玻璃公司绩效管理制度

重庆昊晟玻璃股份有限公司绩效管理制度绩效考核管理制度

重庆昊晟玻璃股份有限公司发布

绩效管理制度

1. 目的

1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。

1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。

1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。

1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。

2. 适用范围

本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工；3. 职责

3.1 董事会职责：

a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；

b) 对总经理进行绩效评价；

3.2 总经理职责：

a) 组织、指导和监督绩效考核过程；

b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核；

c) 审批各部门考核结果；

D）确认绩效结果运用的政策和原则；

3.3 高管职责：

a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标

b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。

c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公司的强制分布；

3.4 人力资源部职责：

a) 负责执行绩效考核制度；

b) 负责绩效考核制度的培训和解释；

c) 组织、指导和监督绩效考核过程；

d) 汇总、初审考核结果；

e) 受理、处理绩效考核投诉；

3.5 中层管理人员

a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准；

b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；

c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下

属提升工作绩效；

d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施；

e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。

F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性；

3.6 一般员工

a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；

b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。4. 考核原则

4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；

4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；

4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；

4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求

面面俱到；

5. 指导思想

a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”；

b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；

c) 体现“员工与公司共同发展”的导向；

6. 考核类别与周期

6.1 考核类别

a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；

b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价标准和被考核在工作中的实际表现进行评价；

c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。

6.2 考核形式与周期

6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位，且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位；

6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。

6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。

6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。

7. KPI考核

7.1 主管级及以下人员季度考核

7.1.1 工作计划

7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。

a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。

b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。

7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。

7.1.2 绩效辅导

7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。

7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。

7.1.3 绩效评价

7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评，填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员工进行季度KPI考核评分。

7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总审核后，提交人力资源部审核。

7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资源部通知各部门。

7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。

7.1.4 绩效沟通

7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意见。

7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。

7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间；

7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。

7.2 部门考核

7.2.1 部门月度工作计划

各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作计划交分管副总和行政人力副总审核.

7.2.2 绩效辅导