武汉大学公选课战略管理课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 资本设备 • 雇员的技能 • 品牌 • 财务资源 • 优秀的管理者
• 资源的类型
➢ 有形资源
• 财务资源 • 实物资源 • 技术资源 • 组织资源
➢ 无形资源
• 人力资源 • 创新资源 • 声誉资源
2015 武汉大学经管院
15
表 3.1 财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
有形资源
• 企业的借款能力 • 企业产生内部资金的能力 • 企业的报告系统以及它正式的计划、控
• 区分企业竞争力及反映其特性.
• 通过一个积累和学习如何配置 不同资源和能力的组织过程中 慢慢发现.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
22
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 核心竞争力
➢ 企业的绩效相比竞争对手特别好 的活动.
➢ 企业长期增加独特价值到其产品 和服务上的活动.
➢ 以一种优于竞争对手的方式来运作，或 ➢ 以一种竞争对手不能运作的方式来运作创造价值
2015 武汉大学经管院
33
图 3.3 基本的价值链
2015 武汉大学经管院
34
表 3.6
检查主要业务的价值创造潜力
物流的 输入
如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为.
运营
把输入的物资转换为最终产品所必须的行为，加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为.
2015 武汉大学经管院
31
价值链分析
• 有关的主要业务:
➢ 产品的实物生产 ➢ 产品的销售和为买家的配送 ➢ 产品售后服务
• 辅助活动
➢ 为主要业务提供必要的支持.
2015 武汉大学经管院
32
价值链分析
• 价值链
➢ 显示了产品如何从原材料阶段到最终客户的过程.
• 是竞争优势的来源，一种资源或能力必须能使企 业:
能力 资源
•有形的 •无形的
• 能力
➢ 表示配置资源的能力，这些资 源被有目的地整合到一起，以 达到一种理想的最终状态
➢ 通过有形与无形资源之间复杂 的交互作用慢慢出现
➢ 经常是建立在人力资本的发展、 输送和交换信息和知识的基础 上
2015 武汉大学经管院
18
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为.
企业基础
企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些所有对整个价值链起支持作用的行为。 通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力。
每一张行为都必须与竞争对手的情况想对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手。
影响关于资源、能力和核心竞争力的决策的条件
Source: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic
as2s0et1s5a武nd汉o大rg学an经iz管at院ional rent, Strategic Management Journal, 14: 33.
➢ 非常规程序. ➢ 有伦理相关意义影响. ➢ 明显影响了企业赚取超额利润的能力.
2015 武汉大学经管院
11
内部分析的挑战
• 发展并使用核心竞争力，管理者必须要:
➢ 勇气 ➢ 自信 ➢ 正直 ➢ 处理不确定性和复杂性的能力 ➢ 使人们（和自己）为他们的工作负责的愿望
2015 武汉大学经管院
12
图 3.2
• 高价值 超额利润
2015 武汉大学经管院
9
创立竞争优势
• 核心竞争力与产品-市场地位联结就是企业最重要 的竞争优势的来源.
• 一家公司的核心竞争力，除了对其总体、行业和 竞争对手环境的分析之外，应该驱动其战略的选 择.
2015 武汉大学经管院
10
内部分析的挑战
• 根据企业的资源、能力、和核心竞争力做出的战 略决策:
13
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 资源
➢ 是企业能力的来源.
➢ 范围是广泛的.
➢ 包括一系列个人、社会和 组织现象.
➢ 仅有资源无法形成竞争优 势.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
14
资源
• 资源
➢ 是企业的财富பைடு நூலகம் 包括人 员和其品牌价值.
➢ 表示企业生产过程的投 入部分，如:
M10a20n0–a11g50e2武m. 汉en大t, 学17经: 1管01院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
16
表 3.2 人力资源
创新资源 声誉资源
持久竞争优势的四个标准
有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力
不可替代的能力
• 帮助企业降低威胁或利用机会
• 不被多数人拥有的
• 历史相关的: 独特和珍贵的组织文化 或品牌
• 模糊目标: 目标和能力使用是不明确 的
• 社会复杂性: 管理者、供应商和消费 者之间的人际关系、信任和友谊
• 非战略对等
2015 武汉大学经管院
35
表 3.7
检查辅助业务的价值创造潜力
采购
购买企业生产产品所需要材料的行为；采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产— —机器、实验设备、办公设备、办公楼）.
技术开发
用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为；技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设 计以及服务.
人力资源管理
25
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争力的四个标 准
• 有价值的能力
➢ 帮助企业降低威胁或利用 机会.
• 稀有能力
➢ 不被多数人拥有的
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
26
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 难于模仿的能力 ➢ 历史相关的
大家好
章内部分析：基于资源的核 心竞争力模型
2
竞争优势
• 当企业的核心竞争力有效时，他们就会获得战略 竞争力并赢得超额利润:
➢ 已获得的. ➢ 组合的. ➢ 调配.
• 随着时间的过去，任何价值创造战略的好处都能 被竞争对手复制.
2015 武汉大学经管院
3
竞争优势
• 竞争优势的持续能力基于如下:
能力
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
23
建立核心竞争力
发现核心竞争力
持久性竞争优势的四 个标准
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
• 持久性竞争优势的四个标 准
➢ 有价值的能力 ➢ 稀有的能力 ➢ 难于模仿的能力 ➢ 不可替代的能力
24
表 3.4
2015 武汉大学经管院
20
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 决定战略能力的四个标准:
➢ 有价值的 ➢ 稀有的 ➢ 难于模仿的 ➢ 不可替代的
能力
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
21
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 核心竞争力
➢ 资源和能力是企业竞争优势的来 源:
无形资源
• 知识 • 信任 • 管理能力 • 组织惯例 • 创意 • 科技能力 • 创新能力 • 客户声誉 • 品牌 • 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 • 供应商声誉 • 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关
系和交往方式
Sources: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management
• 固化特殊的知识 • 组织文化 • 所选商业模式的最佳实施
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
28
四个标准结合的结果
竞争后果
业绩评价
否 否否 否
竞争劣势
低于平均回报
是 否 否 是/否
竞争对等
平均回报
是 是 否 是/否 暂时性的竞争优势 大于等于平均回报
是 是是 是
持久性的竞争优势 高于平均回报
2015 武汉大学经管院
29
表 3.5
持久性竞争优势四种标准结合的结果
2015 武汉大学经管院
30
价值链分析
• 使企业理解其运营环节中哪些能够创造价值、哪 些不能创造价值.
• 企业用来了解如下信息的模块:
➢ 了解他们的成本地位.
➢ 识别可以用来促进并实施企业所选业务层战略的多种 方法.
J1o02u10r–n11a50l,4武1. 3汉: 1大3学6–经13管9院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
17
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
2015 武汉大学经管院
7
图 3.1
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成部分
2015 武汉大学经管院
8
创造价值
• 通过开发他们的核心竞争力或竞争优势，企业创 造价值.
• 价值的衡量:
➢ 产品性能特点 ➢ 消费者愿意支付的产品的品质
• 企业通过创新性的组合和调配他们的资源和能力 来创造价值.
• 独特和珍贵的组织文化或品牌
➢ 模糊目标
• 目标和能力使用是不明确的
➢ 社会复杂性
• 管理者、供应商和消费者之间 的人际关系、信任和友谊
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
27
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 不可替代的能力
➢ 非战略对等
Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from
Cby2o0mM1pi5ceh武taite汉ivle大E.A学Pdo经vrat管netr院a. ge: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 39–40, Copyright © 1985, 1998
制和协调系统 • 企业的厂房和设备的位置以及先进程度 • 获取原材料的能力 • 技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
Sources: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
通过研究内部环境, 企业确认他们能做什么
2015 武汉大学经管院
6
内部分析的背景
• 全球经济
➢ 传统优势资源可以被竞争对手的国际战略和跨全球经 济的资源流动战胜
• 全球思维调整
➢ 在不依赖于对单一国家、文化、或背景猜想的方式下 学习一个内部环境的能力.
• 分析结果
➢ 了解如何调配企业不同类型资源和能力的组合.
➢ 由于环境变化, 核心竞争力退化的比率. ➢ 有关核心竞争力替代的可用性. ➢ 竞争对手复制或模仿了核心竞争力.
2015 武汉大学经管院
4
外部分析的结果
机会和威胁
通过研究外部环境,企业确认他们应该选择做什么
2015 武汉大学经管院
5
内部分析结果
独特的资源, 能力, 和竞 争力
(持续的竞争优势所必需的)
• 能力
➢ 许多能力的基础依赖于:
• 企业雇员的独特的能力和知识 • 雇员们的专业技能
➢ 能力经常发源于特别的职能 领域或作为一个职能领域的 一部分.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
19
表 3.3
职能领域 配送 人力资源 管理信息系统 市场营销
管理 生产
研究与开发
企业能力的案例
能力 有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 通过收集定点采购数据有效和有效率地控制存货 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 产品和设计质量 产品和产品元件的微型化 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
物流的输出
包括手机、储存以及发送最终产品给客户的行为，这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理 及订单处理.
市场营销及销售
为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为；未来有效的推广和销售产品，企业发展了 广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍.
服务
用于维持和扩大产品价值的行为，企业会参与一系列与服务相关的行为，包括包装、装修、培训和调试. 每种行为都必须在与竞争对手的情况作对比；由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手
• 资源的类型
➢ 有形资源
• 财务资源 • 实物资源 • 技术资源 • 组织资源
➢ 无形资源
• 人力资源 • 创新资源 • 声誉资源
2015 武汉大学经管院
15
表 3.1 财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
有形资源
• 企业的借款能力 • 企业产生内部资金的能力 • 企业的报告系统以及它正式的计划、控
• 区分企业竞争力及反映其特性.
• 通过一个积累和学习如何配置 不同资源和能力的组织过程中 慢慢发现.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
22
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 核心竞争力
➢ 企业的绩效相比竞争对手特别好 的活动.
➢ 企业长期增加独特价值到其产品 和服务上的活动.
➢ 以一种优于竞争对手的方式来运作，或 ➢ 以一种竞争对手不能运作的方式来运作创造价值
2015 武汉大学经管院
33
图 3.3 基本的价值链
2015 武汉大学经管院
34
表 3.6
检查主要业务的价值创造潜力
物流的 输入
如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为.
运营
把输入的物资转换为最终产品所必须的行为，加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为.
2015 武汉大学经管院
31
价值链分析
• 有关的主要业务:
➢ 产品的实物生产 ➢ 产品的销售和为买家的配送 ➢ 产品售后服务
• 辅助活动
➢ 为主要业务提供必要的支持.
2015 武汉大学经管院
32
价值链分析
• 价值链
➢ 显示了产品如何从原材料阶段到最终客户的过程.
• 是竞争优势的来源，一种资源或能力必须能使企 业:
能力 资源
•有形的 •无形的
• 能力
➢ 表示配置资源的能力，这些资 源被有目的地整合到一起，以 达到一种理想的最终状态
➢ 通过有形与无形资源之间复杂 的交互作用慢慢出现
➢ 经常是建立在人力资本的发展、 输送和交换信息和知识的基础 上
2015 武汉大学经管院
18
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为.
企业基础
企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些所有对整个价值链起支持作用的行为。 通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力。
每一张行为都必须与竞争对手的情况想对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手。
影响关于资源、能力和核心竞争力的决策的条件
Source: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic
as2s0et1s5a武nd汉o大rg学an经iz管at院ional rent, Strategic Management Journal, 14: 33.
➢ 非常规程序. ➢ 有伦理相关意义影响. ➢ 明显影响了企业赚取超额利润的能力.
2015 武汉大学经管院
11
内部分析的挑战
• 发展并使用核心竞争力，管理者必须要:
➢ 勇气 ➢ 自信 ➢ 正直 ➢ 处理不确定性和复杂性的能力 ➢ 使人们（和自己）为他们的工作负责的愿望
2015 武汉大学经管院
12
图 3.2
• 高价值 超额利润
2015 武汉大学经管院
9
创立竞争优势
• 核心竞争力与产品-市场地位联结就是企业最重要 的竞争优势的来源.
• 一家公司的核心竞争力，除了对其总体、行业和 竞争对手环境的分析之外，应该驱动其战略的选 择.
2015 武汉大学经管院
10
内部分析的挑战
• 根据企业的资源、能力、和核心竞争力做出的战 略决策:
13
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 资源
➢ 是企业能力的来源.
➢ 范围是广泛的.
➢ 包括一系列个人、社会和 组织现象.
➢ 仅有资源无法形成竞争优 势.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
14
资源
• 资源
➢ 是企业的财富பைடு நூலகம் 包括人 员和其品牌价值.
➢ 表示企业生产过程的投 入部分，如:
M10a20n0–a11g50e2武m. 汉en大t, 学17经: 1管01院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
16
表 3.2 人力资源
创新资源 声誉资源
持久竞争优势的四个标准
有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力
不可替代的能力
• 帮助企业降低威胁或利用机会
• 不被多数人拥有的
• 历史相关的: 独特和珍贵的组织文化 或品牌
• 模糊目标: 目标和能力使用是不明确 的
• 社会复杂性: 管理者、供应商和消费 者之间的人际关系、信任和友谊
• 非战略对等
2015 武汉大学经管院
35
表 3.7
检查辅助业务的价值创造潜力
采购
购买企业生产产品所需要材料的行为；采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产— —机器、实验设备、办公设备、办公楼）.
技术开发
用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为；技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设 计以及服务.
人力资源管理
25
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争力的四个标 准
• 有价值的能力
➢ 帮助企业降低威胁或利用 机会.
• 稀有能力
➢ 不被多数人拥有的
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
26
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 难于模仿的能力 ➢ 历史相关的
大家好
章内部分析：基于资源的核 心竞争力模型
2
竞争优势
• 当企业的核心竞争力有效时，他们就会获得战略 竞争力并赢得超额利润:
➢ 已获得的. ➢ 组合的. ➢ 调配.
• 随着时间的过去，任何价值创造战略的好处都能 被竞争对手复制.
2015 武汉大学经管院
3
竞争优势
• 竞争优势的持续能力基于如下:
能力
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
23
建立核心竞争力
发现核心竞争力
持久性竞争优势的四 个标准
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
• 持久性竞争优势的四个标 准
➢ 有价值的能力 ➢ 稀有的能力 ➢ 难于模仿的能力 ➢ 不可替代的能力
24
表 3.4
2015 武汉大学经管院
20
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
• 决定战略能力的四个标准:
➢ 有价值的 ➢ 稀有的 ➢ 难于模仿的 ➢ 不可替代的
能力
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
21
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
• 核心竞争力
➢ 资源和能力是企业竞争优势的来 源:
无形资源
• 知识 • 信任 • 管理能力 • 组织惯例 • 创意 • 科技能力 • 创新能力 • 客户声誉 • 品牌 • 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 • 供应商声誉 • 有效率的、有效的、支持性的和双赢的关
系和交往方式
Sources: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management
• 固化特殊的知识 • 组织文化 • 所选商业模式的最佳实施
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
28
四个标准结合的结果
竞争后果
业绩评价
否 否否 否
竞争劣势
低于平均回报
是 否 否 是/否
竞争对等
平均回报
是 是 否 是/否 暂时性的竞争优势 大于等于平均回报
是 是是 是
持久性的竞争优势 高于平均回报
2015 武汉大学经管院
29
表 3.5
持久性竞争优势四种标准结合的结果
2015 武汉大学经管院
30
价值链分析
• 使企业理解其运营环节中哪些能够创造价值、哪 些不能创造价值.
• 企业用来了解如下信息的模块:
➢ 了解他们的成本地位.
➢ 识别可以用来促进并实施企业所选业务层战略的多种 方法.
J1o02u10r–n11a50l,4武1. 3汉: 1大3学6–经13管9院; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business,
17
资源、能力和核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力
2015 武汉大学经管院
7
图 3.1
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成部分
2015 武汉大学经管院
8
创造价值
• 通过开发他们的核心竞争力或竞争优势，企业创 造价值.
• 价值的衡量:
➢ 产品性能特点 ➢ 消费者愿意支付的产品的品质
• 企业通过创新性的组合和调配他们的资源和能力 来创造价值.
• 独特和珍贵的组织文化或品牌
➢ 模糊目标
• 目标和能力使用是不明确的
➢ 社会复杂性
• 管理者、供应商和消费者之间 的人际关系、信任和友谊
• 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的
2015 武汉大学经管院
27
建立持续竞争优势
发现核心竞争力
持久竞争优势的四个 标准
• 不可替代的能力
➢ 非战略对等
Source: Adapted with the permission of The Free Press, an imprint of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from
Cby2o0mM1pi5ceh武taite汉ivle大E.A学Pdo经vrat管netr院a. ge: Creating and Sustaining Superior Performance, by Michael E. Porter, pp. 39–40, Copyright © 1985, 1998
制和协调系统 • 企业的厂房和设备的位置以及先进程度 • 获取原材料的能力 • 技术的含量，如专利、商标、版权和商
业机密
Sources: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
通过研究内部环境, 企业确认他们能做什么
2015 武汉大学经管院
6
内部分析的背景
• 全球经济
➢ 传统优势资源可以被竞争对手的国际战略和跨全球经 济的资源流动战胜
• 全球思维调整
➢ 在不依赖于对单一国家、文化、或背景猜想的方式下 学习一个内部环境的能力.
• 分析结果
➢ 了解如何调配企业不同类型资源和能力的组合.
➢ 由于环境变化, 核心竞争力退化的比率. ➢ 有关核心竞争力替代的可用性. ➢ 竞争对手复制或模仿了核心竞争力.
2015 武汉大学经管院
4
外部分析的结果
机会和威胁
通过研究外部环境,企业确认他们应该选择做什么
2015 武汉大学经管院
5
内部分析结果
独特的资源, 能力, 和竞 争力
(持续的竞争优势所必需的)
• 能力
➢ 许多能力的基础依赖于:
• 企业雇员的独特的能力和知识 • 雇员们的专业技能
➢ 能力经常发源于特别的职能 领域或作为一个职能领域的 一部分.
资源
•有形的 •无形的
2015 武汉大学经管院
19
表 3.3
职能领域 配送 人力资源 管理信息系统 市场营销
管理 生产
研究与开发
企业能力的案例
能力 有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 通过收集定点采购数据有效和有效率地控制存货 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 产品和设计质量 产品和产品元件的微型化 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
物流的输出
包括手机、储存以及发送最终产品给客户的行为，这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理 及订单处理.
市场营销及销售
为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为；未来有效的推广和销售产品，企业发展了 广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍.
服务
用于维持和扩大产品价值的行为，企业会参与一系列与服务相关的行为，包括包装、装修、培训和调试. 每种行为都必须在与竞争对手的情况作对比；由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手