绩效管理完整
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绩效管理
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一、名词解释
1、晕轮效应又名光环效应,它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时,往往不自觉的对被评价者其他的绩效方面做出过高或过低的评价。
2、趋中效应又名趋中倾向或趋中性错误,它是指考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高或极低的两个极端,而不自觉的将所有评定向中间等级靠拢。
3、基本指标和卓越指标
基本指标是指企业对被评估对象达到的绩效水平。基本标准可以有限度的描述出来。
卓越指标是指企业对被评估对象未做要求和期望、被评估对象可以达到的绩效水平。
4、绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
5、配对比较法将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出他们的绩效名次,而不是把各被考核者笼统的排队。
6、硬指标与软指标
硬指标是那些可以以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学工具求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标。
软指标是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
7、 KPI 中文翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具,是企业绩效管理的基础。
8、绩效反馈绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。
9、目标管理通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排
进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的的科学管理方法。
10、绩效改进首先分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题,其次,要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案,并确保其能够有效的实施,如个性化培训等。
11、 BSC 平衡记分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标,考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是:财务、顾客、内部流程、学习和发展。
12、标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象,通过持续改善来强化本身的竞争优势。
13、因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核标准,使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度,然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分,最后汇总得出的总分,就是被考核者的考核结果。
14、绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
15、360度考评基于实现设定的指标和标准进行评估,通过多方绩效信息的反馈、补充和比较,更准确的做出评价。
16、强制分布法需要考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。
17、定势反应当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。
18、成就型绩效指标和标准型绩效指标
(1)成就型绩效指标是指用在特定的时间点上应该达到的结果和成就作用作为标准来衡量的绩效指标。适用于从事有明确可见的结果产出业务类部门或工作人员,如房地产公司、市场公司、物业公司、资本运作部、业务人员、销售人员、有特殊技能的专业人员等。
(2)标准型绩效指标是指持续性和重复性的工作中采用一定的标准来衡量的绩效指标,适用于工作内容具有重复性、持续性的业务支持性的部门或职位,如办公室、财务部、人力资源部、秘书、会计、出纳、打字员等。
二、简答
1、绩效反馈的方式 P129
A.按照反馈方式分类:语言沟通、暗示方式、奖惩方式。
B.按照反馈中被考核者的参与程度:指令式、指导式、授权式。
C.按反馈的内容和形式:正式反馈、非正式反馈。
2、确定工作产出的原则 P193
A增值产出的原则 B.客户导向的原则 C.结果导向的原则 D.确定权重的原则
3、绩效评估的方法,按照评估的标准类型分哪几种 P112
图解式考核法、行为锚定法、行为观察法、关键事件法、不良世故考核法、个人绩效合约、产量衡量法、目标管理法。
4、简述个人发展计划的内容 P
5、简述绩效管理的基本流程 P36
A.绩效计划与指标体系构建
B.绩效管理的过程控制
C.绩效考核与评价
D.绩效反馈与面谈
E.绩效考核结果应用
6、简述绩效改进的指导思想 P145
A.绩效改进是绩效考核的后续工作,所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核,不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。
B.绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中,才有其存在价值。
C.帮助下属改进绩效、提升能力,与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
7、简述绩效面谈的内容 P130
工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标
8、设计一个绩效面谈记录表 P131
部门/处室时间
被考核者姓名:岗位:
考核者姓名:岗位:
工作业绩要点:
行为表现要点:
改进措施:
新的目标:
9、简述KPI实施中遇到的问题及对策 P199
问题:A不同的岗位应该有不同的KPI指标组合,不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点
B KPI指标与绩效目标的衡量
C 可量化的量化,难以量化的细化,但评估手段要量化、可操作
D 激励指标与控制指标相结合
E 指标设定固化
F 应用KPI系统考核之后,缺乏必要的沟通过程
对策:A 作为一个持续成长的企业,必须制定清晰明确的目标,并将战略目标进行有效分解
B KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构、培育KPI企业文化为前提
C 通过绩效考核,建立良性考评关系
D 重视KPI指标的创新,时刻保持管理优化的理念
10、特质类指标的特征 P49
关注员工的素质与发展潜力,适用于对未来的工作潜力做出预测。在选拔性评价中更为常用。但是它没有考两次情境因素,预测效度低;不能有效区分实际工作绩效,使员工感到不公平;讲注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于改进绩效。
11、绩效计划产生的文件是什么 P42
12、简述绩效管理与绩效考核的区别 P19
A.绩效管理是完整的系统,而绩效考核只是这个系统中的一部分;
B. 管理是一个过程,考核是阶段性总结;
C. 管理具有前瞻性,考核是回顾过去的阶段总结;
D. 管理有完善的计划、监督、控制的手段和方法,考核只是提取信息的一个手段;
E. 管理注重能力的培养,考核只注重成绩大小;
F. 管理能建立经理与员工的之间的合作伙伴关系,而考核让双方站到对立面上,气氛紧张。
13、特征导向评估的方法的主要应用是什么 P49
三、案例
1、绩效面谈的作用,存在的问题、内容 P130。
作用:这是一种正式沟通方法,是绩效反馈的主要形式。企业可以提高