武汉大学公选课战略管理课件

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• 资本设备 • 雇员的技能 • 品牌 • 财务资源 • 优秀的管理者
• 资源的类型
➢ 有形资源
• 财务资源 • 实物资源 • 技术资源 • 组织资源
➢ 无形资源
• 人力资源 • 创新资源 • 声誉资源
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表 3.1 财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
有形资源
• 企业的借款能力 • 企业产生内部资金的能力 • 企业的报告系统以及它正式的计划、控
• 区分企业竞争力及反映其特性.
• 通过一个积累和学习如何配置 不同资源和能力的组织过程中 慢慢发现.
资源
•有形的 •无形的
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 核心竞争力
➢ 企业的绩效相比竞争对手特别好 的活动.
➢ 企业长期增加独特价值到其产品 和服务上的活动.
➢ 以一种优于竞争对手的方式来运作,或 ➢ 以一种竞争对手不能运作的方式来运作创造价值
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图 3.3 基本的价值链
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表 3.6
检查主要业务的价值创造潜力
物流的 输入
如原材料处理、库存、存货控制,接收、储存和分配原材料的行为.
运营
把输入的物资转换为最终产品所必须的行为,加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为.
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价值链分析
• 有关的主要业务:
➢ 产品的实物生产 ➢ 产品的销售和为买家的配送 ➢ 产品售后服务
• 辅助活动
➢ 为主要业务提供必要的支持.
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价值链分析
• 价值链
➢ 显示了产品如何从原材料阶段到最终客户的过程.
• 是竞争优势的来源,一种资源或能力必须能使企 业:
能力 资源
•有形的 •无形的
• 能力
➢ 表示配置资源的能力,这些资 源被有目的地整合到一起,以 达到一种理想的最终状态
➢ 通过有形与无形资源之间复杂 的交互作用慢慢出现
➢ 经常是建立在人力资本的发展、 输送和交换信息和知识的基础 上
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为.
企业基础
企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些所有对整个价值链起支持作用的行为。 通过企业基础,企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力。
每一张行为都必须与竞争对手的情况想对比。由此,这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手。
影响关于资源、能力和核心竞争力的决策的条件
Source: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic
as2s0et1s5a武nd汉o大rg学an经iz管at院ional rent, Strategic Management Journal, 14: 33.
➢ 非常规程序. ➢ 有伦理相关意义影响. ➢ 明显影响了企业赚取超额利润的能力.
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内部分析的挑战
• 发展并使用核心竞争力,管理者必须要:
➢ 勇气 ➢ 自信 ➢ 正直 ➢ 处理不确定性和复杂性的能力 ➢ 使人们(和自己)为他们的工作负责的愿望
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图 3.2
• 高价值 超额利润
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创立竞争优势
• 核心竞争力与产品-市场地位联结就是企业最重要 的竞争优势的来源.
• 一家公司的核心竞争力,除了对其总体、行业和 竞争对手环境的分析之外,应该驱动其战略的选 择.
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内部分析的挑战
• 根据企业的资源、能力、和核心竞争力做出的战 略决策:
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 资源
➢ 是企业能力的来源.
➢ 范围是广泛的.
➢ 包括一系列个人、社会和 组织现象.
➢ 仅有资源无法形成竞争优 势.
资源
•有形的 •无形的
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资源
• 资源
➢ 是企业的财富பைடு நூலகம் 包括人 员和其品牌价值.
➢ 表示企业生产过程的投 入部分,如:
M10a20n0–a11g50e2武m. 汉en大t, 学17经: 1管01院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
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表 3.2 人力资源
创新资源 声誉资源
持久竞争优势的四个标准
有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力
不可替代的能力
• 帮助企业降低威胁或利用机会
• 不被多数人拥有的
• 历史相关的: 独特和珍贵的组织文化 或品牌
• 模糊目标: 目标和能力使用是不明确 的
• 社会复杂性: 管理者、供应商和消费 者之间的人际关系、信任和友谊
• 非战略对等
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表 3.7
检查辅助业务的价值创造潜力
采购
购买企业生产产品所需要材料的行为;采购的物资包括生产过程中要消耗的材料(如原材料以及固定资产— —机器、实验设备、办公设备、办公楼).
技术开发
用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为;技术开发采用很多形式,如改良设备、基础研究和产品设 计以及服务.
人力资源管理
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建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争力的四个标 准
• 有价值的能力
➢ 帮助企业降低威胁或利用 机会.
• 稀有能力
➢ 不被多数人拥有的
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
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建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 难于模仿的能力 ➢ 历史相关的
大家好
章内部分析:基于资源的核 心竞争力模型
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竞争优势
• 当企业的核心竞争力有效时,他们就会获得战略 竞争力并赢得超额利润:
➢ 已获得的. ➢ 组合的. ➢ 调配.
• 随着时间的过去,任何价值创造战略的好处都能 被竞争对手复制.
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竞争优势
• 竞争优势的持续能力基于如下:
能力
资源
•有形的 •无形的
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建立核心竞争力
发现核心竞争力
持久性竞争优势的四 个标准
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
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• 持久性竞争优势的四个标 准
➢ 有价值的能力 ➢ 稀有的能力 ➢ 难于模仿的能力 ➢ 不可替代的能力
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表 3.4
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 决定战略能力的四个标准:
➢ 有价值的 ➢ 稀有的 ➢ 难于模仿的 ➢ 不可替代的
能力
资源
•有形的 •无形的
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 核心竞争力
➢ 资源和能力是企业竞争优势的来 源:
无形资源
• 知识 • 信任 • 管理能力 • 组织惯例 • 创意 • 科技能力 • 创新能力 • 客户声誉 • 品牌 • 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 • 供应商声誉 • 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关
系和交往方式
Sources: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management
• 固化特殊的知识 • 组织文化 • 所选商业模式的最佳实施
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
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四个标准结合的结果
竞争后果
业绩评价
否 否否 否
竞争劣势
低于平均回报
是 否 否 是/否
竞争对等
平均回报
是 是 否 是/否 暂时性的竞争优势 大于等于平均回报
是 是是 是
持久性的竞争优势 高于平均回报
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表 3.5
持久性竞争优势四种标准结合的结果
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价值链分析
• 使企业理解其运营环节中哪些能够创造价值、哪 些不能创造价值.
• 企业用来了解如下信息的模块:
➢ 了解他们的成本地位.
➢ 识别可以用来促进并实施企业所选业务层战略的多种 方法.
J1o02u10r–n11a50l,4武1. 3汉: 1大3学6–经13管9院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
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资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
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图 3.1
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成部分
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创造价值
• 通过开发他们的核心竞争力或竞争优势,企业创 造价值.
• 价值的衡量:
➢ 产品性能特点 ➢ 消费者愿意支付的产品的品质
• 企业通过创新性的组合和调配他们的资源和能力 来创造价值.
• 独特和珍贵的组织文化或品牌
➢ 模糊目标
• 目标和能力使用是不明确的
➢ 社会复杂性
• 管理者、供应商和消费者之间 的人际关系、信任和友谊
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
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建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 不可替代的能力
➢ 非战略对等
Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from
Cby2o0mM1pi5ceh武taite汉ivle大E.A学Pdo经vrat管netr院a. ge: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 39–40, Copyright © 1985, 1998
制和协调系统 • 企业的厂房和设备的位置以及先进程度 • 获取原材料的能力 • 技术的含量,如专利、商标、版权和商
业机密
Sources: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
通过研究内部环境, 企业确认他们能做什么
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内部分析的背景
• 全球经济
➢ 传统优势资源可以被竞争对手的国际战略和跨全球经 济的资源流动战胜
• 全球思维调整
➢ 在不依赖于对单一国家、文化、或背景猜想的方式下 学习一个内部环境的能力.
• 分析结果
➢ 了解如何调配企业不同类型资源和能力的组合.
➢ 由于环境变化, 核心竞争力退化的比率. ➢ 有关核心竞争力替代的可用性. ➢ 竞争对手复制或模仿了核心竞争力.
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外部分析的结果
机会和威胁
通过研究外部环境,企业确认他们应该选择做什么
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内部分析结果
独特的资源, 能力, 和竞 争力
(持续的竞争优势所必需的)
• 能力
➢ 许多能力的基础依赖于:
• 企业雇员的独特的能力和知识 • 雇员们的专业技能
➢ 能力经常发源于特别的职能 领域或作为一个职能领域的 一部分.
资源
•有形的 •无形的
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表 3.3
职能领域 配送 人力资源 管理信息系统 市场营销
管理 生产
研究与开发
企业能力的案例
能力 有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 通过收集定点采购数据有效和有效率地控制存货 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 产品和设计质量 产品和产品元件的微型化 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
物流的输出
包括手机、储存以及发送最终产品给客户的行为,这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理 及订单处理.
市场营销及销售
为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为;未来有效的推广和销售产品,企业发展了 广告和促销活动,选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍.
服务
用于维持和扩大产品价值的行为,企业会参与一系列与服务相关的行为,包括包装、装修、培训和调试. 每种行为都必须在与竞争对手的情况作对比;由此,这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手
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