浅析企业亏损的内因及治理对策

XXXXXXXXXXXXX XXX
毕业论文（实践）报告
系别会计系
专业会计与审计
年级 2009级
学制三年
学号 XXXXXXXXXXXXXX
姓名 X X X
二O 一二年六月
目录
一、企业亏损的含义 (1)
二、企业亏损的表现 (1)
（一）企业的价格低 (1)
（二）企业的成长速度慢 (1)
（三）企业的运营效率低 (1)
（四）缺少基本的管理控制系统 (1)
（五）人才资源流失 (2)
（六）服务质量下降 (2)
（七）企业发展停滞不前 (2)
（八）多次变革或者创新的失败 (3)
三、我国企业亏损现状分析 (3)
四、企业亏损的原因 (4)
（一）管理不健全，经营者管理不善 (4)
（二）企业资金紧缺，融资困难严重制约企业发展 (6)
（三）企业管理者自身存在问题 (7)
五、企业亏损的治理对策 (8)
（一）建立健全的管理模式，强化企业内部管理 (8)
（二）经营管理者采取的措施 (9)
（三）强化内部人员的管理，加大技术创新力度，增强自身生存和发展能力. 10 （四）拓宽融资渠道，建立多元化的融资市场 (10)
（五）提高管理者的决策水平 (11)
六、结论 (11)
致谢 (12)
参考文献 (13)
浅析企业亏损的内因及治理对策
【摘要】企业在国民经济中占有着越来越重要的地位，它们是经济增长的主要源泉和推动技术进步的主导力量。

近年来，在加快改革开放，加快发展经济的条件下一方面工业经济以较快的速度增长，但另一方面亏损也在同步甚至超常上升。

而国内企业亏损的原因有很多，有市场的原因、政策的原因等等，但更多属于生产经营中的原因，在我国普通的行业中，企业在面对同样的各种外部问题的条件下，有的盈利，有的却是连年亏损。

盈利企业的经验各不相同，亏损企业却有共同的特点，浪费惊人、管理混乱、后劲不足、缺乏约束机制等，大面积的企业亏损,致使相当一部分地区财政问题日益突出,收支无法平衡,赤字居高不下。

所以加大融资,搞好管理和优化产品质量是摆脱困境的必由之路和当务之急。

【关键词】企业亏损原因分析治理对策
一、企业亏损的含义
净利润为负值的绝对亏损是显而易见的，那么相对亏损则具有极强的隐蔽性，明明是已经深陷其中，但是企业自身很难主动发现，尤其伴随整体经济、行业快速发展的时候，这种情况就越发明显，因为企业确实表现“同步”发展。

这种相对亏损因为隐蔽性强会给企业带来极强的破坏性，并且当这种破坏性表现出来的时候，隐性的相对亏损就会最终转化成为显性的绝对亏损。

二、企业亏损的表现
（一）企业的价格低
企业产品的市场竞争价格长期低于行业平均价格，以及企业的成本高于行业的平均标准，这些都将直接导致企业的盈利能力低于行业的平均标准，这是典型的相对亏损。

（二）企业的成长速度慢
企业的成长速度低于行业的平均增长速度，这是一种典型的价值折损。

中国经济的高速发展，以及政府鼓励发展的优惠政策，促使很多行业发展极为迅速。

（三）企业的运营效率低
企业的运营效率低于行业的平均运营效率，这种情况更加隐蔽，很多企业之间因为互相认定对方为竞争对手而较为敌对，极少进行沟通和交流，因此，企业并不了解其他竞争对手的运营情况。

（四）缺少基本的管理控制系统
中国企业经历的发展历程时间不长，很多企业都是新千年以后快速成长起来的。

在发展过程中，为了生存、发展，大多企业把重心放在业务开拓方面，企业的管理控制系统基本停留在“自然发展”的状态中，企业缺少清晰的战略规划，组织结构也是根据需要自然过渡而来的，这些正是东西方企业最大的差距。

欧美企业来到中国发展，用的人还是中国本土的人，但是欧美企业在中国可以发展的很强、很大；反之，同样规模的中国企业很少，即便存在,管理风格、效率也完全不一样，为什么呢？唯一区别的就是管理控制系统的差异，欧美企业经过数百年的调整、优化，管理控制系统已经非常成熟，这种差异影响到企业的成本管控、运营效率等方方面面。

直到现在，还是有很多企业资深的管理人员无法描述管理控制系统的基本概念，这些企业驾驭资产有效配置创造财富的能力依然是个问
号？当企业都呼唤执行的时候，却无视战略执行就是高度依赖管理控制系统，企业需要调整自身不足的部分，使自己“扭亏为盈”。

（五）人才资源流失
人力资源快速流失，这已经是企业的一种危机了，代表企业的“能力”正在不断地丧失，同时不断增加了企业在人力资源方面的沉默成本。

很明显，企业需要招聘新人来替代那些流失的人员，新人上岗不但有周期，而且需要有个熟悉岗位和培训的过程，这个过程的成本在流失人员那里已经支付过了，现在需要在新招聘人员的时候，重新支付一次。

除了增加成本之外，那些关键岗位离职的人员也会让企业丧失部分的能力，企业缺乏这些能力的时候，战略就无法有效地实施，或者需要延长更多的时间来弥补。

此外，人力资源的流失也是企业缺乏管理控制系统，并且缺乏有效的激励策略所导致的，是一个多维度关联的问题。

企业需要快速调整自己一系列的策略及对策，有效“扭亏为盈”。

（六）服务质量下降
服务、质量快速下降，这也是企业危机的一个重大信号。

如果是与企业过去相比，服务、产品质量有所下降，很可能是企业内部系统管控出了问题，如果长时间保持这种情况，必然造成客户的不满以及客户的流失，会直接导致业绩的下降，最终会演变成企业的危机，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损。

如果与外部比对，服务、产品质量快速下降，则是企业失去竞争力的明确信号，通常情况，是竞争对手引入了新产品或者新服务的时候，此时企业无论因为战略判断失误，还是战略实施不足，都会因为竞争对手引入有极强竞争力的产品而导致客户对我们服务、产品不满，客观造成服务、产品质量的“快速下降”，很简单，竞争对手提高了竞争优势。

面对这种情况，企业需要非常快速的“扭亏为盈”，跟上竞争对手的步伐，同时不断创新。

不然，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损，企业就会失去战略调整的最佳时机。

（七）企业发展停滞不前
企业发展长期停滞不前，竞争对手却在快速的发展。

很多企业发展到一定阶段，会表现出一定的满足感，甚至的优越感，就像龟兔赛跑中的短期优胜者兔子那样。

当这种优越感从企业的高层传达到基层，并在一个阶段形成企业的文化的时候，企业的危机也就悄悄地降临了。

当然，企业没有明确的竞争战略也会导致企业的发展停滞不前，竞争战略通常由企业高级经营者提出，并明确的转达给各级部门管理人员，这是企业参与市场竞争明确的策略，很多企业没有提出明确的竞争策略，管理人员、具体经办人员仅是按照自己“理解”的公司的意图去执行，结果可能是各自为政，很难一致。

另外，公司缺少危机意识也是一个重要原因。

竞争对手的快速发展是一个危险的信号，说明我们在本轮竞争过程中，没有赢得应有的市场份额。

相对竞争对手的快速发展，我们缓慢发展都是相对亏损，更何况停滞不前。

（八）多次变革或者创新的失败
无论变革还是创新，对企业而言，本身就是一种挑战。

如果这种挑战来与企业外部，企业就属于被动变革。

造成被动变革的外部因素有很多，包括：竞争环境的改变、市场地位的改变、技术趋势的变化等等，这些变化一旦发生，就会迫使企业快速采取变革的对策，通常战略的时间窗口会变得非常紧张，如果企业无法抓住，时间窗口会瞬间关闭, 最终会演变成企业的危机，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损。

如果这种挑战来自于企业内部，企业有可能会采取主动变革。

变革通常会面对强大的内部阻力，因为变革会改变企业权力、利益的重新分配，通常最大的阻力来自于公司的高层管理人员，因此，这种内部的主动变革依赖于经营者强而有力的推动，经营者此时是变革的“发动机”,变革的效率决定于发动机的功率。

与变革相关的另外一个要素是时间，通常是时间要求越紧迫，变革会愈加激烈，激烈的变革难度会更高，失败的可能性会更大。

无论上述八种情况的那一类，毋庸置疑，都是相对亏损的一种表现，企业通常把亏损的概念停留在损益表上显示负值的绝对亏损上，而很少有企业主动意识到，企业很可能就处在相对亏损的状态中。

那么，危机已经悄然来临，如果我们不采取任何“扭亏为盈”的策略，隐性的相对亏损很快就会转化成为显性的绝对亏损。

三、我国企业亏损现状分析
随着中国经济的快速发展，有些企业随着经济发展的脚步，赢得了先机。

走在时代的前沿。

但也有些企业由于种种的原因，跟不上时代的步伐，逐渐的被社会所淘汰，大面积的企业亏损，致使一部分地区财政问题日益突出,收支无法平
衡,赤字居高不下。

企业自身也由于亏损而后劲不足,发展难以为继。

改革开放以来，我国的企业经历了一段时间的快速增长以后，目前面临着如何继续增长的困惑，如何在竞争激烈的现代社会中脱颖而出。

摆在我们面前的问题是企业普遍缺乏自己的品牌，在激烈的竞争中缺乏竞争力，部分企业缺乏商业信誉也是亏损的重要原因。

再加上原材料的价格上涨，产品成本增加。

供需失去平衡，导致企业利润下降甚至亏损。

虽然有部分企业是由于国家宏观调控机制的影响，涉及到国计民生的企业是政策性亏损，但大部分还是由于自己内部的原因所致。

过去人们对企业亏损的分析，多数集中在管理体制不顺、价格因素不合理、原材料上涨和成本增大、信贷不足而影响规模经济的发展等外部原因，而对企业自身存在的问题分析不多，有的甚至讳莫如深。

客观地说，造成企业亏损固然有体制，价格和成本上涨等外部因素，但企业自身存在的问题也不容忽视。

在外部条件逐步改善的情况下，切实解决企业的内部问题，坚持双管齐下，才能逐渐改善企业经营状况。

四、企业亏损的原因
（一）管理不健全，经营者管理不善
1、企业财务管理不健全
对现金管理不严,造成资金闲置或不足。

有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业资金使用缺少计划安排,片面考虑季节价格的波动,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。

应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。

原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。

存货控制薄弱,造成资金呆滞。

很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。

重钱不重物,资产流失浪费严重。

不少企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,财务管理职责不明,资产浪费严重。

2、内部控制不健全
内部控制是一个严密完整的体系,但是实践中我国企业内部控制却存在很多问题。

具体表现为:
第一,内部环境相对滞后。

如公司治理不完善,董事会、监事会之间没有形成相互制约的机制,导致高层管理者控制权过分集中,管理层对内部控制不重视,甚
至违背内部控制制度。

第二,企业风险评估意识淡薄。

内部控制对风险的管理应以预防为主,而现在有的企业内部控制制度强调的是对企业业务环节的控制及事后监督控制,缺乏科学合理的风险预警机制,忽视了对突发性事件的预防,不能对企业业务工作中可
能出现的问题及时警示和发现,而且企业在经营管理过程中对风险缺乏严格有效的决策机制,企业所面临的风险大小取决于企业管理者个人的风险偏好,管理者
风险意识薄弱,风险管理工作就薄弱,重大风险事件发生的概率就高。

3、企业人力资源管理不善
技术人员流失严重，科技人才缺少，研发费用投入不足，影响产品竞争力。

目前企业发展与人力资源匮乏之间的矛盾非常突出，企业缺少科技人才，技术人员流失严重的问题，追其原因，主要是由于资金缺少、企业效益不高、用人政策制度不完善等因素造成的。

主要表现为企业目前现有的许多专业技术人员，包括熟练工人都难以留住，人才流失比较严重，大多企业近年很难招到专业研发人员，科研人才更少。

因此企业普遍存在着科研机构不健全、研究开发人才缺、新产品研发费用投资不足等问题。

企业缺乏技术人员、研发人才，产品更新换代速度迟缓，大都定位在市场大路产品上，自主开发能力比较薄弱，独立拥有的品牌产品较少，缺乏真正的市场技术竞争。

因此，对外技术依赖比较强，产品市场竞争力弱。

据《重庆时报》2010年5月2日的报道，员工跳槽成企业最大亏损。

在经济危机下，重庆企业最大亏损在哪里？重庆一家在行业全球排名第二的企业用数据说：“我们公司5000员工，一年有40%跳槽去了别的公司或者沿海。

在经济危机的大环境下，人才流失成了企业最大的亏损面。

据《中国期刊网》的报道：现代饭店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，笔者针对沈阳市的酒店业的行业人员流失这种现象在经济、服务质量以及对在职员工的士气上对酒店所产生的不良影响进行了列举，并从东北地区的季节性、员工的年龄结构以及酒店内部文化制度等方面对产生这种现象的原因进行了剖析，同时在本着从根本上解决问题的出发点上提出了一些针对性的政策，如加强企业人力资源管理、完善薪酬制度、建立企业文化等。

无论从哪些方面来考虑，酒店员工的流失，总会给酒店带来一定的影响。

企
业的发展依赖于员工的积极工作，员工是企业的管理模式和工作流程的执行者，没有稳定的员工队伍，企业很难在激烈的市场竞争当中得以发展壮大。

频繁的员工流动，将会在许多方面给酒店带来负面影响。

员工流失对酒店的影响是直接导致企业亏损的主要原因。

4、企业管理层有失真实性
管理水平的高低决定着企业生产状况跟经济效益地好坏。

从目前情况看，一些企业的管理水平不高，制度不够健全完善。

有些企业虽有较完善地制度，但在实际工作中带有非常大的随意性。

产生这种情况，有外部的客观原因，但更主要的是内部的，尤其是领导层的主观原因。

在多数的中小企业里，用人制度的缺陷是企业内因亏损的其中一个原因。

在一些私营企业里，其用人方面多半是家族式管理，管理集权化，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”，只要是家族人员就居于要职，导致公司政策制定落后、执行速度慢。

员工综合素质较低且流失率较高。

我们看到，在一些企业实行承包经营后，有些厂长、经理利用人员组阁、择聘地自主权，把家眷、亲戚安插在重要岗位，形成“家族化”格局。

根据湖南某市对四家中型企业的调查表明，行管人员近亲组合的有3家，夫妻、父子同在一厂，占据重要岗位的是正常现象。

有的企业从厂部到车间班组的财务、审核人员几乎都是厂长、经理的亲戚或亲信，这种家族化地组合，由于背离任人为贤地用人原则，使管理队伍素质下降，无法适应高水平地现代化管理要求，一起又使许多重要的管理原则和严肃地行政制度难以得到严格的贯彻执行，导致企业工作失去有效制约，各种漏洞增多，经济效益则从漏洞中流失，原来该盈利地因此而亏损，原来可小亏的也变成大亏。

（二）企业资金紧缺，融资困难严重制约企业发展
企业是繁荣地方经济的关键，但企业融资困难也是不争的事实，虽然目前企业在国民经济中所占比重逐年增大，但在国有银行贷款中，由于种种原因，这些企业的份额相对来说较少，企业至今不能很好地进入资本市场融资。

对于企业的金融服务方面的问题更为突出。

由于企业自身在资信等级、财务管理、提供贷款担保、抵押能力方面的先天不足，贷款难，结算难常常困扰着企业。

由于缺乏正常的融资渠道，它们难以从国有商业银行筹到资金，那么企业解决资金来源的途径，一是借入资金，由于数量有限，难以满足生产经营要求；二是高息贷款由于
支付的利息要远远高于正规银行的利息，增加了经营成本。

也给企业扭亏增添了难度。

由于资金严重不足，影响了企业的正常运转，限制了企业扩大再生产。

有的企业采购原材料用比同行业高的价格进行赊账购进，从而增加了企业生产成本；有的因资金周转困难，生产订单推迟，部分订单因此而取消；有的因产品单一、老化、技术含量低，缺乏竞争力，但苦于无资金进行新产品的开发，企业销售市场逐步减少，产品库存增加，影响流动资金周转，长期形成恶性循环；还有的企业已开发了新产品，但因缺乏资金，不能进行大规模生产，也不能给企业带来效益，严重者更使企业亏损连连。

（三）企业管理者自身存在问题
1、企业高层的决策失误
企业高层的决策失误，这是造成企业亏损地的最大主观原因。

有些企业经营在扑朔迷离地形势面前，对哪些项目能上．哪些项目不能上，哪些产品有利可赚，哪些产品无利可赚，哪些有开展前途，琊些没有前途，哪些能引进或出口．哪些不能引进或出口等等，心中没有大数，又不注重征求行家跟科技人员地意见．往往只凭抽象地估计加大概之类为依据．盲目拍板。

倒就像如，有的对某项产品的利润计算，仅按理论比例估计，而对实际运行中的各种非正常因素估计不够．投产后的经济效益与理论估算相差甚大；有的对引进设备就看其先进的一面，不看是否适用配套的一面，结果引入新的废旧地，贴上老本，还免不了亏损。

如华中某市一家机械企业原来经营形势还好，后来为扩大生产规模，从西欧某国引进一套具有八十年代技术水准的先进设备，原来是可以的，问题是，事前对该设备的适用性论证不够，尽管技术性能很好，但其它配套设施跟不上，只好用流动资金加银行贷款改造厂房、更新其它设备，基建跟投入超过企业的承载能力，延误了近一年地生产时间。

不仅原先估算当年投产当年收回投资地计划流产，而且造成高达600多万元的严重亏损。

即使正常投产后，没有特殊情况，其亏损额三年时间都补不起来，企业元气太伤，一蹶不振。

2、管理者投资失算
投资是扩大生产，增加产出、开辟财源地重要途径。

但是如果投资不慎，投向不准，投入不实就会得不偿失，带来无穷的后患。

近几年，随着农村棉花、大
豆产量的增加跟纺织、啤酒消费品需求的相对增长，有些地方的针织、酿酒企业便花大额投资办制纱分厂、啤酒分厂，由于国家严格控制纺织业跟啤酒工业，特别是地方中小纱厂跟啤酒厂的开展，这些没有国家户口的地方中小企业一会儿开办一企儿停办。

开开停停，不仅没有很好的效益，还导致机器锈蚀老化，造成直接亏损跟间接潜亏，有的上千万元的资金投资在半死不活的项目上，难以发挥作用，甚至拖垮了其总公司。

还有的企业基建摊子铺得过大，突破预算盘子。

投资一追再追，工期一再推延；影响技术改造进程，不能按期投产生产，如此等等。

都给企业带来不可避免的损失。

如某企业申请120万元技术改造贷款，但在实施中临时决定拿20万元投建接待大搂，致使20万元技术改造资金无着落，只好停工等待，另寻替补资金，一晃就是4个多月，仅此就减收45万元的收入。

3、企业管理者对费用的失控
非生产经营性费用增长是企业开展过程中越来越突出的问题。

而造成费用膨胀，与企业的领导者及其对制度的执行不严有很大关系。

有的领导思想不端正，认为现在工作要放开搞活，就是要舍得花钱，费用上升是正常的，有的领导治厂无方，又不懂得财务预算，许多关键性开支控制不住；有的领导自身素质不好，带头违反财务制度，使下属人员有机可乘。

我们看到，在一些企业，从厂长、经理到一般的管理人员出行一定要坐豪华轿车，一定要抽高档香烟，一定要喝名酒佳饮，一定要到舞厅赌场才能够达到高层的身份。

有些领导出差坐飞机、住宾馆、逛景点，出手阔绰，开销惊人；有些企业对上级来访、部门审计分析等活动，都以高规格设宴招待，且陪客一大帮，动辄几大桌，一餐上千元甚至几千都是常见现象。

如此这般，使得企业的非生产性开支膨胀。

有些企业产值仅二三百万元，但每年仅非生产性的不合理开支就高达二三十万元，其中大部分开支都可以压缩，但由于领导思想上的问题和制度上的漏洞得不到有效的控制，直接影响到企业的经济效益。

像这样的体制和超常的浪费现象，企业经营怎能不亏损呢？
鉴于上述企业亏损的内因，总结出如下几点解决的对策：
五、企业亏损的治理对策
（一）建立健全的管理模式，强化企业内部管理
高层管理者对低层管理人员的管理实行分级管理。

发挥管理者的计划职能,
设定主要目标和必须完成的任务。

以及完成认务的组织方法,预测本机构未来所需的必备条件,建立目标,确立必须取得的产量或成果。

安排次序,确立为了达到目标应先完成什么后完成什么,什么是完成计划情况的先后顺序。

预算,按需要分配资源、人力、设备和经费以求完成计划。

管理者发挥组织职能,挑选和培训员工来确保工作的完成,制定出要走什么道路的管理模式。

要按现代企业制度的要求完善监督机制，完善公司法人治理结构；要建立适应市场经济的企业管理模式，建立和健全企业经营的激励和约束机制，实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩，调动经营者的积极性。

要加大人才引进力度；要强化企业产品质量管理，加快企业质量认证和产品免检的进度；强化企业成本管理、资金管理，努力降耗节能；加强企业销售市场分析及预测。

（二）企业管理者采取的措施
1、应增强经营者的责任意识
企业无论是国营的还是集体的，无论是大中型企业还是一般性企业，无论是直接因紊造成还是间接固紊所致，其亏损问题的存在，都与企业经营者的主观因索有关。

我们看到，凡生产经营搞得好的企业，企业负责人都有强烈的事业心和责任感，决策慎之又慎，管理一着不松}而穑得不好，或不甚理想的企业，尤其是亏损严重的企业，固然有外部的和其它的原周，但主要责任在领导班子及其主要负责人。

有些负责人不仅有能力问题，而且事业心和责任感不强。

因此，要扭转企业亏损，首先要解决企业责任人的问题。

作为经营管理者，尤其是主要负责人，应正确认识企业亏损问题及其严重性，真正从思想上重视起来，端正办企业的指导思想，才能具备扭转亏损的内在条件。

2、加大企业管理者的约束力道，强化企业制度的执行力度
从企业目前和长远发展的要求看，要按照《企业法》和中共中央、国务院关于转换企业经营机制的条例，规范企业管理行为。

要通过建立健全规章制度，重点解决管理队伍中的“家族化”问题。

提高管理水平，多方开源节流，控制各项非生产经营性费用。

加强约束力度，发挥企业党群组织和职代会的监督作用，在保证厂长经理依法行使职权的同时，对企业的经营管理工作进行必要的监督；健全内审机构，按《企业法》规定，定期审计收支财务，把对企业、对职工和对厂长负责一致起来宴行厂长向职工报告工作制度，增加企业工作的透明度}改善人。