家乐福和沃尔玛对比

沃尔玛与家乐福在中国的扩展战略比较及其启示
摘要：沃尔玛家乐福是极具代表性的两大国际零售商，日前，美国《财富》杂志发布了2010年世界500强企业最新排名。

沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入重夺全球第一的宝座，家乐福位居全球500强的22位，零售业第2.但是在中国沃尔玛的发展却没有家乐福的发展好。

本文将对这两大零售商在华的扩张模式进行分析和探讨，从中得出启发找到中国零售业的发展之路。

关键字：沃尔玛扩张、家乐福扩张、中国零售业启示
美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，在今年美国《财富》杂志发布的2010世界500强企业最新排名中，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入夺得全球第一的宝座，家乐福以1214.52亿美元的营业收入位居22。

沃尔玛的营业收入是家乐福的3倍多，但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。

虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。

我们将对这两大零售零售巨头在华扩张模式进行分析和探讨，从中找出中国零售业可借鉴的地方，发展我国的零售业。

一、沃尔玛的中国扩张
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场。

从地域扩张来看，可以分为几个阶段，1996年——2001年入世之前，沃尔玛发展比较低调。

在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办了18家连锁店。

2002年——2004年，是沃尔玛的继续扩张阶段。

在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店。

截止2004年5月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，4家山姆会员商店和2家社区店。

2005年以来是沃尔玛的全面扩张阶段。

2004年12月11日，WTO框架下中国零售业过渡期结束，中国零售市场全面对外开放，外资零售业在中国市场准入方面，突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制：空间分布有原来的局限在一、二线城市向三线城市等所有城市开放。

下面我们就来讨论一下沃尔玛在中国的扩张模式：
（一）沃尔玛的扩张模式
1.从选址布局
沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，结果限制了来店的客流量。

2.从进入市场的方式和扩张路线
沃尔玛进入中国，选择深圳作为自己的落脚点，然后住逐步向全国伸展。

沃尔玛选择在深圳开店和设立总部会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。

因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行中国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在内地市场的发展速度。

而且在2005年以前，我国政策对外资零售业存在很多的限制，沃尔玛当时也非常严格的遵守中国的政策，完全以自主经营为主，不同于家乐福的自营+合营方式。

在扩张速度上，沃尔玛采取的是尽可能地成熟，步步为营，稳扎稳打。

3.业态选择
沃尔玛在中国的业态类型包括购物广场、山姆会员店和社区店。

购物广场是沃尔玛在中国市场进行扩张的主要业态;山姆会员店不太适应中国市场;社区店在国内市场的数量还比较少。

沃尔玛在中国刚开始时采用的是购物广场的业态。

这种业态非常设和深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入很高，观念新，并且深圳百货商店不发达，超市多为中小型超市，沃尔玛的购物广场具有很多的竞争优势，但是这种优势很快被深圳万佳抑制住了。

其实,在业态选择上,沃尔玛一直进行着本土化调整,以不断适应中国的市场。

调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连的店铺都出现了专柜，而在国外的沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多种业态并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。

4.市场定位
从目标客户定位来看，沃尔玛把更多的眼光投向了中高收入的消费群体。

但是沃尔玛将超市都建立在市郊，虽然他瞄准的是最有购买力的中高收入消费这，但是其地址的选择依然不符合中国消费者的喜欢“在家门口买东西”的消费观念，所以他的消费群体还是受到了一定的影响。

5.供应商关系
沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系,以降低供应商的运营成本。

沃尔玛在中国扩张的道路上,还利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源,为其在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。

6.物流配送
沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。

借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。

这使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。

当然,由于中国国内的网络环境较差和受政策上的限制,这使沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。

而且,沃尔玛在中国由于店面较少,围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥,反而增加了沃尔玛的物流成本。

加上沃尔玛在中国采取配送中心的建设在前,店铺发展在后的开店模式,使发展初期营运成本较高,也制约了店铺跨区域发展的速度。

7.本土化战略
沃尔玛的本土化战略被称为“农村包围城市”，主要有以下几个方面：
（1）以深圳为中心开始在中国的布局
1996年，沃尔玛以深圳为中心开始在中国布局，随后，沃尔玛以广东沿海城市为主线。

业内人士称此布局为“剑走偏锋”。

沃尔玛好像是故意放弃了中国腹地，对于中国最大的两个城市北京和上海既像敬而远之，又有包围之势。

（2）管理团队本土化
在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。

沃尔玛希望在今后的几年，是管理团队本土化，本土团队将负责当地的人力资源、财务及运营。

管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。

（3）采购本土化
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。

本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，一举两得。

（4）经营方式本土化
沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。

沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范
围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳开的一些店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜，而且，沃尔玛对供货商的付款周期也由以往的3~7天延至2个月。

（5）“一分钱策略”和“委屈奖”
在企业的管理上，沃尔玛推出了“一分钱策略”和“委屈奖”等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。

在沃尔玛山姆会员店的货架上，许多商品价签的尾数是1分，这样沃尔玛就兑现了“为顾客节省每一分钱”的承诺。

此外，沃尔玛还要求，员工在面对顾客时要做到“打不还手、骂不还口”，否则立即受到处分。

为了安抚员工，公司特意设计了“委屈奖”。

获得这一奖的员工必须严格做到以下两条：第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。

（6）“亡羊补牢”，欲后发制人
与家乐福相比，本土化一直是沃尔玛的软肋，但是沃尔玛立即做了很多补救措施，逐步向本土化发展。

在经营模式上，沃尔玛更强调系统性和集权型，依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统作为强有力的支撑。

在盈利模式上，沃尔玛主要通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。

此外，从卖场的布置、商品的价格购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都实施了“本土化”策略，逐步开始入乡随俗。

8.政府关系
进入中国的零售企业，大概都了解政府公关的重要性，有许多外资零售业在这方面吃亏，特别是中国加入WTO前，中国零售业并不是一个全面开放的市场政府的认可和支持显得尤其重要。

早在1992年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市都与当地的政府建立良好的关系。

虽然沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。

因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象，这为沃尔玛今后的发展奠定了有效地基础。

二、家乐福的中国扩张
家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。

家乐福虽然在全球市场上不如沃尔玛，但在中国却做得比沃尔玛好，扩张欲望也远比沃尔玛强烈得多，依靠上海有利的地势，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局各扩
张。

本文将从以下几方面对家乐福在中国的扩张策略进行分析：
(一)选址布局
家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段。

其据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。

选择店址的准则主要包括：
1、开在十字路口。

Carrefour在法文里的意思是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标准，所有的店都开在了路口，而且其中一条路是主干道。

2、方便停车。

家乐福门店要求具备相当面积的停车场，如在北京至少要求600个以上的停车位。

3、3-5公里商圈半径。

3-5公里商圈半径是家乐福在西方选址的标准，在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心里承受力。

4、外聘公司进行市调。

为了保证开业后一定能吸引当地顾客，家乐福每开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平等因素进行详细而严格的调查与论证.
(二)业态选择
在商业业态的选择上，“家乐福”主要采取的是大型超市中的主力业态—大卖场。

这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常符合中国的经济发展特点。

大卖场的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是“家乐福”在中国的成功之处。

家乐福集团下属另两大品牌——迪亚折扣店、冠军超级市场现已经进入中国。

(三)市场定位
1、找位
家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。

中国最大的消费群体是新生的中产阶级，容易接受新产品。

2、选位
家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。

大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。

这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。

3、到位
家乐福为了实现超低价格的目标，在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面，采取了短期和更为灵活的方法；在促销方面，由
厂商分摊费用实现商品的超低价促销，把价格敏感性商品的价格定得较低，定期通过直达信函的方式宣传10%的超低价产品等。

(四)物流配送
自入驻中国大陆以来，家乐福在商品采购方面始终探寻最能符合中国国情的模式。

2001年，家乐福正式明确了由家乐福（中国）上海总部统一采购、配送的模式；2003年开始将统一采购划分为北京、上海、广州、成都四个区域采购中心，；2006年开始，在原有四个采购中心的基础上下设15个城市采购中心，;2008年开始实施“农民直供计划”，即直接从农民的田间、地头采购。

在帮助农民提高收入、自身获得更新鲜优质农产品的同时大大消减了中间商成本。

家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法即充分依托供应商的物流系统，并没有在中国建立起统一的配送系统，这样大大地降低了其运营成本，同时配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送。

这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。

凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源，从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。

(五)本土化战略
本土化策略已成为家乐福向世界延伸的一项重要策略。

家乐福对中国国情了解十分透彻，在开拓新店的过程中，采取了曲线挺进的战略，采用合资的形式开设新店。

中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
1、情感本土化
2001年家乐福在北京申办2008年奥运会中表现出极大的热情。

无论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对北京申办奥运会的支持和关心。

更为令人惊讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之一，但作为法国企业的家乐福却公然支持北京。

外资企业支持中国申办奥运会，无疑会拉拢中国消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了家乐福在中国本土化战略上的坚定性和彻底性。

要使得“世界家乐福”成为“中国家乐福”不仅要求其在员工、消费者、商品等方面做到中国化，更为重要的是要求其在理念和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化策略的最终目的。

2、管理本土化
家乐福在全球市场实行统一集中的管理体制，但由于中国地域广大、交通不便等特殊情况，使得统一管理存在一定困难，因此家乐福因地制宜，依据中国特色实行单店管理模式，将权力下放到门店，由各地、各店根据当地特点自
我管理、自负盈亏。

赋予各个门店管理人员更多的权利，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等四个方面。

家乐福在中国的这种单店管理模式既有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整；也有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

这一措施的实现是基于家乐福对中国市场有着较为深入的认识，而家乐福单店管理模式已成为其在中国最具有代表性的本土化策略之一。

3、人员本土化
家乐福入驻中国大陆之初，其门店店长全部由总部派遣，经理级基层管理人员绝大多数由外籍员工担任；在入驻6年后的2001起开始启用本土店长；2002年开始大规模启用中国店长。

而截至到当前，家乐福在华的本土店长已超过了9成，经理级的基层管理人员全部为中国员工担任，而在华员工的本土化率超过了99%。

2007年家乐福提拔的60个店长中95％是中国人。

家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。

4、管理架构大调整，一个中国整个欧洲
2005年，家乐福对中国区管理架构做出调整。

将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。

由于中国地域广大，各地区在气候、文化、消费方式等方面都具有较大的差别，而本次设立的4个管理大区都具有国家级别独立管理权力，把中国作为一个欧洲来对待，目的是为了加强对中国区域业务的管理。

此次管理架构的调整是家乐福本土化策略的进一步彻底化，同时也标志着家乐福在中国的本土化策略从全国性走向区域性。

(六)向上游供应商要利益
相比沃尔玛通过商品进销差价获取利润的盈利模式，家乐福的主要盈利模式就是向上游供应商索取利润，包括向上游供应商收取名目繁多的各种费用(进店费、条码费、货架费、促销费等)、尽量压低进货价格、尽可能拖延货款等方式据非正式资料统计，家乐福通过收取供应商的费用占其总收益的比例高达80%。

这种模式是家乐福本土化进程中发掘的一种新兴盈利模式，、尽管这一做法引起不少业内人士的微辞，甚至一度导致家乐福和供应商关系非常紧张，但其为家乐福带来的利润却是有目共睹的，而向供应商收取进场费已经逐渐成为我国零售行业的一条不成文的规定。

(七)处理好与当地政府的关系
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。

为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚
跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。

家乐福及时发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展。

尽管最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融人当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。

家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言:“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件:适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。

”
三、沃尔玛与家乐福成功的扩张策略对中国零售业发展的启示：
随着经济全球化的到来，竞争逐渐出现白热化，零售业当然也不例外，尤其是面对沃尔玛和家乐福这样的零售巨头，无形中对中国的零售业产生了巨大的压力。

面对国际市场上如此大的竞争对手，中国零售业如何面对，就变成了目前亟待解决的问题了。

回顾沃尔玛和家乐福在中国的扩展策略，沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个很重要的原因就是成功的实施了成本领先战略。

而家乐福的本土化战略也是其制胜之宝。

面对如此状况，中国零售业需要学习沃尔玛和家乐福的零售策略，争取在中国零售市场上占据一席之地。

（一）培养本土大型零售业，实施多元化发展战略
我国本土零售业经过多年的发展，取得了一定的规模成效，但与外资相比，还有不小的差距。

也就是说，我国零售企业还没有出现可以与外资抗衡的大型零售集团，缺少主要零售业的领头羊。

因此，中国零售业有必要经过兼并、重组或者收购的方式做大做强。

此外，中国的零售业有必要发展多元化战略，积极发展能够满足各种需求的具有商业经营特色的专业店和专卖点，努力发展连锁超市和超级购物中心，为消费者提供一体化服务。

以循序渐进的方式迎接国际零售业巨头的挑战。

当然，要想超过国际化零售巨头非一朝一夕的事，所以中国零售业市场需要不断进取，争取早日壮大。

（二）树立竞争理念，营造公平竞争的市场环境
众多的国外零售商进军我国市场，我国零售业的竞争必将越来越激烈。

当前，我国的一些零售商缺乏市场竞争意识，对于新来者进入我国零售业市场，并没有做好防备措施，建造行业壁垒，使得国外零售业有空可钻。

我国零售业需要积极的面对和参与竞争，注重培养自己的核心竞争力，以在未来谋求充分的发展。

国外零售业的扩张在中国仍在继续，我国政府应采取一些措施来限制外来竞争者的优惠措施，努力塑造一个公平的竞争环境。

（三）学习国外零售业先进的管理技能和经验，努力塑造自有特色品牌
沃尔玛等国外零售巨头具有多年的经营实践经验，具有先进的管理技能，在企业整理，投资模式、运作物流等方面都有着比较科学的商业模式和运营机制。

我国零售业在经营理念与方法上都比较落后，应该虚心向国外零售业学习和借鉴，并结合中国自有零售业的特色，塑造自有品牌。

顾客基本上都有品牌忠诚度，而且一旦形成很难会改变，自有品牌具有自己独特的风格且价格低廉，统一定价，也可形成系列产品，比较容易吸引顾客，这样对于中国零售业的发展有长远的促进作用。

（四）强化供应链管理，大力提高物流配送水平
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。

零售企业实施供应链管理后，能够与其链上的上游供应商，共同为客户提供优质的产品和服务，共同降低成本和库存，有效地提高企业的市场竞争力，共享供应链管理为企业带来的效益。

沃尔玛在这个方面做的非常好，沃尔玛一方面与供应商建立良好的合作关系，一方面又把顾客至上作为服务宗旨，再加上先进的信息技术，是沃尔玛的供应链系统更加强大。

此外，沃尔玛的制胜之道就是低成本战略，其间很大程度上依靠其强大的物流配送系统，沃尔玛使用的是自建物流系统，这样可以在很大程度上降低物流成本，及时的响应市场变化，以在最短的时间内做出最正确的决定。

（五）树立全球化经营目标，建立全球经营战略
面对开放的市场环境，企业一旦具有实力就应该制定全球发展战略，把眼光面向全世界，开辟全新的竞争市场，以抓住市场先机，提高收益率。

沃尔玛和家乐福正是采用了全球经营策略，才会变成世界零售业的两大巨头。

中国零售业也应该抓住时机，适时进行全球化扩张策略，当然，扩张策略不是盲目进行的，企业在适时全球化战略之前一定要进行实地调研，逐步进行计划，组合相关资源，像家乐福一样采用本土化战略，这样才能制胜。

小结：
外资零售业大举进攻中国市场，使国内零售业的压力也越来越大，同时也带来了更多的机遇和挑战。

沃尔玛和家乐福在华扩展中的成功模式，可以给国内零售业带来巨大影响。

我们应该借鉴他们中的合理之处，避免不适合中国的地方，是中国的零售业得到更快更好的发展。