知名企业成本分析案例7
阿贾克斯石油公司
石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利
性分析，现实选择分析
本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时刻是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。
当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推举的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，尽管他同意的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推举意见，坚决反以在他的下属经理负责的情况上三猜两虑。
催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推举，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的打算，其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油
转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，只是字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流淌。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。只是，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。
约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化专门大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。
麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动专门大，加之市场相对单薄，其价格相关于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大
体在平均价差的80%左右。
帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手差不多在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，同时还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。只是，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特不的印象，因为他明白，要紧的石油公司在战略问题上往往是各行其是，可不能因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。事实上，对留在重油市场的企业来讲，这还意味着生意会更好一些。以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听讲它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。而且，麦克格雷戈明白，阿贾克斯公司的营销部门也可不能同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，同时此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。但同时麦克格雷戈也的确清晰，增产的汽油目前在批发市场能够专门轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。
麦克格雷戈差不多告诉过帕特森，要把他安装溶剂除碳装置的方法推销出去关键是看投资的回报如何，他要求帕特森与经济
分析部一道，把溶剂除碳项目的各项数据汇总起来。假如确实是他所讲的那样一个好主意，数字会昭示这一点，然后麦克格雷戈就能够向总公司的资本支出委员会推举这一项目。公司目前对新提议的投资项目的“收益率门槛”是税后20%。帕特森内心早已急切地同意了那个项目，因为他在阿什兰石油公司的一位熟人曾宣称，他们炼油厂的溶剂除碳装置是他20年来在这一领域见到过的最佳盈利项目之一。而当麦克格雷戈收到财务汇总报告的时候，他却感到踌躇不决，因为数字显示，溶剂除碳项目看起来并不那样美妙。
当麦克格雷戈把这份报告拿给帕特森看的时候，后者指责那些“只会数豆子”的部门试图用“可笑的数字”毁掉那个好项目。他对报告中的两项数字特不生气：燃料油汽的成本按每等量桶29美元计算，而残渣油的成本却按每桶32.3美元计算！他讲，燃料油汽实际上是一钞票不值、免费使用，因为它除了作燃料之外，没有其他任何用处。他辩解讲，既然每当对原油进行处理的时候炼油厂就自动获得燃料油汽用于加热，那么它就没有销售价值，因此，应当认为它是一钞票不值。事实上他认为燃料油汽应当标为负成本，因为假如不现场使用，炼油厂还得花钞票购置设备来把它点燃烧掉。他讲，他宁愿把它利用起来，既能够节约这
笔成本，还能够省掉与环境爱护局打交道的苦恼，因为当燃料油汽被烧掉的时候，环境爱护局还有一笔大气污染账要算。他还讲，关于报告中把残渣油的成本定为每桶32.3美元，他更是感到不快乐，他认为把残渣油的成本标得比原油本身还高简直是疯了，怎么讲实际上残渣油是你将原油中所有有用成份都提取后剩下的东西。既然残渣油对客户的有用性大大低于原油，怎能把它的价格标得比原油还高！尽管原油本身由于静电堆积处理起来有一定的危险性，但它在几乎所有用途上都能够代替残渣油。帕特森先前曾讲，他从来也没有对成本计算发生过兴趣，因为他可能会计师们会算得更精确，但假如这份报告确实是这些人如何考虑问题的一个例子的话，阿贾克斯公司确实是有病了。麦克格雷戈也曾同意讲，帕特森的观点看来有一定的道理。
接下来，麦克格雷戈把起草这份报告的本·安德森叫来，一起讨论帕特森对报告中成本计算的反对意见。安德森向麦克格雷戈保证讲，他绝没有存心要毁掉帕特森的主意。他讲，实际上报告中的分析还向有利于帕特森建议的方向作了一些倾斜，关于自己为使这一项目显得好看一点而勉为其难地粉饰它，他甚至曾经有过罪恶感。
他讲，报告中的一个问题是，燃料油汽的实际成本按照阿贾
克斯公司的成本会计制度，标示的是每桶29美元，这也是能源部在确定汽油最高限价时确认的成本。然则，实际历史成本对那个新的资本投资项目来讲并不相关。安德森提醒讲，炼油厂目前的燃料需求中大约一半是用燃料油汽来满足的，另一半是用残渣油来满足的。溶解除碳项目可不能增加原油蒸馏过程中产生的燃料油汽，相反，它还会消耗差不多产生的部分燃料油汽来加热。从炼油厂总体来看，溶剂除碳项目将增加消耗残渣油来进行加热，而会计记录中残渣油的成本是每桶32.3美元，因此，溶解除碳项目的燃料成本应当是32.3美元。安德森将其称为“机会成本”，以区不于实际历史成本。
关于6号油究竟应该如何样计算成本的问题，安德森讲他同情帕特森，但每桶32.3美元是一个实事求是的数字。他讲，一系列产品差不多上从原油蒸馏中产生出来的，包括残渣油，这些产品每一项都应当摊销生产成本，因此，一桶残渣油不但应当承担一桶原油的成本，还应摊销原油蒸馏过程中的一些运行成本。他讲，这些原油蒸馏的运行成本能够按照产品价值、产品数量或产品总能值等标准进行摊销。不管按哪种标准摊销，原油蒸馏得到的产品其成本将比原油更高。安德森最后得出结论讲，在燃料油和残渣油成材一高达每桶32.3美元的情况下，溶剂除碳项目
的盈利性实际上比列示件1所示还要差，从经济的角度看，这一项目确信可不能得到批准。只是，既然大多数公司在其会计制度中差不多上采纳历史成本而不是机会成本，他按报告中的分析那样做点变通，也确实是对帕特森的迁就让步吧。
他讲，他在报告中差不多对帕特森做出的另一个让步是，分析中没有摊销资本成本，即催化裂解装置的每年固定运转成本。这套装置当年耗资1.95亿美元建筑，现在每年的固定运转成本也在450万美元。目前这套装置的利用率只达到60%，假如溶剂除碳项目上马，利用率可提高到93%。安德森讲，既然从经济角度讲这些差不多上“已投入的成本”，在溶剂除碳项目的分析中也就没有将其包括在内。然而从全面成本的角度讲，溶剂除碳项目将占用催化裂解装置三分之一的生产能力，因此也应承担资本的三分之一和每年固定运转成本的三分之一。分析报告中之因此能够只用3000万美元就完成一个溶剂除碳项目，完全是因为它搭了催化裂解装置的便车。
讨论以麦克格雷戈承认安德森的观点看来言之成理而告终。
从麦克格雷戈的背景来看，同意的成本会计培训专门少，他一直认为这是一个技术性专业问题，需要的时候总经理能够聘请专业人员来解决。然而面对那个溶剂除碳项目，他感到特不沮丧，
不明白究竟该相信哪些成本数据。而且，帕特森向他汇报的时候他同意帕特森的观点，安德森向他汇报的时候他又同意安德森的观点，他觉得自己简直有点愚笨无能。
一天，他叫他的工人操纵员弗雷德·莫顿与他共进午餐，让他看看本·安德森的报告，并就帕特森对这份报告的反对意见谈点看法。莫顿认为，基础性的问题是在计算中6号油的成本究竟该如何认定。他讲他不同意要溶剂除碳项目摊销催化裂解装置三分之一的成本，因为这并不是因溶剂除碳项目而新增的，只是他也承认，要不是因为催化裂解装置还有闲置生产能力，溶剂除碳项目的吸引力将大大降低。至于成本，他认为安德森采纳阿贾克斯会计制度确定的成本是正确的，残渣油应当被看成是炼油厂所生产的系列共生产品中的一个，应当按照每桶32.3美元的成本计算（与此对比，中间蒸馏油为每桶32.9美元，汽油为每桶34.8美元）。他同意讲，具体摊销方法（按重量、按体积、按热值，等等）的随意性专门大，但他又强调讲，把精炼成本摊销一部分到溶剂除碳项目上将使其代价太高。
他讲，若要将残渣的成本标示更低，一个方法确实是不把它当作共生产品看待，而是把它当作附属产品看待。附属产品具有以下特征：
1、它不是生产过程中所希望得到的产出品，只是在生产所希望的产品时碰巧被弄了出来；
2、相关于主产品，其销售价值低；
3、其产量相对较少。
莫顿接着讲道，按常规成本会计操作，对附属产品的成本记作零，市场给它一个什么价格，它就按什么价格出售，销售收入则冲减必须由希望产出的产品承担的成本。对炼油厂来讲，这就意味着汽油和中间蒸馏油（喷气机燃油、内燃机燃油、家用取暖油）的成本应由原油成本中上原油蒸馏运转成本减去残渣油销售收入，而残渣油在会计上则将成本记为零。他提醒讲，好几家要紧的石油公司差不多上采纳的这一会计方法，而另外也有几家采纳的是与阿贾克斯公司相同的会计方法。
按照附属产品的会计方法，假如不把残渣油进行转化作为裂解给料或作为炼油加热的燃料，则在资本支出分析中，你能将它卖个什么价就定个什么价。他认为，鉴于汽油销售价目前是每桶39美元，那么残渣在整个价格波动周期内的平均价应当在每桶20美元左右，而其目前价是每桶25美元。只是，他又补充道，残渣油的长期价格必定受到停止公用发电企业燃烧残渣油的政策规定的严峻压制，也将受到汽油消费趋热的严峻阻碍。
到1985年，就算原油价格保持不变，残渣油的价格也可低于每桶17平均，高则可达每桶25美元。莫顿讲，安德森在他的报告中没有采纳历史成本法而采纳机会成本法，确实是如此处理的（机会成本确实是因没有将残渣油向市场销售而放弃的应得收入）。莫顿最后讲，同样的思路也可用于燃料油汽项目，事实上际产生的报告成本是每桶29美元，而其平均机会成本则大约是每桶20美元。
第二天，麦克格雷戈又回到安德森那儿，叫他对残渣油分不采取共生产品成本确定法和附属产品成本确定法，对燃烧油汽则分不采取历史成本法和机会成本法，重新对溶剂除碳项目进行测算。安德森讲没问题，承诺他第二天就把有关结果提供给麦克格雷戈。麦克格雷戈在纳闷，这些会计问题究竟对那个溶剂除碳项目的盈利性有多大的阻碍？他想象不出，一个簿记问题对整个分析竟会那样重要。他正急切地等待着安德森的修订报告。
列示件1
（1980年3月17日）
致：W·麦克格雷戈
自：B·安德森，经济分析师
主题：溶剂除碳项目建议
下面是您所要求的关于溶剂解除碳项目的有关经济信息，如您要进一步了解情况，我还可提供支持性材料。
1、溶剂除碳项目的购置价格 30,000,000美元（包括运输和安装费用）
减去投资税退返 3,000,000美元（成本的10%）
净投资 27,000,000美元
2、溶剂除碳项目的年现金运转成本（包括人工、维护、监管、保险、财产税、耗材，按每日三班计算） 3,300,000美元
所生产的每桶裂解给料
3、燃料 2.90美元/桶（见注1）
4、原料成本 32.30美元/桶（见注2）
5、所生产的裂解给料的价值 37.50美元/桶（见注3）
6、每天处理量9,000桶（假定设备的理论生产能力平均利用
率为90%，按1年365天计，并假定1桶残油能生产1桶裂桶给料）。
7、经济寿命为20年（从纳税角度讲这也是折旧期限，目前税率为46%）。为简便起见，采纳直线折旧法，保守估算。
8、成本与价格中的通货膨胀因素忽略不计，因为关于如此的项目，这方面因素趋向于相互抵消。
项目盈利性
收回期=9.10年
净现值（按税后20%计）=负12,600,000美元
经济回报率=9%
盈利性指数（流入现值÷流出现值）=0.54
使用资本回报率（税后年现金流量÷平均投资）=19.8%
注1：溶剂除碳装置靠燃料油汽运转，而燃料油汽按阿贾克斯公司目前设定的成本是每等量桶29.00美元。溶剂除碳装置每处理1桶残渣油需消耗燃料油汽0.10等量桶，因此，处理每桶残渣油的燃料油汽成本为2.90美元。
注2：溶剂除碳装置的投入料是6号油，而6号油的成本是按原油成本加上摊销原油蒸馏时的蒸馏运转成本计算。蒸馏运转成
本的摊销是按照蒸馏生产的系列产出物各自的相对产量确定的。目前炼油厂的原油成本平均为每桶29.00美元，相应的残渣油成本相当于每桶32.30美元。
注3：炼油厂的汽油目前的销售价格是每桶39美元，裂解装置将裂解给料转化为汽油的增加成本为每桶1.50美元，因此，溶剂除碳装置向裂解装置提供的裂解给料的可实现净价值为每桶39.50美元（39美元减去1.50美元）。
列示件2
炼油厂的示意图（可关心读者直观了解“溶剂除碳装置”的功能）
阿贾克斯石油公司
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本分析案例
成本分析案例 【篇一：成本分析案例】 企业成本分析案例我们办企业搞经营，目的就是要追求经济效益， 在现在商品经济社会，只有追求经济效益，企业才能生存发展，才能达到企业价值最大化的目标。要取得良好的经济效益，进行成本管理和控制是的一项十分重要的措施。对一个企业来说，材料物资消耗和产量的多少、生产设备和资金利用是否合理、经营管理水平的好坏、劳动生产率的高低都会直接或间接地从成本指标中显示出来。如何来管理、分析和控制企业的成本呢？我们可以从了解成本分析的方法着手，成本分析的方法有很多，今天我们来了解几个常用的分析方法。 一、贡献边际分析法贡献边际也可称作边际利润，就是指产品销售收入超过变动成本的金额。贡献边际并不是企业的营业利润，它还需用来补偿固定成本。 如果补偿后沿有多余，才能为企业提供利润。它可以为我们提供各 种产品的盈利能力，反映能为营业净利润作出贡献大小的一个重要指标。计算公式如下：贡献边际=营业收入-变动成本贡献边际率=贡献边际营业收入按理论方法计算的营业净利润=贡献边际-固定成本（变动成本就是随着产品产量增减而变动的成本，包括直接料、工、费。变动成本率=变动成本营业收入）我的理解是在业务量十分不足的前提下，只要贡献边际大于零的业务就可以受理。因为多余的贡献边际可以用来补偿固定成本。 二、保本分析法所谓保本，就是指企业在一定时期内的收支相等， 盈亏平衡，不盈不亏，利润为零。保本分析法又叫盈亏临界分析。这种分析方法关键是保本点的确定。确定保本点可以用图解法、贡献边际法、基本等 1、贡献边际法的基本公式如下：保本量=固定成本单位贡献边际保本额=固定成本贡献边际率 2、基本等式法的基本公式如下：保本量=固定成本（单价-单位变动成本）保本额=单价 保本量按此法只要知道单价、固定成本和单位变动成本就可以求得保本下面我们利用培训中心04 1-4月驾驶员培训保本分析的例子来举例说明培训中心04 年1-4 月驾驶员培训保本分析根据培训中心4 月份的财务分析，驾驶员培训业务当月亏损3.24 万元，为此我们计财部去培训中心了解了情况，并对该项业务的保本点作了测算，以下内容仅供参考。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比
成本控制的案例分析
成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链 的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准； 另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、 物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成 本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加 起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产 销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8 小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区 （仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货 等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上――而在此之前，所有的库存 成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的 交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的 页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲 于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满 足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库 存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应 商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣 喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进 行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分
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转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，只是字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流淌。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。只是，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化专门大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动专门大，加之市场相对单薄，其价格相关于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大
企业成本分析案例
企业成本分析案例 【篇一：企业成本分析案例】 案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。 由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的 160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度 24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。所以对于一年时间内的短期投资，使用算数回报率会精确很多，，而较长时间而言使用集合回报率会更加合适。 案例分析2.1 理论知识 1.资金成本的概述资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金筹集费用指资金筹集过程中支付的
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包
括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。
企业成本费用管理实际案例
企业成本费用管理实际案例 企业成本费用管理是指企业对各项费用进行合理控制和管理，以达到提高利润、降低成本的目的。在实际操作中，企业需要经过详细的分析和决策，以确保成本费用的合理支出和有效管理。下面是10个企业成本费用管理的实际案例： 1. 人力资源成本管理：企业通过优化人力资源配置，合理安排员工工作时间和工作任务，降低人力资源成本。例如，某公司通过引入灵活工作制度，减少员工加班费用，提高生产效率。 2. 采购成本管理：企业在采购过程中，通过选择合适的供应商、合理控制采购数量和价格，降低采购成本。例如，某公司与供应商签订长期合作协议，获得更优惠的采购价格，降低采购成本。 3. 生产成本管理：企业通过提高生产效率、降低生产成本，实现生产过程的优化管理。例如，某制造企业引入自动化设备，减少人工成本，提高生产效率。 4. 销售成本管理：企业通过优化销售渠道、提高销售效率，降低销售成本。例如，某公司通过线上销售平台，减少销售人员的薪酬和差旅费用，降低销售成本。 5. 研发成本管理：企业通过合理控制研发投入，提高研发效率，降低研发成本。例如，某科技公司通过外包研发项目，减少内部研发
团队的人员和设备投入，降低研发成本。 6. 物流成本管理：企业通过优化物流网络、提高物流效率，降低物流成本。例如，某物流公司通过优化运输路线，减少运输里程，降低燃油成本。 7. 财务成本管理：企业通过合理规划财务结构、降低融资成本，降低财务成本。例如，某公司通过融资租赁方式，减少固定资产投入，降低资金成本。 8. 能源成本管理：企业通过节约能源、提高能源利用效率，降低能源成本。例如，某工厂通过优化生产工艺，减少能源消耗，降低能源成本。 9. 市场营销成本管理：企业通过精确定位目标市场、有效利用市场营销资源，降低市场营销成本。例如，某公司通过精准投放广告，提高广告点击率，降低市场营销成本。 10. 质量成本管理：企业通过优化质量管理体系、提高产品质量，降低质量成本。例如，某企业通过加强质量控制，减少产品不良率，降低售后维修成本。 通过以上实际案例可以看出，企业成本费用管理是一个综合性的工作，需要从多个方面入手，通过合理规划、精细管理，降低成本费用，提高企业利润。企业需要根据自身情况，选择适合的成本费用
青岛海尔的资本成本分析
案例分析：计算青岛海尔的资本成本 案例目标 本案例利用合理的预测和恰当的模型，把从上市公司以及股票市场中获取的个股以及股指的原始数据进行加工整理，估算出2003年海尔公司的资本成本。 一、公司简介 青岛海尔（600690），公司全称为青岛海尔股份有限公司，是以白色家电知名的中国企业，其前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，于1993年11月在上交所上市交易。上市十多年来，公司取得了长足的发展，由单一的电冰箱生产扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，连续入选“上市公司50强”、“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”等，曾在2001年度“中国令人尊敬的上市公司”评选的当中高居榜首，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表，所以其业绩表现比较符合我们所采用模型的一些基本条件，作为我们的案例研究对象应该是比较合适的。 二、数据来源 在本案例中所使用的收益率数据主要来自于清华大学金融数据中心，该数据库的数据充分考虑到配股、送股、增发、派利等因素带来的股价的变化，计算比较精确可靠，其它数据来自海尔公司的年度报表。由于模型是用于计算当前公司的资本成本，所以会涉及到大量的估计因素，所以本案例的基本思路是立足于2003年初，利用2003年之前的信息对公司今后的各项指标进行分析预测。但是由于该公司2002－2005年实际的经营状况并不是太稳定，以及为了简便起见，所以有些估计因素也会借用2003年及其以后的实际数据，希望不会引起读者的混淆。 三、资本成本的计算 （一）计算权益资本成本 青岛海尔的股权结构比较简单，只有境内流通股和法人股。下表为其股权结构列表： 表1 青岛海尔股权结构列表
中小企业成本控制的案例分析
中小企业成本控制的案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业如何有效地控制成本是一个关键问题。本文将通过分析一家中小企业的实际案例，探讨该企业是如何通过创新的成本控制方法来提高效益并保持竞争力的。 案例背景 该中小企业是一家专注于生产和销售高品质手工艺家具的家具制造商。由于市场需求的波动以及原材料和劳动力成本的增加，该企业面临着严峻的成本压力。为了保持盈利能力并维持发展，他们意识到必须采取措施来控制成本。 一、流程优化 该企业首先进行了流程优化，以提高生产效率和降低成本。他们对整个生产过程进行了全面审查，并通过精确测量和管理每个环节的时间和成本，找出了潜在的优化和改进点。通过优化流程，该企业成功地减少了生产过程中的时间和废料，降低了生产成本，提高了产品质量。 二、供应链优化 供应链优化是该企业进行成本控制的另一个重要手段。他们与各供应商建立了长期的合作伙伴关系，并通过与供应商进行定期的沟通和协商，确保了原材料的及时交付和优惠价格。此外，该企业还优化了物流和库存管理，减少了库存积压和资金占用，降低了物流成本。
三、员工培训与激励 该企业充分认识到员工是成本控制的关键因素，因此他们注重员工 培训和激励。通过提供培训和学习机会，提高员工的技能水平和生产 效率。此外，该企业实行了灵活的激励机制，如绩效奖金和晋升机会，以激发员工的积极性和主动性。这样不仅提高了员工的工作满意度和 忠诚度，同时也减少了员工的流失和招聘成本。 四、技术升级与创新 为了应对市场的快速变化，该企业不断进行技术升级和创新。他们 引进了先进的生产设备和工艺，并将数字化和自动化技术应用于生产 过程中。这不仅提高了生产效率和质量，还减少了人力资源的需求和 成本。 五、市场定位与差异化 在竞争激烈的市场中，该企业通过明确的市场定位和差异化战略来 有效地控制成本。他们针对高端客户提供独特的定制化家具，而不是 大规模生产低价产品，从而降低了市场竞争的压力。通过专注于高附 加值产品并与客户建立长期合作关系，该企业成功地提高了产品的溢 价能力和市场份额。 结论 通过流程优化、供应链优化、员工培训与激励、技术升级与创新以 及市场定位与差异化战略，该中小企业成功实现了成本控制与效益提升。这个案例为其他中小企业提供了有益的启示和借鉴，即通过创新
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。 20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。
成本动因分析的具体案例
成本动因分析的具体案例 案例∶天然气销售企业战略成本动因分析 一、天然气销售企业的特点 天然气销售企业的主要业务就是以管道输送气为主，以压缩天然气为辅。随着人们对天然气的认知度越来越高，并且目前天然气的价格要比油的价格廉价很多，比煤、煤气要清洁，所以越来越多的人、企业开始使用天然气。管道输送天然气的方式是从上游公司管道接入，经过调压输送到销售企业的管道，输送的天然气到达一定的区域会进入站场的工艺区进行过滤、于燥、调压、计量，然后再输送给地方燃气经销商∶销售企业经营的压缩天然气一般也不是终端，叫压缩天然气母站，是专向运输气的车加气，它是把管道天然气经过一一个压缩机组进行加压，然后通过加气机加到专业运输的撬装车阳。 综合来说，天然气销售企业因其产品的特殊性而与其他销售企业相比有许多不同之处。是天然气销售必须通过连接客户企业的管道进行;二是天然气销售服务对象比较固定;三是天然气客户较为分散∶四是天然气计量复杂，容易引发供需双方矛盾∶五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全使用有较高的技术要求∶六是政府、企业和客户的密切配合是实现天然均衡供应与销售的保证;七是天然气行业的特殊性要求销售企业和员工增强服务意识，加强自我约束。 二、天然气销售企业的战略成本动因分析 1.天然气销售企业结构性成本动因分析 结合我国天然气销售企业的特点，我国天然气销售企业的结构性成本动因主要包括规模、业务范围、技术、多样性等 （1）天然气销售企业的经营规模
规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。 天然气销售企业也存在着规模经济。随着销售业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。而目前，我国还没有形成完整的天然气工业体系，还没有完全独立的天然气销售企业。天然气销售企业主要还是隶属于三大石油公司的分公司或子公司，在经营规模上还存在着一定的局限性。统计资料表明，2007年我国天然气需求占能源需求的比例比2005年翻一番，达到6%-叫%。而我国天然气的的比例仅仅4%。可见，我国的天然气销售规模还很小，我国的天然气产业还处于发展的初级阶段。（2）天然气销售企业的业务范围 随着政府、企业、居民对天然气"翻跟头"似的递增需求，天然气销售企业不断扩大自己的业务范围，重点加强天然气产运销的平衡衔接，加强天然气的生产、管输、销售和用户之间的信息沟通和协调，既有效确保了天然气供应量，建立了自己的营销网络，保证了销售群体的畅通和稳定，又减少了市场交易环节、降低了市场交易成本，把本属于供应商和销售商的利润变为企业自己的利润，降低了企业的成本。如，中国石油华中天然气销售公司自成立以来，积极探索天然气产运销分立体制下的运营模式，在短时间内就完成了与西南油气田公司和忠武项目部在资源安排、气量交接、销售运行及财务结算等方面的有序衔接。至2005年底，公司与用户签订了《2006年度供用气确认书》，对两湖地区天然气供销量进行了约定。成立两年来，公司基本建立了两湖地区天然气销售体系，目前业
某知名企业成本分析案例
某知名企业成本分析案例 标题：XXX知名企业成本分析案例 引言： 成本分析是企业经营过程中的重要环节，它不仅可以帮助企业识别成本隐患，找出成本节约的潜力，还可以提升企业的竞争力。本文以XXX知名企业为例，对其成本分析进行深入研究，通过分析企业的成本结构、成本控制和成本管理等方面，为读者展示该企业在成本管理上的一些成功经验，以及如何通过合理的成本分析来推动企业的可持续发展。 第一部分: 成本分析的背景信息 XXX知名企业是一家在全球范围内有影响力的公司，拥有多 个子公司和众多的雇员。该企业的主要业务涵盖电子产品、IT 服务以及软件开发等领域。公司在多个国家都设有生产基地和销售网络，每年创造了大量的收入。然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，公司意识到必须优化成本结构，加强成本管控。 第二部分：成本结构分析 1. 人力成本 在知名企业中，人力成本一直是最重要的成本之一。通过对公司的薪资水平、福利待遇以及培训费用等进行详细分析，企业可以找到合理的改进措施，如通过优化员工的工作流程、提升员工的技能水平等来提高工作效率，从而降低人力成本。 2. 原材料和供应商成本
知名企业的产品离不开高品质的原材料，而原材料的成本占据了整体成本的相当大的比例。通过与供应商进行合作，并优化供应链管理，知名企业能够获得更好的采购价格和更高的供应稳定性，从而降低原材料和供应商成本。 3. 管理费用 管理费用是企业日常运营不可避免的一部分，它包括行政开支、办公设备的购置和维护费用等。通过合理规划和优化资源配置，企业可以控制管理费用的增长幅度，减少非必要的支出，从而降低整体成本。 第三部分：成本控制与管理 1. 环境成本控制 随着全球环境问题的日益严峻，知名企业主动承担起环境责任，通过采用清洁能源、减少废物排放等措施，改善环境状况。尽管这些措施可能增加一部分成本，但它们却可以提高品牌形象，吸引更多环保倡导者的关注，进而提升市场份额和回报。 2. 技术创新成本管理 知名企业在软件开发和IT服务等领域具备强大的技术创新能力。通过对技术创新成本进行监控和管理，企业可以有效控制研发成本，并实现技术创新成果的价值最大化。 3. 供应链成本管理 知名企业拥有复杂的供应链网络，为了提高供应链的效率和灵活性，企业需要对供应链成本进行精细管理。通过使用先进的供应链管理工具、建立紧密合作的供应链伙伴关系以及建立可
企业统计学案例7先达机床厂原材料消耗统计分析
企业统计学案例7 先达机床厂原材料消耗统计分析企业统计学案例7 先达机床厂原材料消耗统计分析第 1 页共8 页 案例7: 先达机床厂原材料统计分析 选题: 在辞旧迎新之际，先达机床厂过去一年的财务报表反映了一个引人注目的信息，即销售收入8214 万元，比上年7713 万元增长 6.5%，利润额356 万元，比上年445 万元下降20%，绝对值减少89 万元，厂信息部及时查阅了有关资料: 报告年度机床产量比上年增长5%，钢材消耗量比上年增长了27.3%，产品销售成本比上年增长21.4%。这就初步显示，成本增长幅度大于销售收入增长幅度，钢材总消耗量增长的幅度大于产量增长的幅度，有可能是原材料的消耗过大，增加了成本，导致利润下降，为了弄清利润下降的真正原因，信息部进行了原材料的专题分析。 资料搜集整理: 原材料消耗总量的增加，不能一概认为不合理，要具体情况具体分析。为了分清原材料合理消耗和不合理消耗，搜集整理了如 企业统计学案例7 先达机床厂原材料消耗统计分析第 2 页共8 页下资料见表1。 由表 1 可见，钢材消耗量比上年增加437 吨，为什么增加呢, 下面用定量分析和定性分析相结合的方法对钢材消耗总量进行因素分析。 分析过程: 钢材消耗总量可作如下分解: 表 1 生产机床消耗钢材统计 项目单报告上年报告年度报告年度 位年度实际比上年增比上年增
实际减量减% 机床产品产量台420 400 20 5.0 机床产品净重总量吨 1344 1200 144 12.0 钢材消耗总量吨2037 1600 437 27.3 其中: 工艺性消耗吨1617 1400 217 15.5 其中:工艺损耗吨273 200 73 36.5 非工艺性消耗吨420 200 220 110.0 其中:废品损耗吨100.8 40 60.8 152.0 废品消耗率% 4.95 2.5 2.45 98.0 钢材消耗总量=产量X单位产品材料消耗量 二产量X (单位产品净重量+单 企业统计学案例7先达机床厂原材料消耗统计分析第 3 页共8 页位产品工艺损耗量+单位产品非工艺损耗量) 所以，报告年度钢材消耗总量增加437 吨是因为: (1) 从产量变动与单耗变动分析 由于产量增加而多消耗钢材80 吨:(420- 400) X 1600/400=80(吨); 由于单耗增加而多消耗钢材357 吨:420 X (2037 /420-1600/400)=357 吨; 由于两者共同影响，使钢材消耗增加量=80+357=437吨。 (2) 从单位产品材料消耗的内容分析 由于单位产品净重增加而多耗钢材84 吨: 420X (1344/420 -1200/400)=84 吨; 由于单位产品工艺损耗量增加而多耗钢材63 吨: 420X (273/420 -200/400)=63 吨 由于单位产品非工艺损耗量增加而多耗钢材210 吨: 420X (420/420 -200/400)=210 吨
制造企业成本管理案例
制造企业成本管理案例 摘要： 一、引言 二、成本管理的重要性 三、成本管理方法在制造企业的应用 四、制造企业成本管理案例分析 1.案例背景 2.成本管理策略及实施 3.成本管理成果及优化建议 五、总结与展望 正文： 【引言】 随着全球经济一体化的发展，制造企业面临着激烈的市场竞争。为了在竞争中立于不败之地，降低成本、提高效率成为企业追求的目标。成本管理作为企业实现这一目标的关键手段，越来越受到企业的重视。本文通过一个制造企业成本管理的案例，探讨成本管理在制造企业中的应用和重要性。 【成本管理的重要性】 成本管理是指企业在生产、经营过程中，通过对各项成本进行有效控制、降低成本、提高效益的一种管理方法。对于制造企业而言，有效的成本管理能够帮助企业更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。 【成本管理方法在制造企业的应用】
制造企业通常采用以下几种成本管理方法： 1.目标成本法：在产品设计阶段，设定产品成本目标，并通过各阶段的成本控制，实现目标成本。 2.零基预算法：以零为基础，逐项审查和分析各项成本，确保每一项成本都是必要的。 3.作业成本法：通过对各项作业成本进行详细分析，实现成本控制。 4.成本控制：通过设立成本控制指标，对生产过程中的成本进行监控和调整。 【制造企业成本管理案例分析】 以下是某制造企业进行成本管理的案例分析： 1.案例背景：某制造企业，产品类型多样，市场竞争激烈。为了降低成本、提高竞争力，企业决定实施成本管理策略。 2.成本管理策略及实施：企业首先对各项成本进行了详细的分析，明确了成本控制的范围和重点。接着，采用了目标成本法对产品成本进行控制，通过与供应商的紧密合作，降低了原材料成本。此外，企业还实行了零基预算法，对各项费用进行严格审查，杜绝不必要的开支。 3.成本管理成果及优化建议：经过一年的成本管理实践，企业取得了显著的成果，成本降低了10%，产品竞争力得到明显提升。为了进一步提高成本管理效果，企业可以考虑引入先进的成本管理工具和方法，如作业成本法和成本控制，并对员工进行成本管理培训，提高全员成本意识。 【总结与展望】 成本管理是制造企业提高竞争力和实现可持续发展的重要手段。企业应根
物流成本分析案例
物流成本分析案例 【篇一：物流成本分析案例】 我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成 本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我 国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台 湾为1 3.1 %。?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转 率是1 .2,国有商业型企业是2.3。 而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美 国相比都要高出40%20。 许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。进货成本 控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况 来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产 品库存时间不超过1 0天。 另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。我 国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输 成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低， 体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管 理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法?? （1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重 中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于 库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视 物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服 务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。 培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。?? （7）物流知识普及。我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流 成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是 世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿 美元。
【2023《价值链理论下海天味业调味品企业的成本控制案例分析》10000字】
价值链理论下海天味业调味品企业的成本控制案例分析 目录 第1章前言 (2) 1.1研究背景与意义 (2) 1.2国内外研究现状 (2) 1.2.1国外研究现状 (2) 1.2.2国内研究现状 (3) 1.3研究思路与方法 (3) 131研究思路 (3) 1.3.2研究方法 (4) 第2章海天味业成本控制现状 (4) 2.1内部价值链成本控制现状 (4) 2.2外部价值链成本控制现状 (5) 2.3海天味业成本控制现存的问题分析 (6) 3.1内部成本控制现存的问题 (6) 3.1.1研发成本高 (6) 3.1.2销售成本高 (7) 3.1.3采购成本偏高 (8) 3.1.4生产作业成本高 (8) 3.2外部成本控制现存的问题 (9) 3.2.1供应商层面 (9) 3.2.2竞争对手层面 (9) 3.2.3顾客层面 (10) 第4章海天味业基于价值链的成本控制改进措施 (10) 4.1内部价值链成本控制改进措施 (10) 4.1.1研发环节改进措施 (10) 4.1.2采购环节改进措施 (11) 4.1.3生产环节改进措施 (12) 4.1.4销售环节改进措施 (12) 4.2外部价值链成本控制改进措施 (13) 4.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施 (13) 4.2.2基于竞争对手价值链成本控制改进措施 (13) 4.2.3基于顾客价值链成本控制改进措施 (14) 第5章结论 (15) 参考文献 (16)
第1章前言 11研究背景与意义 近年来，中国顺应世界发展的大潮流，我国各个方面都在逐步向国际化看齐，更多的人选择下海经商，中国也涌入了越来越多的外商，自然而然的企业间的竞争就日益凸显出来。中国虽然地大物博，但近些年来资源短缺的情况加深，导致产品的材料成本持续上升，另外，劳动力成本也在逐年上升，导致企业的利润空间越来越小，因此，对成本的控制就成了重中之重。反正就是很有压力，很容易被挤出这个竞争激烈的浪潮中，不能马虎不能不创新，要做到最好就要适时价值链管理否则经对企业百害无一利，所以要谨慎对待成本问题，不然真的将退出这个大市场（杨淑婷，张晓,2023）。在现代企业中，价值链成本管理方法在企业中被使用的还是很少的，且大多数企业的目标或者说是途径局限于直接降低成本，那是不能改变企业的综合实力，也许能短时间内降低成本但是在激烈的市场环境下是不能长期存在的，是特别的不利于企业发展的，因此，企业想要实施价值链成本管理是一件非常可喜的事情。 分析海天味业的成本管理现状，发现问题并提出解决策略，有利于海天味业建立更加完善的成本管理制度，丰富成本管理方法，提高成本管理水平，进而在调味品市场上占据更大的优势，在扩大市场空间的同时，还可以减少支出，提高利润，所以本文的研究具有重要的意义。 12国内外研究现状 1.2.1 国外研究现状 近些年，价值链管理相关的理论及其对企业成本管理的影响在国内外受到了广泛的关注和研究。 在企业管理模式的发展过程中，价值链理论的利益得到了广泛的体现，因而越来越受到学术界的重视。其中，英国卡笛夫大学的汉恩斯教授拓展了波特的价值链理论，将商业交易的组织作为一个管理环节，揩价值链定义为“整合物质价值的运输线，Rayport和Viok1a（1995）提出了虚拟价值链理论，扩展和发展了波特的传统价值链理论，为构建电子商务的虚拟价值链提供了分析框架（王佳玲，许静怡,2023）。首先通过对信息技术的全面考察，阐述了虚拟价值链的概念。他们对企业战略价值链进行了深入的探索，提出了一种新的价值网络模型，丰富了企业与技术相结合时价值链理论的内容和内涵(陈春丽，刘雅娟，赵婉,2023)。由于当前市场环境充满了动态因素，消费者的实际需求与日俱增，企业不能坚持传统动态链的价值创造，必须进行渐进式的网络结构，