项目管理能力模型

通过愿景领导、战略定位和系统性的全 方位考量。用它们来衡量项目经理的成 功，就如同用它们衡量首席执行官的成 描述了个人对公司相对于其竞争者的地 位的了解程度。通过对技术、营销、财 务和管理水平的比较，项目负责人应该 了解所在组织的竞争优势和劣势。 商业运营知识是对行业意识的补充，前 者关注的是组织的内部，而后者关注的 是组织的外部。商业运营知识包括透彻 理解企业文化、组织结构、商业流程和 实践。除了掌握企业的商业运营之外， 项目经理需要知道如何去改良它。
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制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执 综合管理 监控项目工作 监控项目工作 结束项目或阶段 收集需求 定义范围 范围管理 创建工作分解结构 核实范围 控制范围 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 时间管理 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 估算成本 制定预算 成本管理 控制成本 规划质量 技术技能 质量管理 实施质量保证 实施质量控制 制定人力资源计划 组建项目团队 人力管理 建设项目团队 管理项目团队
艺术性， 难以认知 和衡量
科学性， 易于测算 和展现
识别所有受项目影响的人或组织，记录 其利益、参与情况和对项目成功的影响 确定项目干系人的信息需求，并定义沟 通方法 按计划向项目干系人提供相关信息。执 行沟通管理计划、应对未预期的信息需 为满足干系人的需要而与之沟通和协 作，并解决所发生 的问题 收集并发布绩效信息（包括状态报告、 进展测量结果和预测情况） 定义如何实施项目风险管理活动 判断哪些风险会影响到项目并记录其特 评估并综合分析风险的发生概率和影 响，对风险进行优先排序，为后续分析 和行动提供基础 定量分析已识别风险对项目整体目标的 影响 针对项目目标，制定提升机会、降低威 胁的方案和措施 在整个项目中，实施风险应对，跟踪已 识别风险，检测残余风险、识别新风 险，评估风险过程有效性 记录项目采购决策，明确采购方法，识 别潜在卖方 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 管理采购关系、监督合同绩效以及采取 必要的变更和纠正措施 完成单次项目采购
识别干系人 规划沟通 沟通管理 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 风险管理 实施定量风险分析 规划风对险应对 监控风险 规划采购 采购管理 实施采购 管理采购 结束采购 高层宏观管理 项目管理办公室管 投资组合管理 全局观 愿景领导 战略定位 系统性的全方位考
理解公司的政治并知道如何巧妙地利用 政治去推进项目。组织上的睿智也要求 项目经理具有建立联盟和搭建人际网络 的能力，从而得到各部门对项目的支持 。尽管公司的资源只能资助有限的项 目，但是项目经理们应该牢记他们的同 事并非是他们的竞争者。项目经理必须 不仅要有向项目团队而且要有在整个组 织内推销各种想法的能力。为了做到这 一点，项目经理要懂得如何激励各利益 快速发展有效项目团队和在团队内建立 起协助文化的能力，从而营造出高生产 率的工作环境。速度至关重要。按时完 成项目是决定项目成功的第一要素，因 为按时完成的项目加速了产品进入市场 的时间点，才能创造竞争优势和增加市 以成就为导向的人总是随时准备采取行 动，而不是拖拖拉拉直到项目的截止日 期来临。这样的人积极寻求采取行动所 需的信息，而不是等待信息的自动到来 。他们体现了积极主动精神，但他们也 关注条理性，质量和准确度。 包括以服务顾客为导向和对人际关系强 烈的理解。这类个体富有热情，以指导 和帮助他人为乐。他或她不仅善于处理 项目团队成员间的人际关系，而且还善 于处理客户关系。项目截止日期不仅让 管理者满意，而且让客户满意。 理想的项目经理起到模范作用，对其他 员工有着积极的影响，并能提高他们的 生产效率和工作绩效。组织意识和构建 关系的能力也是该集合体的组成部分。 项目经理必须知道项目需要哪些人力资 源和怎样去获得有可能被其它项目占用 行事果断、有效的行使职权、合作精神 和团队工作的能力。团队领导力、方向 掌控力和发展他人的能力也是项目经理 应具备的其它品质。 分析思维和概念思维的结合，要求右脑 和左脑技能的平衡。也就是艺术和科学 的平衡。 自我控制、充满自信、灵敏机警和忠于 组织。卓有成效的项目经理必定是忠于 组织、项目团队和项目目标的。卓有成 效的项目经理通过行动来引领项目团队
行业意识
商业洞察力 商业运营知识
商业领导力
组织上的睿智
理解公司政治
创造高效工作环境 的能力
成就导向和善于行 动
乐于助人和为人服 务
个人品质
影响力
管理技能
认知能力
个人处事效率
制定正式批准项目或阶段的文件，记录 能反映干系人需要和期望的初步要求的 定义、编制、整合和协调所有字计划。 产生项目管理计划，通过不断更新来逐 渐完善。 为实现项目目标而执行项目管理计划 跟踪、审查和调整项目进展，已实现项 目管理计划中确定的绩效目标的过程 审查所有变更请求，批准变更，管理对 可交付成果、组织过程资产、项目文件 和项目管理计划的变更 完结所有项目管理过程组的所有活动， 以正式结束项目或阶段 为实现项目目标而定义并记录干系人的需求 制定项目和产品详细描述的过程 把项目可交付成果和项目工作分解成较 小的、更易于管理的组成部分的过程。 正式验收项目已完成的可交付成果的过 监督项目和产品范围状态、管理范围基 准变更。 识别为完成项目可交付成果而采取的具 体行动 识别和记录项目活动之间的逻辑关系 估算各项活动所需材料、人员、设备和 用品等资源种类和数量 根据资源估算结果，估算完成单项活动 所需工作时段数 分析活动顺序、持续时间、资源需求和 进度约束，编制项目进度计划 监督项目状态以更新项目进展，管理进 度基准变更 对完成项目活动所需资金进行近似估算 汇总估算成本，建立经批准的成本基准 监督项目状态以更新项目预算，管理成 本基准变更。重点资金指出与实际工作 之间的关系 识别项目及产品的质量要求和标准，书 面描述项目如何达到这些要求和标准 审计质量要求和质量控制测量结果，确 保采用合理的质量标准和操作性定义 检测并记录执行质量活动的结果，评估 绩效并建议必要的变更 识别和记录项目角色、职责、所需技能 及报告关系；编制人员配备管理计划 确认可用人力资源并组建项目所需团队 提高工作能力，促进团队互动和改善团 队氛围，以提高项目绩效 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决 问题并管理变更，以优化项目绩效