医院管理案例：全院一张床的精细化管理模式延边大学附属医院延边医院院长金哲虎
医院精细化管理PPT医学课件
按要求使用标识、警示、约束带，对制动或实施
安全防范 约束患者要做好安全防范措施，无护理并发症；
各种导管使用安全；对患者及照顾者安全教育。
饮食
环境清洁无异味；协助进餐，并观察进餐情况， 并进行饮食的指导宣教。
基础护理
患者面部、头发清洁，胡须短
三
患者指（趾）甲短，清洁
短
六
患者口腔清洁、口唇无干裂
洁
皮肤清洁、无血、尿、便、胶布痕迹
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 创立专科特色服务品牌，结合专科特点， 针对不同专科患者实施特色服务。在诊断、 治疗及服务等方面，分别给予患者有效地、 具有专科特色的治疗、护理及心理疏导，并 给予家属心理支持，创立具有自身特色服务 品牌。
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 科室专科培训：
医院精细化管理的内涵
医院各流程是否合理，各类工作人员 的接待方式、服务态度、技术水平是否达到 就诊者的期望值，医疗场所和就诊环境、后 勤保障和服务到位，这都需要医院的职能部 门和临床医技科室负责人每天认真地考虑和 分析，找出不足和差异。
医院精细化管理的内涵
通过采用精细方式来重组医院的业务流程， 对不足、偏差加以改进，提高效率，保证质量； 想方设法精简所有浪费时间的流程，消除各种 无谓的等待，使患者或查体人员得到更快、更 有效的治疗和服务。使医院的流程变得更有效、 更科学、更合理。
医院精细化管理 的内涵
医院工作目标
满足查体单位及个体的需求 满足患者的基本生活需要 保障患者住院期间的安全舒适 保证患者各项诊疗措施切实有效地落实， 提高诊疗效果。 提高查体单位、个体及患者对医疗护理 工作的满意度 实现医院效益最大化
植根于中国文化的服务观
医院如何精细化管理
医院如何精细化管理为了提高医院的管理效率和服务质量，精细化管理成为了现代医院管理的重要趋势。
本文将探讨医院如何实施精细化管理的几个关键方面。
1. 设立明确的目标和指标精细化管理的第一步是设立明确的目标和指标。
医院应该明确其发展目标，并将其分解为可量化的指标，如患者满意度、手术成功率、医疗事故率等。
这些指标可以为医院提供明确的方向，并作为衡量管理绩效的依据。
2. 细化各部门职责医院的各个部门在精细化管理中扮演着重要角色。
通过细化各部门的职责，可以清晰地划分工作范围和责任，避免职责模糊和工作交叉。
每个部门应该明确自己的目标，并制定相应的工作计划和流程，以保证工作的高效性和协同性。
3. 强化沟通和协作沟通和协作是实施精细化管理的基础。
医院应建立高效的信息传递和沟通机制，确保各部门之间的信息流通畅通，减少信息滞后和误解。
此外，跨部门协作也是精细化管理的关键，各部门应积极合作，共同完成医院的目标。
4. 制定科学合理的管理流程医院应根据实际情况制定科学合理的管理流程，以提高工作效率。
各项业务流程应经过科学分析和优化，消除冗余和重复工作。
同时，医院还应加强对流程的监控和评估，及时发现和解决问题，确保流程的顺畅运行。
5. 加强人员培训和管理人员是医院管理的核心要素。
医院应加强对员工的培训和管理，提升员工的专业素质和管理水平。
通过定期培训和考核，医院可以激发员工的工作激情和创造力，提高整体管理水平。
结论医院精细化管理可以提高医疗服务质量和管理效率，为患者提供更好的医疗体验。
通过设立明确的目标和指标、细化各部门职责、强化沟通和协作、制定科学合理的管理流程以及加强人员培训和管理，医院可以有效实施精细化管理，提升整体绩效。
医院经济管理中全成本精细化管理的应用研究
精细化管理理念贯穿到细节中，以真正实现精细化成本管理的目标。
（一）医院总体成本控制不到位当前，我国每个地区都开设了许多医院，按其性6768质划分可分为两种，即公立医院和私立医院，二者的区别在于医院在经营中是否营利。
私立医院一般是私人投资建设的，是以营利为目的，与普通的企业相似，自负盈亏，但它在我国医疗机构中并不是主角，规模较小，数量较少。
与此相对应的是公立医院，它在医疗机构中占据着主导地位，所用资金由政府拨款，收入也会纳入国家财政，规模较大，数量较多，具有很强的行业优势，但也会成为其发展的障碍。
当前，国家对事业单位进行改革，对医院的扶持力度较小，公立医院的资金来源不仅要依靠财政，更有自有资金，其管理和经营也呈现市场化发展趋势。
但一些医院并不适应这种改变，没有做好转型的准备，资金管理意识和手段存在不足。
在这种情况下，医院要做好经济管理工作较为困难，经常出现超预算的现象。
一些医院会规划、制定下个季度的成本预算和工作计划，但在实际操作中容易受多种因素的影响，实际投入成本较高，如一些医院在购买大型医疗设备时，采购人员不考虑实际需求，大量购买，超出原有的成本，这会给医院资金管理带来挑战。
（二）没有制定健全规范的成本管理制度医院在运营、管理中会注重提升经济效益，并不会深入探究和思考成本方面的问题，从成本核算角度来说，一些医院只是简单地计算科室效益和成本，没有看到效益和物资购置成本之间的联系，很难为后期医院的决策提供依据。
另外，从医院的管理制度来看，当前成本核算出现了许多问题，如果没有健全的成本核算体系，医院便不能全面管理和监督，内部的档案管理和会计数据的管理也会出现问题。
此外，医院会计电算化应用还不够完善，实际应用效果较低，只有简单的会计流程，这会影响会计核算工作的开展。
（三）成本管理意识较弱在以往的成本精细化管理中，因缺乏有效的奖惩机制，成本管控的效果对各科室的绩效几乎不产生影响，这就使得很多员工认为成本精细化管理并不重要，在日常也不会积极参与到这些工作中，导致全成本精细化管理流于形式，很难起到应有的作用。
提升精细化管理水平 促进医院提质增效——以Z医院为例
医疗卫生行业受国家宏观政策影响巨大，上海市卫健委和医保局积极响应国家医改要求，近几年已全面实施药品、耗材零加成，医保日常监管和信息技术监管力度加大，对医院的医疗运营提出了更高的要求。
为尽快适应医疗改革的要求，医院正不断探索如何提高管理效率，以实现社会效益和经济效益并重的可持续发展。
一、Z医院的基本情况Z医院是一所集医疗、急救、预防、康复、保健、科研和教学于一体的二级甲等综合性医院，是央企投资的非营利性医疗机构，是上海市医疗机构设置“十三五”规划中区域医疗中心之一。
总核定床位751张，实际开放1020张。
学科设置齐全，医院是国家“爱婴医院”、全国百姓放心示范医院、全国心脏康复基地、全国爱心护理工程建设基地，拥有上海市全类别职业健康检查资质、上海市工伤康复定点资质，是上海市康复医学会康复教育培训基地，是武汉科技大学医学院、上海中医药大学康复医学院、安徽医科大学等高校教学、实习医院，蝉联上海市文明单位、上海市平安单位、上海市治安合格单位等多项荣誉称号。
二、精细化管理内涵精细化管理是一种理念，一种文化。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
精细化管理普及应用是在20世纪50年代的日本，丰田生产方式（TPS-Toyota Production System），即中国认为的精益生产。
它是种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理理念应用在医院管理中，应通过提供高质量的产品和服务以避免资源重复投入，并设计适合医院运营要求的管理流程以管控成本，促进医院社会效益和经济效益双丰收。
三、Z医院精细化管理的应用实践（一）坚持党的领导，通过各级党组织以开展主题党日活动为抓手，进一步明确责任，落实责任主体，确保精细化管理落地各党支部按照医院党委工作要求，联系支部管辖范围的部（科）室实际业务工作，结合下阶段发展目标，深度挖潜，勤学勤思，开放多角度思维方式，改进工作作风，将学习成果合理运用到实际工作中，对做过的工作进行反思总结，汲取经验教训，提高素质能力，增强业务本领，以科学的态度和求实的精神，有针对性地突破重点、难点工作，树立一心为群众的服务意识，提高自重、自省、自警、自励的廉洁意识，促进本部（科）室的高效率、高质量运转，保障医院良好可持续发展。
医院精细化管理PPT
精细化管理基础知识
3.精细化是一种管理文化
体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流的 组织卖产品，二流的组织卖标准，一流的组织依靠 文化影响。精细化管理在医院组织内部形成一种文 化氛围后，就会在全体员工之间、各个操作流程、 操作环节之中流动形成一种自觉与自愿，这是一种 理念的更新，更是一种管理的自我要求，是建立在 精细化基础上的主流文化氛围。
精细化管理基础知识
四、精细化管理的主要内容是什么？
精细化管理是一个贯穿全程的管理模式，要求把精细 化管理的思想、作风、态度要贯彻到整个医院的所有 管理活动和操作过程中。
主要包括精细化的操作、精细化的控制、精细化的核 算、精细化的分析、精细化的规划五个基本方面。
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精细化管理基础知识
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1.精细化的操作
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4.精细化是一种环节管理
精细化管理的实现更注重于环节的衔接。环节的流 畅与自然过渡是医院精细化管理的难点所在。医院 组织管理的有效与效率体现，就是在医院管理的衔 接过程之中。在医院，由于对疾病的诊疗涉及到多 学科、多部门、多体系的分工配合，如医生、护士、 医技检查人员、后勤服务人员、财务收费人员的相 互配合；在治疗过程中，还涉及到同一服务体系中 不同班次人员之间的交接，由此而产生的各种交接 班制度等，因此各种诊疗服务环节之间衔接的精细 化管理，是体现医院管理是否高效的重要标志之一。
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精细化管理基础知识
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三、如何理解医院精细化管理
1.精细化是一种管理方法
管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的 操作流程，以及基于操作流程的管理工具；在现代医院管理中，现行医疗制度的执行，比如十二项核心制度、护理的三 查七对制度、检验报告的核对制度等管理中的各种规章制度，都有一整套可以量化的标准和操作的流程。但实际的医疗 操作和医疗管理过程中，尚缺乏一些环节与流程的操作标准，如转科过程中的交接、住院病人院内检查过程中的看护等， 这是在精细化管理过程中，需要制订和补充的。用精细化的管理，可以降低医疗风险、减少医疗差错的发生几率，提升
延边大学附属医院：探索非营利性医院跨越式发展的新模式
延边大学附属医院：探索非营利性医院跨越式发展的新模式佚名
【期刊名称】《中国医药指南》
【年(卷),期】2006(000)008
【摘要】医院发展凝聚了领航者的心血一个知名的好医院，凝聚着医院管理者的辛勤汗水。
医院的发展与管理者的领导能力息息相关。
作为医院管理者．金海具有突出的超前意识和创新能力、杰出的组织才能和领导能力，善于对抽象工作进行客观分析．并提出具体可行的战略设计，对医院学科建设、人才培养、事业发展发挥了重大作用。
【总页数】3页(P114-116)
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
【相关文献】
1.关于新农村如何实现跨越式发展的哲学思考——以和谐为核心,以模型为手段,探索新农村建设的新模式 [J], 侯丽平
2.探索医院后勤社会化改革的新模式--以青岛大学附属医院当前后勤管理运行机制为例 [J], 于蔚;王洪涛;李倩
3.探索“互联网+档案”新模式引领档案跨越式发展 [J], 叔丽霞;
4.探索新思路构建新模式——浅谈如何实现宁夏农垦中专学校跨越式发展 [J], 刘华
5.探索非营利性医院专业技术人才管理新模式:把医生还给患者 [J], 张正
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医院引入“品管圈”用精细化管理解决顽疾
医院引入“品管圈”用精细化管理解决顽疾第一篇：医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾医院门诊人满为患，这使就诊的气氛显得更加烦乱嘈杂，各大医院为此增派医生，增开诊室，超负荷运作。
然而，问题依然没有得到缓解。
有没有更科学的办法呢？医院如果可以转变管理观念，从管理上入手，完善就医环境，优化就医流程，就可以得到事半功倍的效果。
就医难不但困扰着患者，也同样困扰着医院，因为医院人多，尤其是儿科、超声影像科，等候时间过长，错过了叫号不让插队，家属多有抱怨，这让医院也很为难。
对此，徐汇区大华医院将企业管理的“品质管理圈”模式引入医院管理当中，研究诊室的各类顽疾，并针对问题，提出改进方案。
这种管理模式让徐汇区大华医院尝到了甜头，医院环境的改善和看病流程的优化使得医院的工作效率大大提高，医患关系也得到了改善。
“品质管理圈”也叫“品管圈”，是企业常用的管理工具，强调由工作场所的人自发组成小圈子团体，集思广益，解决工作现场的问题。
它的主要理念在于分析真正问题的所在，并找出相应解决问题的办法。
目前，大华医院的10个科室已经建立了品管圈。
圈子的成员致力于发现并解决其所在科室的管理细节问题。
针对就诊秩序乱的问题，徐汇区大华医院的儿科主任王岭和她的圈子花了两周的时间对各种可能的影响因素进行了归纳总结。
并根据问题出现的频次，分析出主次矛盾，最终将这些因素列在一张图里。
经过考察后发现，就诊秩序乱大致有设备、患者、医务工作方法、业务水平、环境等五方面的原因。
了解到问题的所在，接下来的事情就是一一对症下药。
医院随后在楼道转角增设显示屏、扩音器；在门诊候诊走道安装了排风扇和电风扇，加强空气流通；联系广告公司制作就诊流程；让护士提醒候诊患者玩手机、iPad时调静音……对于如何缩短检查区患者的等候时间，医院超声科科主任虞梅和科室同仁掐秒表计算如何缩短患者候诊时间。
他们发现在就医流程上稍作改变，就会节约出一部分时间。
医院精细化管理
医院精细化管理随着医疗条件的不断改善，人们对医疗服务质量的要求也日益提高。
医院作为为人们提供诊疗服务的重要机构，在提高诊疗及服务质量的同时，也需要提高管理效率和提升医院运营效果。
因此，一个良好的医院精细化管理系统对于医院的发展和运营具有非常重要的作用。
医院精细化管理是指各种管理活动的全面规划、高效执行、持续评估和持续改进，以实现医疗资源的最优化配置、每位患者的满意度、医院的社会责任，同时满足医疗市场和医疗行业的需求。
通过这种管理方式，医院可以有效提高运营效果和管理效率，减少医疗事故发生率，提高医疗服务质量和患者满意度，同时保证医院利润的可持续增长。
医院精细化管理需要从以下几个方面入手：1. 加强组织架构建设建立完善、科学、合理的组织架构，明确各职能部门的职责和权责，确保医院所有管理活动按照正确的流程和标准进行。
同时，按照各岗位能力需求和资源水平开展员工培训和考核，提升员工的管理能力和工作效率。
2. 优化医疗流程建立高效的医疗流程，提高医院工作效率，并降低患者等待时间和医疗成本。
医院可以通过合理的流程安排和信息化系统的应用，实现各个环节的无缝对接，最大限度地减少人工干预，确保医疗流程科学化、规范化和信息化。
3. 强化医护人员管理医院必须加强对医护人员的培训和管理，促进其专业技能的提高和业务能力的提升，进一步提高医护人员的服务品质和诊断准确度。
同时，对于长期服务于医院的高素质医护人员，医院应该给予一定的荣誉和奖励，保证医务人员的工作积极性。
4. 实施质量评估建立全面的质量评估制度，对医院的各项管理活动进行细致的定量评估，包括患者满意度、诊疗质量、医疗费用、医疗设备设施、医护人员素质等方面，及时发现问题并采取有效措施加以解决。
总之，医院精细化管理是一个重要的管理系统，它的目的是为了最大程度地提升医疗服务质量和患者满意度，同时降低医疗成本，增强医院的管理效率和服务能力，从而促进医疗事业的长期健康发展。
因此，每个医院都应该根据自身的情况，结合市场需求和患者需求，确立适合自己的精细化管理模式，并逐步落实和完善，这样才能真正实现医疗服务的升级和提升。
医院精细化管理实施方案
医院精细化管理实施方案一、建立精细化管理的组织机构1.成立专门的精细化管理团队，由医院领导、科室主任和相关部门负责人组成。
2.建立精细化管理工作领导小组，负责全面领导和协调医院的精细化管理工作。
二、制定精细化管理的目标和指标体系1.确定医院的发展目标，要求精确、可操作，并与部门和个人的目标相衔接。
2.制定科学合理的绩效考核指标体系，包括质量指标、效率指标、满意度指标等。
三、建立全员参与的管理模式1.建立全院的工作岗位责任制，明确各部门和个人的职责和权责。
2.发挥团队合作的作用，推动部门间的合作与协调。
重视横向联动，减少管理环节，提高工作效率。
四、建立绩效考核与奖惩机制1.建立科学合理的绩效考核体系，将绩效考核与个人薪酬挂钩，形成激励机制。
2.建立严明的奖惩机制，奖励先进个人和团队，惩罚不合格行为和工作不到位的人员。
五、完善信息化管理系统1.建立全院信息化管理系统，实现医院内部各类管理信息的集中管理和实时传递。
2.利用信息化手段，对医院各项管理活动进行动态监控和分析，为决策提供科学依据。
六、加强教育培训和技能提升1.组织精细化管理培训班，培养医院管理人员的管理思维和能力。
2.注重员工技能的培训和提升，提高医院工作人员的专业水平和综合素质。
七、强化沟通与协作1.建立医患沟通渠道，及时了解患者的需求和意见，改进医院的服务质量。
2.推行跨部门的沟通与协作，促进医院的内部整合和协同。
八、持续改进和创新1.积极开展问题分析和改进活动，找出存在的问题和不足，制定相应的改进措施。
2.鼓励员工提出创新意见和建议，倡导全员参与改进和创新。
通过以上的实施方案，医院可以逐步实现精细化管理，提高医院的效率和质量，提升患者的满意度，推动医院的和发展。
医院精细化管理是一个系统工程，需要全院上下的共同努力和持续推进。
精细化医院管理实践报告(2篇)
第1篇一、引言随着我国医疗改革的不断深入，医院管理的重要性日益凸显。
精细化医院管理作为一种科学、高效的管理模式，已成为我国医院提升管理水平、提高医疗服务质量的重要途径。
本报告以某三甲医院为例，对精细化医院管理的实践进行总结和分析，以期为我国医院管理提供借鉴。
二、精细化医院管理的内涵精细化医院管理是指在全面、科学、系统的基础上，通过优化管理流程、提高管理效率、强化质量控制，实现医院资源合理配置、医疗服务质量持续提升的管理模式。
其核心内容包括：1. 精细化人力资源管理：通过优化人员配置、提升员工素质、完善激励机制，提高医院整体人力资源管理水平。
2. 精细化医疗质量管理：通过建立科学的质量管理体系，加强医疗质量监控，确保医疗服务质量。
3. 精细化运营管理：通过优化资源配置、提高运营效率，降低成本，实现医院可持续发展。
4. 精细化信息管理：通过信息化手段，提高医院管理效率，实现数据共享，为决策提供依据。
三、精细化医院管理的实践1. 精细化人力资源管理（1）优化人员配置：根据医院发展需求，合理配置各科室人员，实现人力资源优化。
（2）提升员工素质：加强员工培训，提高员工业务水平和综合素质。
（3）完善激励机制：建立健全绩效考核体系，激发员工工作积极性。
2. 精细化医疗质量管理（1）建立科学的质量管理体系：制定医院质量手册、程序文件和作业指导书，确保医疗服务质量。
（2）加强医疗质量监控：设立医疗质量管理委员会，定期开展医疗质量检查和评估。
（3）开展持续改进：针对检查中发现的问题，制定整改措施，持续改进医疗服务质量。
3. 精细化运营管理（1）优化资源配置：根据医院发展需求，合理配置医疗设备、药品等资源，提高资源利用率。
（2）提高运营效率：加强成本控制，提高医疗服务效率。
（3）降低成本：通过精细化管理，降低医院运营成本，实现可持续发展。
4. 精细化信息管理（1）推进信息化建设：建立医院信息系统，实现信息共享，提高管理效率。
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延边大学附属医院（延边医院）
Y a n b i a n U n i v e r s i t y H o s p i t a l
全院“一张床”的精细化管理模式
旧医改（1985-2008年）
新医改（2008年至今）
• 以市场化为特征的医疗体制改革。
•1985年国务院批转了卫生部《关于卫生
工作改革若干政策问题的报告》。
•1992年国务院下发《关于深化卫生改革
的几点意见》。
•2003年SARS事件显现旧医改的漏洞。
•2005年国务院发展研究中心报告称中国
医改从总体上讲是不成功的。
•以人为本的医疗体制改革。
•2006年成立 “医改协调小组”开始新医
改的探索。
•2008年《关于深化医药卫生体制改革
的意见》开始在网络上征求意见。
•2009年1月在国务院常务会议上新医
改方案获得原则通过，4月《关于深
化医药卫生体制改革的意见》下发。
我国医疗体制改革的发展阶段
随着我国改革开放和经济体制改
革的推进，卫生改革也从微观到宏观、从局部
到整体逐渐深化。
2008年《关于深化医药卫生体制改
革的意见（征求意见稿）》全文公布，新医改在争论中破冰。
2009年1月21日，国务院常务会议通过《关于深化医
药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生 体制改革实施方案》，新一轮医改方案正式出台。
新医
改方案的出台，不仅给医院的发展带来了前所未有
的机遇，也让医院面临着严峻的挑战。
1医药卫生体制改革
n 2009年4月，国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，新一轮医改启动。
n 2012年，国务院出台《“十二五”期间深化医药卫生体
制改革规划暨实施方案》，医改进入新的实施阶段。
n 2013年、2014年，国务院办公厅分别印发了“关于深化
医药卫生体制改革主要工作安排的通知”，加快推动公立医院改革。
n 2015年9月，《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，规划新的就医格局，促进优质医疗资源下沉。
标志医改进入新阶段，医疗服务发展模式开始转型。
2医改的重点和难点是公立医院改革
n 2012年6月，国务院办公厅印发《关于县级公立医院综合改革试点的意见》，加强以人才、技术、重点专科为核心的能力建设，力争使县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县。
n 2015年5月，国务院办公厅下发《关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》，在全国所有县（市）的县级公立医院破除以药补医，以管理体制、运行机制、服务价格调整、人事薪酬、医保支付等为重点，全面推开县级公立医院综合改革。
n2015年5月，下发《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，部署深化城市公立医院综合改革，到2017年，改革试点全面推开。
力争到2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右；百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到20元以下。
—《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的若干意见》，加强民族医医 疗机构服务能力建设，加强民族医药教育，加强民族医药继承和科研 工作，建设民族药研发基地，促进民族医药产业发展。
—《关于印发关于建立国家基本药物制度的实施意见的通知》，到2020年 ，全面实施规范的、覆盖城乡的国家基本药物制度。
—《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》，放宽社会资本 举办医疗机构的准入范围，改善社会资本举办医疗机构的执业环境。
—《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》，到2020年，健康服务 业总规模达到8万亿元以上。
—《“健康中国2020”战略研究报告 》，到2020年，主要健康指标基本 达到中等发达国家水平”，卫生总费用占GDP的比重达到6.5%～7%,提 出了推动卫生事业发展的8项政策措施。
—《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，促进优质医
疗资源平稳有序流动和科学配置，推进医师合理流动。
—《关于印发进一步改善医疗服务行动计划的通知》，作为2015-2017年
卫生计生系统重点工作，与深化医药卫生体制改革的各项重点工作统筹
协调、同步推进。
—《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》，进一步放宽社会
办医准入，同时控制公立医院规模。
—《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》，合理确定全国
2020年医疗卫生资源总量标准，2020年每千常住人口医疗卫生机构床位 数控制在6张，不低于1.5张床位为社会办医院预留规划空间，同步预留 诊疗科目设置和大型医用设备配置空间。
2015年9月，国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设
的指导意见》，明确各级各类医疗机构诊疗服务功能定位：
城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务。
城市二级医院主要接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后
恢复期患者及危重症稳定期患者。
县级医院主要提供县域内常见病、多发病诊疗，以及急危重症患
者抢救和疑难复杂疾病向上转诊服务。
基层医疗卫生机构和康复医院、护理院等（以下统称慢性病医疗机构）为诊断明确、病情稳定的慢性病患者、康复期患者、老年病患者、晚期肿瘤患者等提供治疗、康复、护理服务。
延边大学附属医院（延边医院）
Y a n b i a n U n i v e r s i t y H o s p i t a l。