性病广告？少林寺开店遭导游报复唐骏：10亿身价的智慧与悲哀千橡陈一舟：我们现在挺爽有人说企业文化如果搞成形式主义就一定是虚的，真抓实干有老板支持就一定是不虚的，有风清气正的文化氛围就是不虚的。
道理很简单，就看我们怎么抓，怎么落实，而这一点恰恰是海尔的强项，海尔文化是海尔执行力的一把利剑。
一个优秀的企业文化氛围=榜样+体系+方法+激励+艺术。
（这些恰恰是海尔的强项）海尔是一个会造文化的企业，用文化育人，用文化塑人，用文化激励人，用文化培育创新意识和打造超强执行力，海尔这些方面是“全能冠军”，而且做的有声有色，树榜样，做典型，有激励，有机制，有模式，有方法，有工具。
（我也有专门这样一门课程“用企业文化经营人心”讲的就是借鉴海尔经验，如何用文化打造执行力、培育创新意识，留人用人，塑造人）企业文化落地有三部曲，战略执行，全员认同，全员参与。
离开哪一点都不行，因为文化是一个企业所有员工共同遵循的价值观和行为准则，不是一个人两个人的文化，而是全员的问题，首先每个人要去认同企业的文化，如何去认同呢？首先要理解，要透彻每一个文化理念的内涵，做到价值观高度统一。
（精选）海尔的执行力
一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
从海尔的OEC管理模式看企业的执行力
1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。
企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。
市场竞争是企业执行力的竞争。
进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。
为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。
2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。
“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。
目前,产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
海尔细节管理与执行力第版
求,从事瞬间控制 3)填写日清表---将当日完成情况记入日清表中或日清栏 第二阶段：班后清理,分为五步,按组织体系进行纵向清理 4)自清---员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬
海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没 有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局， 没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整 座大厦。
---张瑞敏
On the evening of July 24, 2021
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天下大事，必做于细； 天下难事，必成于易。
海尔的企业发展历程
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第六阶段：05年至今（人单合一与T模式） 启用全新的企业文化并全面推行T模式
第五阶段：98年至05年（企业流程再造） 全面推行市场链流程再造
第四阶段：94年至98年（从高度到延深） 优化OEC管理模式。
第三阶段：92年-94年（从体系到高度） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过 ISO9001认证。
海尔细节管理与执行力第版
It is applicable to work report, lecture and teaching
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海尔细节管理与执行力
On the evening of July 24, 2021
关于细节管理
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三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天 由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力学习海尔经验中的企业文化及执行力海尔集团是一家享誉世界的家电制造企业，以其独特的企业文化和强大的执行力而闻名于世。
学习海尔经验中的企业文化及执行力，对于提升自身的管理水平和企业发展具有重要意义。
海尔经验的核心理念是"顾客至上"，这一理念深深融入到公司的企业文化之中。
海尔坚持以顾客为中心，通过倾听顾客需求、不断创新和优化产品来满足顾客的期望和需求。
海尔在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，保证了产品能够及时地送到消费者手中，并为消费者提供高质量的售后服务。
这种以顾客为中心的企业文化激发了海尔员工的创新热情和服务意识，使得海尔的产品能够始终保持市场竞争力。
海尔的企业文化还强调团队合作和创新精神。
海尔鼓励员工之间的密切合作和互相学习，建立起一个积极向上的团队氛围。
在海尔，员工被鼓励提出新想法和创新，并为他们提供创新实践的平台。
海尔设立了许多创新实验室和创业基地，供员工进行项目实施和业务拓展。
这种鼓励和支持创新的企业文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司不断的发展和壮大。
此外，海尔注重员工的培养和发展，实现了人员和组织的双赢。
海尔通过建立一套完整的培训和发展机制，为员工提供有竞争力的薪酬和晋升机会，使员工可以不断提升自己的技能和知识水平。
海尔还鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门合作，增加员工的岗位经验和全面发展。
这种人才培养和发展的企业文化为海尔提供了源源不断的人才储备，并推动了企业的可持续发展。
除了强大的企业文化外，海尔还以其卓越的执行力而著称。
海尔通过建立一套完善的执行机制，确保任务的高质量并按时完成。
海尔将执行力视为衡量企业绩效的重要指标，并建立了一套完善的执行管理体系。
海尔采用可量化的目标分解和任务分解方法，将整个公司的战略目标分解为具体的任务，并通过有效的沟通和考核机制，确保每一位员工对于自己的任务有清晰的认识并全力以赴地执行。
这种高效的执行力使得海尔能够迅速响应市场变化，灵活调整战略方向，保持了企业的竞争优势。
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
2023/5/29
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
企业文化—— 对内是一面旗帜 对外是一扇窗口
学习改变命运,知 识创造未来
2023/5/29
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
企业文化的三个层次
•物质文化
•制度行为文化
•核心文化（价值观文化）: •包括企业使命、企业精神 、企业作风、企业价值观等
•日清体系 •激励体系
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
OEC管理体现
•5句话： • 总帐不漏项 • 事事有人管 • 人人都管事 • 管事凭效果 • 管人凭考核
学习改变命运,知 识创造未来
2023/5/29
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
OEC管理的实质
• 1、“马步”
• （卓越的企业所倡导的团队精神 ，团队文化，其本质就是倡导一种整 体高于个体的价值观。）
学习改变命运,知 识创造未来
2023/5/29
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说 ：
一个基于个人利益增长而缺乏
合作价值观的社会，在文化意义上是 没有吸引力的，这样的社会在经济上 也是缺乏效率的， 以各种形式出现
企业文化发展三步曲——
•态度 •激情
学习改变命运,知 识创造未来
2023/5/29
•信念
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
从海尔的国际化到国际化的海尔
1、产品走出去
——第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台国外当地生产
2、品牌走出去
——走出去，走进去，走上去
3、文化走出去
海尔案例：执行力
海尔源头论 三只眼理论 OEC管理法 斜坡球体定律 市场链 业务流程再造 负债经营 赛马不相马 马特莱法则（20-80定律） …… ……
海 尔 源 头 论
海尔管理理论 如果把企业比作一条河，每一个员 工都应是这条大河的源头，员工的 积极性应该像喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来。小河是市 场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品，提供优质的服 务，用户必然愿意买企业的产品， 涓涓小河必然汇入大河。计划经济 下的“大河有水小河满” ，助长 了员工吃大锅饭的思想。在市场经 济下，必须改为源头喷涌大河满， 把每个员工的积极性调动起来，成 为喷涌的源头。
前言
海尔 “创造”了一系列管理理论
海 尔 的 M B A 价 值
美国哈佛大学和南加州大学，瑞士 洛桑国际管理学院，法国欧洲管理 学院，日本神户大学等商学院共对 海尔做了十六个案例，涉及企业兼 并、财务管理、企业文化等方面面， 其中瑞士洛桑国际管理学院为海尔 做的市场链案例被纳入欧盟案例。
前言
海尔执行力综述
管 理 模 式 对 执 行 力 的 的 影 响
OEC日清原则
比较分析原则 PDCA原则 不断优化原则
OEC效果
提高管理精细化程度 提高流程控制能力 让每个员工了解企业的战略和文化 《企业文化手册》 《海尔人》
企业文化是海尔执行力的基石
海尔执行力综述
海 尔 高 层 对 执 行 力 的 影 响
海尔管理理论
马 特 莱 法 则
把80:20作为确定比值，说明经营企 业不应该面面俱到，而应侧重抓关 键的人、关键的环节、关键的岗位、 关 键 的项 目 ，即 20%;再 以 少数 的 20%带动多数的80%。如何管理好 管理人员是企业管理中重要的环节。
造标杆学习---从(海尔经验)谈企业文化及执行力-专业文档资料
3. 發展一種方法,讓個人能收到對他們在 業務和個人行為方面的表現和反應.
4. 確保合適的監督系統處於合適的位 置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,
無論這種系統是有形的或是無形的.
企業文化與經營業績
➢ 企業文化為什麼能提升經營 業績?
➢ 他的反應可想而知:「我從來沒有聽說過 一個公司會用這種工作訓練它的高級行政 人員!」
➢ 後來他體認到,如果你是一家服務公司的 管理人員,你的培訓就應該包括第一線的
勞動,體驗那些要被你管理 的人的工作.
學習壓力
➢ 學習的壓力首先來自 市場.
➢ 練為戰,不為看.
➢ 只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的 綜合素質,使自己的知識水準、認識能力、 判斷能力都進入一個高的層次,才能適應 市場的變化.
➢ 這種「組織的和諧性必須被不時的失 衡所替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
企業文化
➢ 只要你是成功者,你就 會有一種企業文化.而 沒有企業文化的是那些 長期以來不斷失敗的公 司.
------哈佛大學教授柯特
文化長
➢ 海爾可說是全世界第一家設立「文化長」 (CCO, Chief Culture Officer)的企業, 儘管它沒有正式使用這一稱謂.
講求個人價值與集體利益、國家命運融為一 體.不做則已,要做就做第一流.
➢ 海爾作風是: 「迅速反應,馬上行動」,
有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」.
設計師&牧師
➢ 海爾的「文化長」其實也可以說就 是張瑞敏本人.
➢ 美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:「你在這個企業中應當 是什麼腳色?」
海尔班组管理模块及执行力课件(PPT 60页)
清洁…………………………………………（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮
丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 营养…………………………………………（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、 清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全…………………………………………（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。
■行政命令+照搬照抄+闭门造车=简单化； 个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲自体验=简化。 ■千里之行始于足下，世界名牌始于日清。 ■在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才 是优势。 ■创新是OEC之帅，OEC是创新之资。 ■一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
■质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 ■在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ■什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万遍都做到位， 就是不容易。 ■昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 ■所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定 单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的； 只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想 干。 ■认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。 ■因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新； 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
类 考序 别 核号
类 别
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20%不走样的复制创新 工作，并转化为可操作的 程序
70%新的思路、方向、 路线，否定自己过去， 并试验
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海尔细节管理与执行力
•OEC管理法的工作思路—问题在哪里？
•解决问题工作思
路
步骤
含义
先有数
反映不出损失，则实际损失会放大很 多倍。比较分析数必须有差异，差距 最大的数就是有问题的事
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海尔细节管理与执行力
•OEC—区域管理工作法（定置管理法）
•整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开； 将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视 知数/色彩管理（定置）
•整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放 整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明 了的看板系统、4小时三定JIT）
•一.海尔的过去现在和未来 •二.海尔细节管理与执行的核心工具 •三.细节管理与执行的运行程序
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海尔细节管理与执行力
•海尔的昨天
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海尔细节管理与执行力
•海尔的今天
• 2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美 圆。是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增 长速度63%。
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海尔细节管理与执行力
•OEC的具体含义—“一二三、三六九”
•“一”：一个核心 •根据永远在变的市场，不断提高工作目标
•只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
•“二”：两个基本工作方法 •1、日清工作法 •2、区域管理法（定置管理法）
•“三”：三个基本原则 •1、PDCA闭环的原则 •2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较 •3、不断优化的原则（木桶理论）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过 ISO9001认证。
•第二阶段：88年-92年（从有序到体系） •全方位优化管理法体系形成。
•第一阶段：84年-88年（从无序到有序）
•建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等； 采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。
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•《中庸》：致广大而尽精微（每一 件大事，都由无数个细节组合而成）。
•欧阳修《五代史伶官传序》：祸患常 积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。
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海尔细节管理与执行力
•工具之一：海尔的OEC管理
• O-Overall
全方位
• E-Everyone
每人
• Everything
每件事
• Everyday
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海尔细节管理与执行力
• 制定公司目标
• 目标确定的原 则(合理性)
• 目标的可行性 • 目标建立程序
•竞争的需要 •发展的需要 •唯一性
•过去完不成的原因
•◆不想干 •﹡分配 •﹡激励 •◆不会干 •﹡培训 •◆不干 •﹡不用
•借力的途径
•◆整合集团内部资源 •◆整合集团外部资源
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• 4）审核---车间主任根据各班情况审核3E卡，并返回 该卡；填写“日清工作记录”并上报
• 5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工 作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报
• 第三阶段：整改建制 • 对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措
施解决、提高目标水平
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海尔细节管理与执行力
•OEC激励系统
• 第一：分配机制—记点工资和岗位技能工资 • 第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换 • 第三：人员使用“三公原则”3E卡6S脚印 • 第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理
化建议奖”发明命名“启明焊枪”等 • 第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组” • 第六：质量价值券当查明、当时兑现
•1、WHAT：何项工作发生了何问题 2、WHERE：问题发生的地点
•3、WHEN：问题发生的时间
4、WHO：问题的责任人
•5、WHY：问题发生的原因
6、HOW：如何解决
•7、HOW MUCH：同类问题发生有多少 8、HOW MUCH COST：造成多大损失
•9、SAFETY：有无安全保障及可靠性保障
• 第二阶段：班后清理,分为五步,按组织体系进行纵向清 理
• 4)自清---员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行 计酬交班组长或科长
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海尔细节管理与执行力
•OEC的运转程序—三段九步
• 2)考核---由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被 考核者的资源提供者,做出评价。
• 3)填写“3E卡”---员工个人将考核结果及市场确认 的报酬记入“3E卡”中。
10.了解员工培训优秀 11.强力对话关键细节 12.翻新设计组织架构 13.工作调动更新气象 14.输导各子系统沟通 15.任何执行客户第一 16.重视六标准差技术 17.领导亲力亲为要务 18.ＥＱ亲和理性导引
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海尔细节管理与执行力
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海尔细节管理与执行力
•课程目录
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海尔细节管理与执行力
•OEC管理法的日清工作思路
干部 工作
例行 工作
问题 工作
创新 工作
基层
中层
高层
70%遵守规定 20%发现，并报告
20%对例行工作的验收
10%检查终端的符合 性
60%分析，查找根源， 提出解决方案及需要的资 源
20%批准方案,提供资 源
10%在新的例行工作 中创新方法
•部门
•管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对 自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责
任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实 得报酬、考核人）
•个人
•日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设 立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员 对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查。
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海尔细节管理与执行力
•关于执行力
• 为什么《书》读完了， • 事实上，没有解决中
感觉都对，却做起来
国企业的实际问题。
不对？
• 他们没有回答在中国
• 为什么《课》听了，
文化背景下的“执行
激动加冲动却不能行
与执行力”的本质问
动？
题！
• 《执行》与《执行力》 • “执行”与“执行力”
的错误在哪里？
海尔细节管理与执行力
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2020/11/25
海尔细节管理与执行力
•关于细节管理
•“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择 细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让， 细节决定成败。在现代企业中想做大事的 人很多，但愿意把小事做细的人很少。我 们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少 的是精益求精的执行者。决不缺少各类管 理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣 的执行。
•管理水平（质的提高） 力：Ｆ阻2
•∑F阻
•止动力是基础管 理
•规模（量的扩大）
•Ａ＝
•∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 •Ｍ
•Ａ：个人成才的加速度
•∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
•∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
•Ｍ：个人的惰性
• 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展； 还要有止动力（基础管理），防止下滑。 • 企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。
•三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天 由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。
•现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明 生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况 进行的日清）。
•当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。
海尔细节管理与执行力
• 海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没 有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局， 没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整 座大厦。
•
---张瑞敏
•
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海尔细节管理与执行力
•天下大事，必做于细； •天下难事，必成于易。
•基础管理，小事做起。管理无小事 •海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
•总目标的确定 •分目标的确定
海尔细节管理与执行力
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海尔细节管理与执行力
•OEC的运转程序—三段九步
• 第一阶段：班前明确任务及要求,班中实施及控制
• 1)班前会---明确当天工作目标及要求
• 2)工作—员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的 要求,从事瞬间控制
• 3)填写日清表---将当日完成情况记入日清表中或日清栏
•安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处 安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的 机制。（有效的保障系统）
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海尔细节管理与执行力
•OEC的具体含义—“一二三、三六九”
•“三”：三个体系
•“六”：六个典型管理法
•1、岗位管理工作法。岗位动态（按需定岗淘汰
•目标体系
•
•
证保
据依
•日清体系
•
•
证保
据依
•激励体系
•“九”：九个要素
•不断提 •提高升
力
•不断完 •止善动
力
•不断改 •向善心
力