轰动全球的丰田召回事件

轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。

从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。

第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。

第二，扩张不一定就是好事。很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。

第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。

渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。

丰田召回事件继续发酵。2月9日，丰田公司宣布，将在全球召回普锐斯(prius)等车型总计约43万辆。这是丰田继因油门踏板失灵问题在全球召回和停产约800万辆的最新进展。不同的是，这次是涉及刹车电子阀门系统，普锐斯更是丰田在新能源领域的主打产品。这使先前一些对丰田召回的辩护变得更加无力，丰田模式遭受质疑。

召回原因是，相关车型的“防抱死”(ABS)系统在颠簸和湿滑路面反应过度，使驾驶者感到刹车失灵。丰田将为召回车辆刷新刹车电子阀门控制(ETC)系统的软件程序。

丰田本部一位高级别质量负责人更表示，投诉主要针对因人而异的“刹车感”，目前并没有证据表明上述车型存在故障，召回只是“出于对消费者负责的厂商自愿行为”。

与三个月内的前两次相比，本次召回的规模较小，其影响却不容小觑。

首先，自1997年起在日本上市的普锐斯，目前在全球40个国家销售。普锐斯不仅代表世界领先的节能技术，还显示新能源汽车具有市场生命力。在美国，普锐斯在2009年上半年达到了累计60万辆的销售成绩，它还被美国环境保护署(EPA)评为“能效最高”的在美销售汽车。

此前，丰田油门踏板“由于长期磨损变形，不能归位至空闲状态”的问题，属于长期磨损问题，是丰田坚称的“机械故障”。这种解释为丰田和美国监管部门—美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨损问题无法在车辆设计和出厂时检测出来。

美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、《丰田之路》作者莱克(Jeffrey Liker)告诉本刊记者，问题到底出在机械故障还是电子故障，是丰田召回案的关键。若问题仅来自长期磨损带来的机械故障，丰田召回就可以看作零星的事件，与其他厂商召回别无二致；若属于电子问题，就要对丰田的设计和经营模式做出更为彻底的检查。

近日，美国众议院政府监督与改革委员会委托的调查小组在一份备忘录中称，“截至目前，丰田和NHTSA给出的油门踏板故障原因并不充分，移除脚垫和更换踏板，都不能解决问题。”“必须对电子系统进行彻底检查，因为一些投诉者根本没有出现踏板卡住的现象，却仍突然加速。”

行业资讯公司全球汽车集团(Global Automotive GroUP)分析师黑川满对本刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。

自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。

具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回—为抢占市场，产品仓促上马。

一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌—新人、新车型、新工厂。2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代，生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。

以上种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润，加州大学圣地亚哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)对本刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。

因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”莎德表示。

有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发展在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。

观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。

一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手