如何管理中层干部

今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目

的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层

干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应

选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断

磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交

任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层

感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者

的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说

比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我

想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没

有带不好的兵，只有不会带兵的干部!

一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个

领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门

员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口

号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一

大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些

应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个

基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数! 还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管

理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!

三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方

法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学

习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，

用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导

应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理

大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在

《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执

行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事

情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地

找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，

而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所

有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责

的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题

出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成

长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、

“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和

方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在

一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点

点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶

紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具

备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如

果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，

没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境

的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保

证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当

然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使

双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也

会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自

行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要

素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下

的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说

服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观

地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并

与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的

信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。