华为项目管理介绍

Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍
PMCoE
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目录
1.华为公司对项目管理的认识
2.华为公司项目管理发展历程
3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架
•BA架构
•组织及运作
•规则
•流程
•工具平台
•度量体系
•绩效考核与激励
•职业发展
•文化建设
项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。

这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。

●效率-组合管理、资源买卖和财务责任
●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理
●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配
●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策
业务战略
执行
项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。

任正非
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。

当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。

通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。

摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。

“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。

徐直军
要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。

胡厚崑
我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。

客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。

因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。

郭平
项目是经营的细胞。

“能赚会花”是项目经理的本事，项目财务是项目成功的必备帮手。

2. 华为公司项目管理发展历程
~2001
各领域自由发展
明确项目管理师公司基本管理形式之一
各领域分别建立项目管理规则
2001~2012
公司级体系设计
•2010年成立专项组研究公司项目管理体系构建方案
•发布了项目管理流程、PM任职标准，开发了组织级项目
管理成熟度评估模型等
2013~2015
全面构筑和系统管理
•2013年成立公司PMCoE部门
•贯彻项目经理任职认证体系
•以项目为中心变革
2016~
全面推广以项目为中心
•公司各领域全面推广以
项目为中心转型
2001 2008 2010 2013 2015 2020
3. 华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架
构建华为公司卓越项目管理能力
规则
项目管理政策
项目管理规则 流程、工具、平台
项目管理标准
组织
项目管理流程
项目管理IT 平台
运营管理体系
（含组织、规则、流程、工具）
以项目为中心变革进展度量
（TPM,7Keys ）
职业发展/ 软技能
运营及度量
文化及氛围
项目管理高层指导会议 领域与一线沟通会
项目管理联席会议
项目管理工具 项目管理硬能力
项
目管理软能力
绩效考核与激励
公司项目管理体系建设总体负责
GTS PMO
P&S PMO 变革 PMO
其他 PMO PMCoE
其他 PMO 其他 PMO
3.1 项目管理业务架构
分析
计划
建立
实施
移交
关闭
基础 支撑
工具、IT 平台
项目/ 项目群 管理
公司 战略
战略规划
年度业务计划与预算
管理执行与监控
组合 管理
13.15.4 管理纠正行动 13.15.5 移除项目/项目群
13.15.3 监控和评估组合 13.15.2
排序/重新排序项目/项目群 13.15.1 选择项目/项目群 预算 概算
核算 决算
申请资源
计划资源
释放资源
预测资源
TG2
TG4
TG3
使用资源
TG1
TG5
政策、标准、规则、流程、方法
组织及管理体系 度量及运营
学习军改建设思路，打造华为过硬的、能征善战的项目管理团队和组织。

依托分层分级的项目管理组织架构及运作，传递华为项目管理核心理念（契约精神）。

军委管总
战略、举措
军种主建
规则、流程及队伍建设
战区主战
管理执行功能上打造一个组织承担军委管总的职责，总体负责公司项目管理体系建设：
•承接公司战略，制定华为公司项目管理的整体方针，把握公司以项目为中心运作的方向和节奏，从高层指明公司项目管理能力和文化建设的方向,并提供支持、推动跨部门协作
•指导华为公司项目管理体系建设，制定战略规划并组织实施
•向公司EMT、常董会、ESC提出项目管理相关议案
•制定项目管理政策，发布项目管理原则和规定
•批准各领域的项目管理发展规划，规定各领域以及一线项目管理组织的任务和职责
•监督、指导和管理公司重大战略项目、项目群、项目组合的执行
•发布项目考核、激励规范和项目经理任职标准，管理项目经理职业发展通道（扩充项目管理专委会职能，或通过本项目变更后的领导组运作牵引逐步建立；PMCoE作为执行秘书机构和能力建设平台）领域PMO/PO依托公司项目管理框架，建设领域化能力：
•基于公司统一的项目管理政策，建设适合本领域的场景化、差异化、专业化的项目管理架构（含政策、规则、流程、组织、度量、考核、任职）
•跟踪度量本领域项目管理架构建设的执行情况并持续改进
•培养和提升本领域项目经理团队专业能力，建设项目管理专业队伍
地区部/产品线/代表处/系统部/项目组承接政策、方法、流程、工具等的落地执行：
执行项目项目绩效考核
提升团队合作建立项目领导力
地区部产品线代表处/系统
部
各类项目组
PMSC
（公司项目管理能力建设与运营指导委员会）
GTS PMO P&S PMO 变革 PMO 其他 PMO
PMCoE
其他 PMO
其他 PMO
地区部/产品线/代表处/系统部/项目组：
•承接政策、方法、流程、工具等的落地
公司PMCoE职责：
•承接PMSC战略，构建和维护公司项目管理架构（含规则、
流程、组织、度量）
•PM专业发展方向和能力要求
•行业、客户、友商的先进项目管理理念导入和推广
公司项目管理能力建设与运营指导委员会职责：
•匹配公司战略，把握公司以项目为中心运作的方向和节奏，
提供高层指导
•从高层推动解决转型中的重大问题及风险
•提供高层支持和跨部门协调
领域PMO/PO职责：
•基于公司统一的项目管理政策，建设适合本领域的场景化、
差异化、专业化的项目管理架构（含规则、流程、组织、
度量）
•跟踪度量本领域项目管理架构建设的执行情况并持续改进
•培养和提升本领域项目经理团队专业能力
项目管理规则
项目经营
公司政策
预算 业务规定
•项目概算管理规则 •项目预算管理规则 •项目风险准备金管理
规则
•项目经营管理政策
•年度预算白皮书 •以项目为中心 预核算闭环管理指引
资源
•JRSS （技能）管理
•资源使用内部结算管理规定
•资源定价与结算
•工时管理
•资源计划运作规则
•共享资源池运作规则
•资源布局策略 •资源买卖规则
项目型组织
•项目型组织人力资源 管理规定 •项目型组织人力资源管理规定（试行） •项目经理授权管理规
定
•项目核心角色通用职责
公司标准
•项目、项目群定义 •项目分类标准 •项目等级标准 •项目基本信息
•基线建设标准 •项目管理能力模型
•项目管理任职标准
•项目绩效评估标准
项目管理通用原则
•HWPMBOK
•业务集成职能白皮书 •指导和管理职能白皮书
•管理项目/项目群流程指南 •管理项目项目群7Keys 操
作指导书
•以项目为中心TPM
项目管理流程
项目管理流程包含管理项目/项目群组合管理流程和管理项目/项目群管理流程。

各领域根据不同的业务场景，对流程进行适配、裁剪、定制，并刷新。

13.11
管理项目 /项目群
TG0 TG1 TG2 TG3 TG4 TG5
IPD
Charter
PDCP ADCP
概念计划开发发布生命周期
13.11.6
关闭项目/项目群
13.11.4
实施项目/项目群
13.11.5
移交项目/项目群
13.11.3
建立项目/项目群
13.11.2
规划项目/项目群
13.11.1
分析项目/项目群
验证
Charter开发
CDCP
GA
TR1 TR2
TR3 TR4 TR4A TR5 TR6
项目管理工具、平台
项目管理平台
项目组合管理系统
交付件任务管理
需求管理
通用财经支撑
采购工具
项目经理的终端
交付件任务支撑工具
资源管理
项目财经
其他支撑工具
通用IT 支撑平台
项目管理工作接入门户
三维度量体系
还未实施项目管理
Level 1初级
不具备或未使用项目管理技能。

整齐的流程
标准持续的流程
可预测 的流程
持续改进 的流程
Level 2推行
有基本的项目管理技能，偶尔使用，不连贯，还处于开发过程中。

Level 3 运行
项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程。

Level 4 集成
项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测。

项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。

收集反馈用于持续改进流程及提前规划。

Level 5 领先
组织级：“从以功能为中心向以项目为中心转变”变革进展度量（TPM ：Transformation Progress Metrics ）
从组织、CoE 、项目三个维度分层分级的度量和把握各个维度的项目管理水平。

组织
CoE
项目 项目级：7Keys 使用7Keys 衡量项目的健康程度
CoE 级：用CoE 能力建设标准衡量CoE 队伍的成熟度
项目成功的七大关键
工作和进度 可预测
范围可实现、 可管理
实现业务收益
利益关系人 做出承诺
团队高绩效 风险可规避
项目财经 管理良好
绩效考核与激励
2. 资源管理
1. 预算、费用和支出
3. 项目成功
1. 按预算
2. 按时/计划
3. 质量更高
4. 客户满意度更高
5. 总体绩效更好
激励包
项目经理
PM 对华为的项目型运作有直接影响。

项目型运作
评估 & 考评
职责增加
权力增加 考核方式举例: 项目型组织成员由功能组织进行综合评议，项目评价作为功能组织综合评议的输入和参考
●
对于责任化（核心）成员，功能组织应充分参考员工的项目评价，基于员工在项目中的实际贡献进行综合评议。

功能组织应该和项目经理就员工的综合评议结果达成一致。

●
对于资源化（其他）成员，基于员工在项目中的项目评价，由其所属功能组织对员工的绩效进行综合评议
项目奖激励方案设置原则:
☐
根据不同项目的难度、业务模式等差异，不同项目可以设置
个性化项目奖系数。

☐
项目群或单项目均可以设计激励方案，销售和交付项目应分别设置项目奖生成和分配方案，项目奖原则上在达成项目阶段目标以后才能发放
☐
项目奖分配评议：授权项目经理基于项目型组织成员实际贡献进行评议,如果项目业务规模较大，项目经理可以组织项目核心团队进行评议。

项目经理的奖金应由项目经营管理责任主体
AT 按照一定规则和评价依据来评定，并计入项目奖金包。

项目奖直接分配到个人，基于贡献给予激励。

项目管理从业人员职业发展
新人
否
是
对有经验的新人的评估
满足4级任职标准 否
满足5级任职标准 否 否
满足7级任职标准
满足6级任职标准
?
?
是
?
是
?
是
3年以上的项目管理 经验？
满足3级任职标准 是
?
否 3级要求的课程 6级要求的课程
入门级别课程
4级要求的课程 5级要求的课程 7级要求的课程
是
否
结束
华为公司设立了多个项目管理从业人员职业发展通道以及配套的任职认证体系和培训体系： PM 任职通道和PME 任职通道，通道间可相互转换。

华为项目管理任职、培训体系说明
项目管理文化建设
“理念领先，体系化建设；内容为王，形式多样化”
表彰先进
搭台唱戏
策划
战略 对齐
对齐公司战略、高层期望
PMCoE （华为PMI ）搭台，领域唱戏，全面构筑华为项目管理生态圈： 社区、沙龙、培训、讲座、同行协助、课题研究
巩固提高
考核度量，评选和表彰先进： 优秀项目、优秀项目经理等
评估策划及推行落地结果，持续提升改进
文化建设活动的整体策划。