第三讲 纺织企业决策方法

• 例如现代汽车工业，在面对"能源危机"的环境下， 可以选择投入较大的研究试验费用，生产新能源汽 车。 • 这样就会有两种结果： • 1. 销路很广，可以在投入市场几年之后收回投资并 获得较大利润，这是成功的估计； • 2. 这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，这 就是失败的估计。
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“上染”认为本公司的设想可能有局限性，决定采用 德尔斐法来广泛征求公司外部各类专家的意见，对印染产 品今后的发展趋势做出判断。 • 二、确定征询内容 • 确定为内销和外销两大类，提出的具体问题有：您认为 在所选定的产品中，为了满足国内市场的需求，应开发哪 些产品？哪些老产品可能有发展前途？为了适应国际市场 的需要，应开发何种新产品？改造哪些老产品？您是否能 谈一些具体的理由？ •
纺织企业决策方法
纺织学院
案例：上海印染工业公司的五年规划案
一、背景材料： 上海印染工业公司（上染）领导着上海28家印染企 业，自新中国成立以来，发展一直很快，是我国纺织品 出口的重要基地，但1982年前后，它经历了一场危机： 有些产品滞销；市场份额下降；国内市场不景气，竞争 加剧。 • 公司决策层召集部分营销人员、生产技术人员和内 部专家，讨论并制定了从1982年起的5年规划，提出了开 发10个新产品、改造10个老产品的初步方案，如下表所 示。
风险型决策一般具备五个条件: 1.有一个明确的决策目标； 2.存在两个以上可供选择的方案； 3.存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4.可测算出种种自然状态发生的客观概率； 5.可测算不同方案在不同自然状态下的损益值。
• 1.决策树法：以期望值为标准的决策方法，也就 是说，以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可 行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或 期望损失值最小）的方案作为最优方案。
• 1.差量分析法：了解各种备选方案而产生的预期收入与预 期成本之间的差别的基础上，从中选出最优方案的方法。 • 差量收入=预期收入差额 • 差量成本=预期成本差额 • 差量损益=差量收入-差量成本
• 例：某纺织厂可生产两种类型的涤纶面料，生产1200米， 每米售价1.95元，每米单位变动成本1.1元；如果不生产黑 色衬纬涤纶面料而生产涤纶蚊帐面料产品800米，每米售 价1.95元，每米单位变动成本1.85元，固定成本不变。试比 较分析生产哪种面料最有利？
• 固定成本（Fixed Cost）：是指成本总额在一定时期和一定 业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的 成本。 • （1）约束性固定成本：如厂房和机器设备的折旧、财产 税、房屋租金、管理人员的工资等。 • （2）酌量性固定成本：如新产品开发费、广告费、职工 培训费等。
思考
• 单位固定成本随业务量的变化趋势
自然状态 200 月产量 200 0.2
600 0.4
800 0.3
1000 0.1
期望利润 （元）
600
800 1000
• 2.决策树法：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各 种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘 制在一张图表上。
• 决策树与决策表相比较的优势是：可以解决多阶段序列决 策问题，对分析复杂的问题较为实用。
表3-1 开发10个新产品、改造10个老产品的初步方案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 准备开发的新产品 真蜡仿纯棉印花布 牛津布 油光涤棉滑雪衣料 纯棉阔幅染花布 低弹长丝薄型织物 中长仿毛精梳呢绒 液氨整理织物 涤棉交织仿劳动布 涂层整理 阔幅精元棉布 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 准备提高的老产品 涤棉纬长丝提花织物 仿蜡仿纯棉印花布 纯棉装饰布 网印纯棉花布 涤棉烂花布 低比例涤棉布 各种仿绒布 各种领衬布 纯棉高支印染布 涤棉印花布
• 决策树决策步骤： • （1）绘出决策点和方案枝，在方案枝上标出对应的备选 方案； • （2）绘出机会点和概率枝，在概率枝上标出对应的自然 状态出现的概率值； • （3）在概率枝的末端标出对应的损益值，这样就得出一 个完整的决策局面图。
• 例：某涤纶面料厂拟投资扩大生产规模，根据市 场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路 好和销路一般，出现的概率分别为0.7和0.3。涤纶 面料厂有两种方案可以选择：新建生产线和改进 生产线。若今年没上新生产线，到明年市场需求 旺盛，企业还可以采取两种方案：紧急安装生产 线和外包。各种方案收益值如下表：
• 第三轮反馈：以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名 专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出两套问卷：第 一，对外销的11种和内销的12种产品进行论证；第二，对 第二轮所提出的800种产品进行表决。
• 三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意 见一致的外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内 销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品， 只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的， 外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产 品开阔了视野，提供了信息。
• 德尔菲法的具体实施步骤： • （1）组成专家小组； • （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附 上有关这个问题的所有背景材料，由专家做书面答复； • （3）各个专家提出自己的预测意见； • （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行 对比，再分发给各位专家，让专家修改自己的意见和判断； （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发 给各位专家，以便做第二次修改； • （6）收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，这一过 程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止； • （7）对专家的意见进行综合处理。
适合内销 原新老 产品 新增产品
适合外销 原新老 产品 新增产品
第一轮反馈91 人
第二轮反馈 42 位 第三轮反馈
16
12 10（8）
117、180
800 94
17
11 9（ 8）
126、135
800 108
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公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了 更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划。 1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前 茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几 十个国家和地区，企业效益大幅度提高。 问题： 1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是 什么方法？ 2、这种方法的特点有哪些？ 3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不 足之处？
• 例：某服装厂要确定西服的月产量决策。根据以往数据， 过去每年同期月产量分别为200套、600套、800套、1000套， 概率依次为：0.2、0.4、0.3、0.1。而每套西服的出厂成本 为300月/套，市场售价为800元/套。而当每月产出西服不 能及时出厂要付出库存成本每套80元，试问该服装厂的月 最佳产量为多少？
一、头脑风暴法
• 头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上
的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如
今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产
生新观念或激发创新设想。 • 是现代创造学奠基人---美国的奥斯本于1939年提出，
1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
• 组织形式： • 小组人数一般为10~15人，最好由不同专业或不同 岗位者组成； • 时间一般为20~60分钟； • 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作 评论。 • 设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不 论好坏都完整地记录下来。
N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司 进一步发展而成的。
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1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行
预测，后来该方法被迅速广泛采用。
• 德尔菲法的典型特征：
（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立 自由地作出自己的判断； （3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
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遵循原则： ——禁止批评和评论，也不要自谦； ——目标集中，追求设想数量，越多越好； ——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； ——与会人员一律平等； ——主张独立思考，不允许私下交谈； ——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为 重。
二、德尔菲法
• 德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和
三、哥顿法
哥顿法，“又称“提喻法”，是美国人哥顿 提出来的。 • 先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼 统的介绍，会议成员海阔天空地讨论解决方案； • 当会议进行到适当时机，决策者将决策的具 体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一 步深化； • 最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 •
2.2 定量分析法
• 2.量本利分析法：也叫保本分析或盈亏平衡分析。是通过
分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握
盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产
最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
• 总成本（TC）=固定成本（FC）+变动成本（VC） • 固定成本（Fixed Cost）：厂房设备租金、折旧费、水电费、 广告费、职工培训费、产品开发费、管理人员工资等 • 变动成本（Variable Cost）：原料、燃料、直接人工等。
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如果产量为Q，价格为P，单位变动成本为Cv， 则销售收入为：TR=PQ 总成本为：TC=FC+Cv×Q 利润为：R=TR-TC=PQ-FC-Cv×Q
盈亏平衡点
• 例：某服装厂生产西服，市场售价为1500元/套， 单位变动成本为1100元，固定成本总额为5 000 000 元，目标利润为10 000 000元，试求保本点和实现 目标利润的销售量各为多少？
具备以下四个条件： （1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方 案。 • （4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益 值可以计算出来。 • • • • • 例如：某企业可向三家银行借贷，但利率不同， 分别为8%、7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银 行借款。
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量本利分析法的应用： （1）作为判断生产方案的重要依据 （2）判断企业的经营状况 经营安全率=（Q1-Q0）/Q1×100%
10-15 要警惕 15-25 不太好 25-30 较好 >30 安全
经营安全 <10 率L（%） 经营状况 危险
二、风险型决策
• 风险型决策又叫随机决策。决策者对决策对 象的自然状态和客观条件比较清楚，每个备选方 案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现 每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多 大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案 中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。
3.1 定性分析法
• 定性分析法（Qualitative Analysis ）亦称“非数量分析
法”。主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断
和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法。
•Fra Baidu bibliotek常用方法有：管理人员的判断、专家的意见、销售人
员的估计、顾客调查和市场测试、小组讨论、集合意见法、
德尔菲法、质—量分析法等
• 定量分析（Quantitative Analysis ）使用数学模块对公司可 量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做 出判断。
• 1. 确定型决策 • 2. 风险型决策 • 3. 非确定型决策
一、确定型决策
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确定型决策亦称标准决策或结构化决策，简 单来说指各方案的实施只有一种明确的结果，并 且可以通过计算各方案的损益值，从中选取最满 意方案。
• 三、确定征询对象 • 公司向15个省市国家机关、内外贸、科研部门、高等院 校和工厂的200名专家发了意见征询表，3周后收到91封反 馈信。
• 四、三轮反馈 • 第一轮的反馈率为45%，公司从中归纳出意见比较集中 的适合外销的新、老品种共17种，适合内销的新老产品共 16种。 • 第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包 括第一轮中的24位）,专家们各抒己见,提出的产品品种竟 然达800多种。专家着重讨论第一轮所肯定的17种外销产 品和16种内销产品，对其进行无记名投票表决，获票率超 过50%的产品作为进一步论证的产品。 • 结果外销的有11种，内销的有12种入选。 •