丰田公司的人才培养(最经典的人才培养)
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
36
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
25
解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
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解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
35
解说：
Step2 安排工作
丰田的人才培育
1.丰田的人才育成理念
2.「人才」可以成就企业
3.对现状台湾企业的感想与 未来人才如何培育 4.TPS的创新价值流 ( TOYOTA WAY )
丰田的人才育成理念
人间性尊重
尊重 团队合作
『人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。』 丰田英二 最高顾问
丰田的人才育成方式
OJT是基本方式(On The Job Training) 透过职场中的实际业务来进行人才育成
2.希望在工作上得到 『合理的评价』
・交付比个人能力稍微 高一点的『高目标』 ・若能跨越目标即给予 『赞美』
・若能达成目标，则给 予正当的『评价』 (加薪升格)
3.希望能从事有『挑战 ・交付个别『目标』
性』的工作
(个人挑战卡)
确立为 『此 目 标 确管立『理人体 事 确评立系『』价教制 育 确 事评训立度系『价』』练人制体
假设你就是就业者、对工作需求与吸引的重要因素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
参考:台湾就业人口对工作需求与吸引的重要因素
1.工作稳定性 2.固定薪资 3.工作地点便利 4.工作自主性 5.学习与发展机会 6.工作职场环境
2013年访问应届毕业大学毕业生(北源自上班族的渴望渴望和要求
对应
1.渴望体验工作达成的 『成就感』
度』
如果无法满足渴望的话，就会想要『离职』
〈・所与・化〈・内中小企业=节努可风无需的优 缺・・・・・依具归企企经-(力格花风点点改据省法备 属 业 业 营猎方企自感规需者型欧费格〉〉变人配企己意模求对业人式企识小时人文的习企材合-业低，以才头)美业化文无高育(时 性育公业即来化专薪成使培内的门方的间 时诚 司文培育企机式投育，业构来资人人了少来挖是材还〈 ・ 内 〈 ・ 劳 成 ・ 于计角消是是才划人极离可 需 企力风 陈优 缺企培才的育职业(育来俗 规点 点培 业花开-)公的人成型才责作的 旧〉〉养 文费日司发方任人人套出化时-与内式本义才材公将间)务育司陷及=
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
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③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
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解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
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定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
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4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田精益人才培养方案（收藏版）
丰田精益人才培养方案（收藏版）
前言
精益人才育成脉络
☉ 培养内容
☉ 培养方法
☉ 精益人才培养方案
人才育成是系统工程
人才价值流——人才培养的过程、增值的过程
在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变。
精益人才育成体系
人才育成前提条件
HR部门担任的角色
人才育成体系中，HR部门担当的角色：
1.组织者——组织和协调相关部门，建立人才育成体系、机制
2.管理者——按照相关的培养制度、规定、方案等，对人才的培养、发展进行管理
3.监督者——在人才培养过程中，对培养单位、个人的履职情况进行检查和监督
HR部门负责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
☉ 精益人才的需求进行规划
☉ 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职要求进行制定☉ 精益人才的薪酬、考核要求进行设计
☉ 精益人才的晋升与发展进行规划
☉ 修订人才培养方案与计划
☉ 营造人才培养与发展的文化氛围
☉ 制订人才培养制度
企业人才育成各阶段目标和任务。
丰田人才培养文化
丰田人才培养文化 (1)关于人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍与企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任与义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田系列人才培养指导要点
１．「改善的目的是什么」
・・・・・ 「既然顾客时刻都在变化，企业必须为了顾客持续不断地改善和创造。」
２．「不要按自己方便来工作」 ・・・・・ 「要追求如何在顾客需要的时候把需要的送达」
３．「从顾客最近的地方开始改善」・・・・・ 丰田系列的改善就是从顾客最近的地方开始。
＜例＞
～1. 为了快速低价的把品质好的产品送达顾客，不是依靠库存，而是尽可能缩 短准备周期。。
４．不因「运气不好」而终止 ・・・・・ 不是失败了就失败吧，要查明失败的真因，为了避免重复同样的失败而加以改善。 另外为了让成功变得实实在在，就需要把失败归结为自己的问题。
５．首先要丢弃【自己做的 是正确的】
・・・・・「现在做的事情很差，有无用功。还有改善的余地。」要有这样的想法
＜8种无用功＞ 1.不良／修正的无用 ・・・・ 生产出次品或者维修品，降低了品质提高了原价的无用功 功
＜无用功的认识＞ （定义） 不能提高附加价值｡描述各种现象和结果。换句话说，制造现场的无用功就是
【仅提高原价的各生产要素】 （工作和无用功）
工作（动作) 作业 ＋无用功
真正产生价值的作业業（一般2～5%左右） 纯作业
无用功（看不见的的无用功／系统的无用功） 附带作业 ４．「相比去掉一成，不如去掉・・・・・ 丰田系列的改善是一口气加速，揭示课题后进行改善。
五成更简单」
这种方式（课题解决型改善）仿佛向干抹布注入智慧使之能出水一样，一切从
头改起，并通过全员参与来实现达成。
５．「大量收集小启示」
・・・・・ 10个人每人都提出一点小启示，由团队领导进行汇总后提升为一个成果。
６．「不要变成评论家」
・・・・・ 在对手下发出命令式的指示时自己也要想到接受这个命令·指示。 共同迎难而上、思考，并提供恰当的建议。
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
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2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
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丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
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丰田-人才培养体系
专门职 2 ≥8个月
对象：新晋专2 集合教育（4日）： ·职责 ·工作推进方法2 *业务流程标准化 *执行力 *资源管理 ·TBP（基础） ·4S店研修（报告） 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·发表技巧 发表会： ·部门/全社发表 对象：专3候选者 集合教育（2日）： ·TBP（强化） ·职业生涯规划 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·A3资料交流会 发表会： ·部门发表
对象：新入社员 集合教育（4日）： ·公司历史/文化 ·公司制度 ·安全基础 ·品质基础 ·工作基础&5S ·创意工夫提案制度 ·工作推进方法 ·商务礼仪 现场研修： ·线上作业（10日）
业务职
专门职 1
（业务职→专1没有年限要求）
对象：专1/业务职 （社龄＞3-6个月） 集合教育（5日）： ·公司发展史 ·商务礼仪 ·工作推进方法1 沟通·日程管理 ·TBP（简化版） ·团队拓展训练 职场课题研修： （1个月） ·个人课题TBP实践
专门职 3 ≥2年8个月
上级专门职 ≥4年8个月 ≥8年
课长
课长基础研修 上专特别研修 新晋上专研修
对象：上专满2年 对象：课长级干部 集合教育（2.5日）： ·管理者职责 ·OJD ·TBP（基础） TMC研修（2周）： ·TMC相关部署研修 职场课题研修： （3.5个月） ·个人课题TBP实践 ·部下培养课题实践 交流会（专题）： ·非人事经理的人事管理 ·非财务经理的财务管理 ·经理人模拟仓 ·中日跨文化交流 ·QC管理者（现场课长）
技能培训老师的 技能培训老师 的 选择和培养
根据日本丰田 老师选拔条件
在全公司各个工序 内推荐选拔老师
丰田优秀人物培育方案
丰田优秀人物培育方案引言在当今激烈的商业竞争环境中，企业的成功与否往往取决于其人才队伍的素质和能力。
作为一家国际知名的汽车制造商，丰田一直致力于培养优秀人才，以推动企业的可持续发展和创新。
本文将介绍丰田公司的优秀人物培育方案，探讨其培育策略和方法，并分析其成功的因素。
1. 优秀人才的重要性优秀人才是企业成功的关键因素。
丰田深知这一点，因此不断投资于人才的培养和发展。
优秀人才具备出色的专业知识和技能，对企业的价值观和文化有深刻的理解，并具备良好的领导能力和团队合作精神。
他们能够应对不断变化的市场需求，推动企业的创新和发展。
2. 培育策略丰田的优秀人物培育方案基于以下几个关键策略：2.1 基于能力和潜力的选拔丰田注重能力和潜力的选拔，通过综合评估个人的知识、技能、经验和素质，确定适合岗位的人才。
丰田通过多个渠道招聘，如校园招聘、内部晋升和外部引进，以确保招聘到最适合的人才。
2.2 创造良好的学习环境丰田为员工创造良好的学习环境，鼓励他们不断学习和提升技能。
丰田提供丰富的培训机会和资源，包括内部培训、外部培训和跨部门交流。
员工可以参加各种培训课程和工作坊，深入学习专业知识、领导力、创新等方面的内容。
2.3 导师制度丰田实行导师制度，每位新员工在入职后，都会有一位经验丰富的导师指导和培养。
导师负责帮助新员工熟悉工作流程和公司文化，指导他们的职业发展，并提供实用的建议和支持。
2.4 绩效评估和激励机制丰田建立了科学的绩效评估体系，根据员工的绩效情况和贡献程度，给予相应的激励和晋升机会。
丰田强调公平和公正，确保评估过程的透明和客观性。
这激励了员工的努力工作和个人成长。
3. 成功因素丰田的优秀人物培育方案之所以成功，主要归功于以下几个因素：3.1 领导力的重视丰田高度重视领导力的培养，通过领导力发展计划和培训，提升员工的领导能力，并建立高效的管理层。
丰田的领导者具有良好的人际关系技巧和团队管理能力，能够激发员工的潜力，并推动团队的合作和创新。
丰田的人才培养
丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。
本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。
丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。
在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。
公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。
此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。
新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。
同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。
此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。
在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。
例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。
此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。
这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。
同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。
通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。
常亮：丰田人才培养与发展理念
作者：常亮在杰出的人才培养方面，除了通用电气、苹果电脑等少量杰出大企业以外，丰田和少数几家日本公司，可以算是做得出类拔翠的。
尤其丰田汽车，堪称精英中的精英。
丰田人才培养的成功，应该是从其人才培养与发展的理念开始。
丰田公司认为，每一项新产品的开发设计，每一个汽车原型的打造，每一次工厂的质量检测，每一项改进措施，都是培训和提升企业人员的机会。
“造车必先育人，丰田不只制造汽车，丰田还塑造人”，这都是丰田公司核心的人才理念。
当被问到“在美国讲解丰田方式时遇到的最大挑战是什么”时，丰田汽车北美制造公司的总裁酒井敦说：“美国管理者总是想当经理，而不是教师”。
酒井敦指出：“在丰田公司，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。
”丰田公司认为，丰田的许多杰出的成就，包括从一个偏僻的乡村的小公司成长为全球最赚钱的汽车企业，全球最大最成功的汽车制造商，都必须归功于其领导团队、管理者、工程师、一线制造工人以及供应商合作伙伴中的杰出人才。
丰田历届的领导人始终坚信，改公司唯一的竞争优势，竞争差异化来源就是他们所培养出来的杰出人才。
因此，培养人才，永远是丰田公司的第一要务。
与世界上绝大部分人才理念先进的公司不同的是，这种理念尽管在这一类公司中被广泛谈及，而只有丰田等少量顶尖的公司能完全付诸于实践。
丰田认为，在人才市场寻找到恰好具备生产、研发、管理和运营等各类工作中所有必要技能的理想人才是相当困难的。
丰田应该做的是投入相当的时间和精力，在全世界招募合格的可培训的人员，再将他们培养成高水平的人才。
丰田认为，一支优秀的团队绝非仅由少数几个明星队员组成，只有众多具备优异能力的队员团结一致，才能构成一支杰出的团队。
丰田认为，一个人所有的才能中，天赋只占10％，而其他90％以上的能力必须通过努力学习和不断练习与实践才能获得。
丰田员工培养成功的秘诀是：以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲望的个人），通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。
丰田人才培养办法
丰田人才培养办法人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田的人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。
丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。
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业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
面谈
C
能做
评价
理想情况
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α ”的工作
第二步、激发本人的干劲
让部下觉得 “有干劲”的工作
变成什么样的岗位？
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
人才培养
丰田“最”重要的价值观
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 =
人才 =
竞争 的源泉
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力 主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
请牢记：
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
好的工作
守则意识 使命意识 人品修养
素养
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力
通用能力
当通用能力有不足时 当素养有缺陷时 整个三角形容易向右倾 整个三角形容易向左倾倒 倒
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α ”的工作
所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。
关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。
【步骤】 ①赋予部下工作
第三步、 通过日常的跟进,使其贯彻实施
【步骤】 ①通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 ②思考为什么会出现那种“症状” ③妥善对应,“让其做,并让其学” ④把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状
让部下觉得 “有成就感”的工 作
第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
丰田公司的人才培养
对TPS理解
高品质、低成本
TPS理念
准时化： （JIT）
自动化：
人才育成
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标
● 对上司有何期待？ ● 对部下有何期待？
为了达到最重要的目标
●想把自己的工作岗位
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。 同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
智慧与改善
智慧与改善
TBP
能力改善 （问题解决） 专门技能 品质意识
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性
自己动手解决问题 进行职场改善
人才培养
心心相通地 建设团队合作精神
职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的“责任重大”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。
上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!!!!
人 才 像
创意功夫 个人的改善行为 改善
QC活动 ＴＰＳ 小组的改善行为 整体的改善行为 人才培养
工作＝问题解决＝改善
谢 谢
上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际 的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来 决定的。 上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属 如何做好工作，使下属不断提高工作的能力。
关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管理
所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。 作为“好的工作”,必须具备3个要素
好的工作
培养部下 的工作
☆让部下觉得“有一定难度”的工作
＝
☆让部下觉得“有干劲”的工作
☆让部下觉得“有成就感”的工作
充分理解工作的目的和流程；
培养部下 使之达到 具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果； 能够进行工作改善 （标准化，横向扩展）.
☆为实现公司的持续发展,培养年轻 一代。 人才培养的 必要性 ☆指导别人的过程也是上司和职场成 长的过程 ☆通过工作中的实践和指导，培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way