目标管理科主任目标责任制精细化管理的实践和思考

（目标管理）科主任目标责任制精细化管理的实践和

思考

科主任目标责任制精细化管理的实践和思考

为贯彻落实新医改的各项政策，切实做好精细化管理，提高医院基础管理和战略管理水平和效能，我院于医院精细化管理方法上进行了积极探索，抓住了科主任这壹主体，连续4年全年实施科主任目标责任制精细化管理，逐步形成“效益最大化、效率最优化、责任人人化”的管理格局，积极调动了医务人员的积极性，为实现医院管理目标奠定了坚实基础。现将我院科主任目标责任制精细化管理工作汇报如下：

壹、博弈分析，找准科主任目标责任制管理中存于的问题

1、科主任缺乏管理意识和创新能力

科主任为医院中层管理干部,由于专业技术性强,壹经提拔任用,于几年或更长的时间均不曾离开本科室,有的于科主任的领导岗位上退休。因此,自认为经验丰富,凭个人的想法和兴趣工作,满足现状,缺乏开拓创新,导致科室建设停滞不前，往往难以完成科主任目标责任制的任务。

2、科主任目标责任制管理工作不够精细

绝大部分医院每年均会于年初下达科主任目标责任制，院长和科主任签订协议，但许多医院缺乏条线细分、块内细分、项目细分、要求细分、时间细分和监管奖惩细分，缺乏和医院发展方略和基础工作之间紧密的科主任目标责任体系，科主任目标责任制不精细，导致了条块、块块之间责任不清，推诿不断，矛盾频发，发展工作和基础工作的责任能逃则逃，能推则推，丈二和尚摸不着头，找不着向，结果使医院的总体目标无法优质、精准、迅速地实现。

二、千锤百炼，精心培育科主任目标精细化管理理念

1、精细化管理的内涵确定

精，即优质管理，精确定位，精益求精。我院的优质管理工作主要体当下四个方面体，即医院发展工作和重点工作优质化、基础工作优质化、科主任带领科室人员完成重点工作和基础工作优质化、科主任个人素质不同层面提高的优质化。细，即细节管理，对每项任务均要细化分解，责任到人，且做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。主要体现质量、服务、效率方面。只有将科主任目标责任制采用优质管理和细节管理相结合方法，实施精细化管理，才能确保科主任目标责任制的全面完成。

2、精细化管理理念的学习培训

医院通过科主任会议、院月会等会议形式，向科主任宣传和普及科主任目标责任制精细化管理理念。医院每年仍组织壹到二次的管理干部培训班，培训班上详细解读科主任目标责任制的内容，让科主任了解自己所承担的目标任务，思考完成的路径；同时，培训班仍进行管理知识的培训，让科主任掌握管理原理和方法，提高自身的管理水平。另外，医院从2008年起，院领导带队，分批21人赴美国安德森癌症中心、追狐癌症中心、加拿大麦吉尔大学附属医院学习；组织各片块科主任赴北京协和医院、医科院肿瘤医院、复旦华山医院和复旦肿瘤医院学习参观，每年2-3次；组织科主任到省内主委单位进行为期1-3个月进修，学习先进的管理和医疗技术经验和知识。

3、精细化管理文化塑造

2007年、2008年俩年，集全院之力，全员之智，系统打造了医院院训、医院愿景、医院精神、管理理念、服务理念、文化理念、管理目标、管理思路、管理作风等医院文化，编制了《创造三级甲等医院应知应会手册》、《优质护理服务手册》、《医院规章制度》等，全方位的宣传、普及、锤炼精细化管理的医院文化，汇心聚力。

三、精心策划，实施科主任目标责任制精细化管理模式

（壹）建立俩个契约化管理机制

1、建立职能科室负责人、临床医技科主任契约化管理机制

我院对职能科室负责人、临床医技科主任实行分类契约化管理，即每年年初院长和职能科室负责人、临床医技科主任签订任期目标责任书。目标责任书且不是统壹的格式和内容，而是针对不同的部门制订不同的考核指标。医院职能科室分四类：第壹类为医政部门，这类部门以质量管理指标考核为主；第二类为科研人事部门，这类部门以科研和人才培养指标为主；第三类为党政部门，这类部门主要积极完成上级指令性任务，以工作效率指标为主；第四类为保障部门，这类部门主要是提供后勤保障，以成本控制指标为主。临床医技科室分为五类：第壹类为外科系统科室，这类科室的医政管理重点放于甲级手术率、手术例次、甲级病案率等指标上；第二类为内科系统科室，这类科室的医政管理重点放于危重病人抢救成功率、危重病人比例、甲级病案率等指标上；第三类为肿瘤系统科室，这类科室的医政管理重点放于专科收治率、放化疗比例、GCP比例等指标上；第四类为门诊系统科室，这类科室的医政管理重点放于门放处方质量、门诊病历合

格率、窗口服务满意率指标上；第五类为医技科室，这类科室的医政管理重点放于方案质量、危急值方案制度、科研教学和经济运营方面指标上。各有侧重，精心管理。

2、实行重点科室重点项目契约化管理机制

为加快我院省、市级重点专科及肿瘤关联科室的建设和发展，争取于较短时间内于医疗质量、技术水平、科研立项、获奖等方面达到较高水平，增强我院核心竞争力，我院和13个科室主任签订了第壹轮、第二轮《重点专科及肿瘤关联科室目标责任书》。目标责任书于专科建设、学科带头人、科研成果、技术项目、质量管理方面均有具体规定。

（二）制订壹个条例，实施壹个方案

1、制订了《科主任管理条例》

为加强科室管理和基础管理，提高医院管理水平和干部管理执行力，我院制订了《科主任管理条例（试行）》。科主任是职能、临床、医技科室壹级管理的责任人，于院长和分管院长的领导下开展工作。科主任的管理目标主要包括科主任任期目标责任书所包含的各项内容：职能科室重点为医管中心年度下达的条线考核指标，以及院部下达的条线重点工作；临床科室重点为医院下达的任务目标书。平时通过加强职能科室管理、科室医政管理、科教人才管理、经济运行管理、科室行政管理、科室医德医风建设等手段，以及落实科主任会议制度、医疗质量管理分析制度、培训教育制度、外出请假方案制度、保持通讯畅通制度等措施，加强科主任的管理。

2、制订《关于实行“科主任任期目标责任制”的方案》

为扎实推进科主任目标责任制工作，我院制订且实行科主任任期目标责任制方案。科主任任期目标责任制明确了总体目标，即完成和院长签订的任期内各项责任目标；专科建设和科研保持或高于上年度水平；全面完成《安全责任目标任务书》的各项任务目标；积极有效开展各项业务工作，做到遵纪守法，确保不发生收受红包回扣等行风问题，无违反国家法律法规行为。责任制明确了科主任的职责和权利：壹级科主任主要负责所辖科室的专科建设、人才培养、科研教学、对外合作以及每季按管辖内容对二级科各方面工作的管理绩效进行考核和单项奖励等；二级科主任主要负责所辖科室的医疗质量、医疗安全、医疗服务、资产运营、安全生产等；院部按各科室季度奖的15%提取交由壹级科室按管理权限进行二次分配，其余季度奖额度由二级科室自主进行二次分配。有效界定、明确壹、二级科主任职责、权利，避免推诿、打架。

（三）系统考核，优化奖罚

1、推进“四步考核”绩效考核模式

为调动科主任完成目标责任制的积极性，我院积极探索实施“四步考核”绩效运行模式，即“效益打基础、点数是关键、考核保目标、激励有正负”的改革思路。

效益是工作基础。作为公立医院，必须将社会效益放于第壹，于强调公益性质的同时要按实行成本核算，重视按经济规律办事，坚持以价值规律的原则、勤俭节约的原则、按劳分配的原则指导医院的各