【项目管理】项目管理PPT
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项目管理经典超全资料【共118张PPT】
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选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理ppt课件
甘特图
总结词：沟通协调
详细描述：甘特图作为一种可视化的沟通工具，有助于项目经理与项目团队成员之间进行有效的沟通 协调，明确任务分工和责任归属，提高团队协作效率。
网络图
总结词：流程展示
详细描述：网络图是一种展示项目流 程的工具，通过节点和箭头的组合， 清晰地展示项目各个阶段的任务、前 后关系和逻辑顺序。
网络图
01
总结词：决策支持
02
详细描述：网络图可以为项目经 理提供决策支持，通过分析项目 流程和关键节点，确定项目的关 键控制点，为决策提供依据。
关键路径法
总结词：路径分析
详细描述：关键路径法是一种用于确 定项目关键路径的分析方法，通过确 定任务之间的先后关系和时间参数， 找出决定项目总工期的关键任务序列。
详细描述
资源平衡技术在多项目管理中尤为重要，通过对 多个项目之间的资源分配进行平衡和优化，确保 各个项目都能得到必要的资源和支持，实现整体 最优。
04
项目管理实践与案例
成功项目管理的要素
明确目标
确保项目目标清晰、具体，并与团队 成员充分沟通，确保每个人都明确了 解项目的期望结果。
持续改进
在项目执行过程中，不断收集反馈， 调整计划和策略，以优化项目结果。
设立项目管理办公室（PMO），明确各部 门在项目管理中的职责。
培训与推广
开展项目管理培训，提高员工项目管理能力， 促进项目管理的普及和应用。
谢谢观看
案例一
某软件开发项目：通过明确目标、 合理规划、团队协作和风险管理，
成功开发出一款高质量的软件产 品，满足了客户需求。
案例二
某建筑项目：在资源有限的情况下， 通过优化资源配置、加强沟通和持 续改进，按时完成建筑项目的建设 和交付。
项目管理ppt模板课件.ppt
编号 任务名称 过程
资源 结果 完成的标准/质量 负责人
1.1
确定设备 需求
核心成员 调查标准 需求分析
到某公司 和设计 报告和
进行系统 标准 系统设计
调查与需
初步方案
包括所有列出的 要开发的交付结 果的标准
杨
求分析
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
单元一：项目管理概述
A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service
计划
计划提供控制基线
控制
根据变更调整计划
依照计划执行
执行情况与计划比较
执行
调整执行情况
收尾
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
启动过程组
委派相应资源管理项目或项目阶段 制订全面的方案说明 确定简要的项目目标 确保必要的授权和资源 确定是否与战略目标一致 委派项目经理
有价值, 是否值得进行下去？
时限性（Timebound）
—— 明确的时间限制，具有指导意义
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
项目管理ppt课件
5. 准备《项目工作计划》草稿，尽量详 细
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
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项目管理-PPT
绪论重点重点重点难点第一章绪论本章重难点分析1.重点2.重点3.重点4.第一节概述主要内容⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐一、什么叫项目？猜猜下图A、B、C属于传统的重大项目？小的项目？生活当中有没有随处可见的项目呢？一、什么叫项目？第一节概述一、什么叫项目？一、什么叫项目？1.项目一次性的、独立的努力一、什么叫项目？2.三个特点：1）临时性：一、什么叫项目？2.三个特点：2）独特的产品、服务和成果一、什么叫项目？2.三个特点：3）逐步完善一、什么叫项目？3.项目运作均衡二、什么叫项目管理二、什么叫项目管理1.•对象•组织特点•手段•目标二、什么叫项目管理2.••time •cost••目的/目标范围组织质量时间费用二、什么叫项目管理3.（1（2（3（4第一节概述三、项目管理的目标项目管理目标是项目管理工作的具体化指标。
每个项目任务本身就是一个目标。
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。
每个项目都有三个基本的管理（TQC）目标：时间目标、成本目标、质量目标。
项目管理目标必须协调一致，不能互相矛盾。
三、项目管理的目标例如四、项目管理学科与其他领域知识的关系第一节概述四、项目管理学科与其他领域知识的关系项目管理学科与其他领域知识的关系图：【J-经验知识、Y-一般知识、Z-专业知识】X（项目管理知识体系）习题）A.B.C.D.【答案】A谢谢第二节项目生命周期主要内容⭐⭐一、项目生命周期的阶段01.概念阶段提出项目、定义项目和做出项目决策等02.开发阶段对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定03.实施阶段将项目分解为一系列具体可实施的阶段，并为项目工期、成本、质量等不同的做好管理控制。
04.收尾阶段项目的业主/用户最终接受项目的整个工作和工作结果（项目产出物），标志性活动为验收移交。
例题二、项目生命周期的基本模式1.S型（凹模式，慢-快-慢）二、项目生命周期的基本模式2.J型（凸模式，慢-中-快）习题）。
项目管理ppt课件
发展
1.B
1.C 专业化：随着项目管理应用的普及和发展， 项目管理逐渐成为一种专业化的领域，出现 了许多专业的项目管理方法和工具。
1.D 信息化：随着信息技术的发展，项目管理也
逐渐实现了信息化，出现了许多项目管理软 件和工具。
项目管理核心概念
02
项目范围管理
01
范围定义
明确项目的目标、任务、范围边界和约束条件，为项目 计划和执行提供基础。
密切关注项目进度，对 比实际进度与计划进度 ，发现延误立即采取措 施。
键路径和其他任务 的时间安排。
增加资源投入
增加人力、物力等资源 ，提高项目执行效率。
改善沟通协作
加强与项目团队成员的 沟通协调，确保信息畅 通，问题及时解决。
项目超预算的应对方法
严格控制成本
关键路径法是一种项目管理技术，用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系，确定关键 路径，即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理，以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于在 有限资源的情况下，优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求，确定资 源的最大和最小需求量，并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源，提高项目效率和质量。
复杂项目往往面临资源紧张的问题，如何合 理分配和利用资源成为项目成功的关键。在 项目初期，要对项目各项任务进行全面评估 ，确定各项任务的优先级。在项目执行过程 中，根据实际情况灵活调整计划，确保资源
得到有效利用，以实现项目目标。
案例三：高科技产品的开发项目管理
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
项目管理ppt课件
风险。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
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110 111 112 113
120 121 122
123 124 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150 С ¼Æ
Ô¤Ëã ʵ ¼Ê Ö§³ö (ACWP) Íê ³É Á¿ Ó¦ Íê ³É Á¿
12
23
56
4
50%
40%
33
4
2
34
34
23
BCWP
工作分解结构图
宣传 110
成果展布置 111
户外宣传 112
新闻发布会 113
集团四十周年庆典 100
外事
服务
活动安排
PM
120
130
140
150
请柬制作 121
分发请柬及确认 122
宾客接待 123
礼物接收及答礼 124
保卫 131
车辆 132
活动地点安排及布置 133
保洁 134
仪式 141
参观 142
项目目标描述
1。 交付成果
负责人：
2。 工期要求
3。 预算投资
组织管理结构图-1
本项目采用强矩阵式管理模式
总经理
责任人：
人力资源部
项
目
职员
经
理
职员
职员
财务处 职员 职员 职员
供应处
销售处
行政处
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目办公室
工会
保卫处
职员
职员
职员 职员
职员 职员
组织管理结构
BCWS
93
132
0
0
Ô¤²â 0
成本费用分析
责任人：
挣值分析
80 60 40 20
0 1 3 5 7 9 11 14
ACWP BCWS BCWP
成本费用分析
负责人：
挣值法分析与建议
1） 费用偏差（CV）： CV=BCWP-ACWP
当 CV 为负值时，表明项目实施处于超支状态。 当 CV 为正值时，表明项目实施处于节支状态。 2）进度偏差（SV）：
责任人:
资源名称 资源数量 工期/ 工作量/ 人力费用 材料费用 总费用/
/人
天
小时
/元
/元
元
单位时间 费用/元
项目的网络计划图
责任人:
项目进度计划表
序号
工作名称
1 111
2 112
3 113
4 121
5
122
6
123
7
124
8
131
9
132
10 133
11 134
12 141
13 142
14 143
15 144
16 150
责任人：
持续时间
最早时间
开始
完成
最迟时间
开始
完成
时差
开始
完成
完成情况
计划甘特图
任务名称
1
( 2.16)
(2.28)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
160
责任人:
人力资源负荷图
责任人:
工程师工时分配
180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 X10天
宴会 143
文娱活动 144
项目责任分配矩阵
责任人:
F-负责 J-监督 P-监督 T-通知 C-参与
WBS
主要任务 110 宣传 120 外事
130 服务
140
150
任务名称 111 112 113 121 122 123 124 131 132 133 134 141 142 143 144
项目 办
项目计划书 案例模板
目录
1。项目目标描述 责任人： 2。组织管理结构 责任人： 3。里程碑计划 责任人： 4。工作分解结构图 责任人: 5. 项目责任分配表 责任人： 6。项目计划 责任人：
7。项目计划进度表 责任人： 8。人力资源计划表 责任人： 9。费用分解表 责任人： 10。成本分析 责任人： 11。风险分析 责任人： 12。项目状况分析与进展报告 责任人：
项目 经理
宣传 部
人力 资源 部
财 务 行 政 工会
部
处
保卫 外事销售 供应
处
部
处
处
项目的人力资源计划
任务名称
100 集团四十周年庆典 110 宣传
111 成果展布置 122 户外宣传 123 新闻发布会 120 外事 121 请柬制作 122 123 124 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150
本项目采用项目式管理模式
总经理
责任人:
项目协调
项目经理 职员 职员 职员
项目经理 职员 职员 职员
项目经理 职员 职员 职员
项目管理办公室
项目管理办公室
项目重大里程碑
里程碑事件
五月
六月
七月
八月
九月
十月
项目的工作关系表
工作名称 100 110 111
责任人:
工期/工作日
紧前工作
搭接关系
180 项目管理
X5天
材料费用负荷图
责任人:
材料费用负荷图 400 350 300 250 200 150 100
50 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
总费用预算负荷图
责任人:
总费用累积负荷图 90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
人力资源负荷图
责任人:
工人工时负荷图 1400 1200 1000
800 600 400 200
0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
X5天
人力资源负荷图
责任人:
管理人员工时负荷图
300 250 200 150 100
50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
职员: 30 元/小时 工人: 20 元/小时 每天工作 8 小时
资源名称
工作量/工时
责任人:
资源数量/人
管理费:
工期/天
项目费用分解
任务名称
100 110
111 112 113 120 121 122 123 124 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150 项目管理
0 12345678
累积费用曲线
总费用累积曲线
责任人:
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ϵ ÁÐ 1
计划控制
假设时间点进度状况
任务名称
1
( 2.16)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
责任人:
(2.28)
进度控制
责任人：
假设时间进度情况表
ÈÎ Îñ ûà ³Æ
费用累积曲线
工人费用累积曲线
责任人:
200 150 100 50
0 12345678
累积费用曲线
工程师费用累积
责任人:
50 40 30 20 10
0 12345678
累积费用曲线
管理人员费用累积曲线
责任人:
50 40 30 20 10
0 12345678
累积费用曲线
材料费用累积曲线
责任人:
50 40 30 20 10
120 121 122
123 124 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150 С ¼Æ
Ô¤Ëã ʵ ¼Ê Ö§³ö (ACWP) Íê ³É Á¿ Ó¦ Íê ³É Á¿
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50%
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BCWP
工作分解结构图
宣传 110
成果展布置 111
户外宣传 112
新闻发布会 113
集团四十周年庆典 100
外事
服务
活动安排
PM
120
130
140
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请柬制作 121
分发请柬及确认 122
宾客接待 123
礼物接收及答礼 124
保卫 131
车辆 132
活动地点安排及布置 133
保洁 134
仪式 141
参观 142
项目目标描述
1。 交付成果
负责人：
2。 工期要求
3。 预算投资
组织管理结构图-1
本项目采用强矩阵式管理模式
总经理
责任人：
人力资源部
项
目
职员
经
理
职员
职员
财务处 职员 职员 职员
供应处
销售处
行政处
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目办公室
工会
保卫处
职员
职员
职员 职员
职员 职员
组织管理结构
BCWS
93
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Ô¤²â 0
成本费用分析
责任人：
挣值分析
80 60 40 20
0 1 3 5 7 9 11 14
ACWP BCWS BCWP
成本费用分析
负责人：
挣值法分析与建议
1） 费用偏差（CV）： CV=BCWP-ACWP
当 CV 为负值时，表明项目实施处于超支状态。 当 CV 为正值时，表明项目实施处于节支状态。 2）进度偏差（SV）：
责任人:
资源名称 资源数量 工期/ 工作量/ 人力费用 材料费用 总费用/
/人
天
小时
/元
/元
元
单位时间 费用/元
项目的网络计划图
责任人:
项目进度计划表
序号
工作名称
1 111
2 112
3 113
4 121
5
122
6
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8
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10 133
11 134
12 141
13 142
14 143
15 144
16 150
责任人：
持续时间
最早时间
开始
完成
最迟时间
开始
完成
时差
开始
完成
完成情况
计划甘特图
任务名称
1
( 2.16)
(2.28)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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160
责任人:
人力资源负荷图
责任人:
工程师工时分配
180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 X10天
宴会 143
文娱活动 144
项目责任分配矩阵
责任人:
F-负责 J-监督 P-监督 T-通知 C-参与
WBS
主要任务 110 宣传 120 外事
130 服务
140
150
任务名称 111 112 113 121 122 123 124 131 132 133 134 141 142 143 144
项目 办
项目计划书 案例模板
目录
1。项目目标描述 责任人： 2。组织管理结构 责任人： 3。里程碑计划 责任人： 4。工作分解结构图 责任人: 5. 项目责任分配表 责任人： 6。项目计划 责任人：
7。项目计划进度表 责任人： 8。人力资源计划表 责任人： 9。费用分解表 责任人： 10。成本分析 责任人： 11。风险分析 责任人： 12。项目状况分析与进展报告 责任人：
项目 经理
宣传 部
人力 资源 部
财 务 行 政 工会
部
处
保卫 外事销售 供应
处
部
处
处
项目的人力资源计划
任务名称
100 集团四十周年庆典 110 宣传
111 成果展布置 122 户外宣传 123 新闻发布会 120 外事 121 请柬制作 122 123 124 130 131 132 133 134 140 141 142 143 144 150
本项目采用项目式管理模式
总经理
责任人:
项目协调
项目经理 职员 职员 职员
项目经理 职员 职员 职员
项目经理 职员 职员 职员
项目管理办公室
项目管理办公室
项目重大里程碑
里程碑事件
五月
六月
七月
八月
九月
十月
项目的工作关系表
工作名称 100 110 111
责任人:
工期/工作日
紧前工作
搭接关系
180 项目管理
X5天
材料费用负荷图
责任人:
材料费用负荷图 400 350 300 250 200 150 100
50 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
总费用预算负荷图
责任人:
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责任人:
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人力资源负荷图
责任人:
管理人员工时负荷图
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职员: 30 元/小时 工人: 20 元/小时 每天工作 8 小时
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责任人:
资源数量/人
管理费:
工期/天
项目费用分解
任务名称
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累积费用曲线
总费用累积曲线
责任人:
50
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计划控制
假设时间点进度状况
任务名称
1
( 2.16)
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8
9
10
11
12
13
14
15
16
责任人:
(2.28)
进度控制
责任人：
假设时间进度情况表
ÈÎ Îñ ûà ³Æ
费用累积曲线
工人费用累积曲线
责任人:
200 150 100 50
0 12345678
累积费用曲线
工程师费用累积
责任人:
50 40 30 20 10
0 12345678
累积费用曲线
管理人员费用累积曲线
责任人:
50 40 30 20 10
0 12345678
累积费用曲线
材料费用累积曲线
责任人:
50 40 30 20 10