职场价值观

案例一：职场价值观与领导力案例分析[1]
ST公司是一家成立于1996年的民营企业，主要以房地产开发为主要事业领域，涉及房地产开发、物业管理、实体投资、商业运营等。

经过十多年的发展历程，ST公司度过了艰难的生存期，取得了辉煌的经营业绩，在房地产行业内有一定的影响。

特别是在最近几年，ST公司在房地产行业动荡不安、变革不断的环境中以其独特的经营模式和专业的管理团队仍然保持业务和规模的高速增长。

ST公司现有10家子公司，员工600多人，其中高级管理人员25人，专业技术人员50人。

ST公司非常重视企业文化的建设和核心人才的培养，在总裁W先生的领导下，不断完善管理制度、规范管理流程、规避经营风险，逐渐形成了ST公司在房地产行业生存和发展的核心竞争力。

ST公司下辖三个产业板块，在“忠诚于才能、感激与奉献”核心价值观的引导下，锻造出一个以总裁W先生为核心的精英领导团队。

ST公司的价值观对于加强公司的领导、保证组织的高效运转等方面发挥了重要作用，ST公司在管理实践中积累的经验也非常有借鉴意义。

(1)基于价值观的制度分析。

ST公司有完善的编辑成册的人事、行政、财务和工程项目管理制度与流程，每年定期更新。

每项制度在保持前瞻性的同时，非常强调与管理实际结合的指导性，一般在调动一线业务人员参与编写后由部门主管审核，最后交给管理层充分讨论后由总裁签字发布。

为了落实各项制度，每项制度都有指定的责任部门和责任人进行监督检查，另外，每位员工都可以随时对制度执行过程中发现的问题提出意见以便在改版修订时不断完善。

为了保持制度的严肃型，ST公司强调“尊重人才但不迁就人才”，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。

(2)基于价值观的人力资源管理分析。

ST公司人力资源中心提出了以“宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人”为核心的人本主义战略。

在用人标准上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具备真才实学而不看你是否能说会道；看你是否忠诚守则而不看你头顶光环缭绕闪耀；看你是否真抓实干而不看你花拳绣腿作秀假冒；看你是否业绩实在而不看你左右逢缘关系特好。

”ST公司认为比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是ST的优秀人才。

(3)基于价值观的晋升与考核。

ST公司非常重视人才的培养和内部的晋升，按照“给最有智慧的人更高的荣誉和地位，给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任”的用人理念，一批有才能、有业绩、讲奉献、讲责任的员工得到重用。

根据“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。

公司支持员工通过自身努力获得发展，为员工开设多个晋升通道，创造均等发展机会。

同时，ST公司积极推行竞争上岗和末位淘汰机制，强调无功即过，干部能上能下。

(4)基于价值观的组织构架。

为了保证组织高效运转，ST公司根据发展战略设立了三大业务板块，各业务板块的分管副总裁有相对独立的自主经营决策权。

在过去的三年中，ST公司经历了4次重大的组织结构调整，组织结构逐渐偏向于整扁平化。

集团总部只设立职能管理机构，业务管理部门分散到各子公司，每个部门一般不设副职。

为了加强对子公司的管控，集团公司总裁每年与子公司总经理签订人事、财务授权书和绩效合同。

(5)基于价值观的沟通。

ST公司理解有效沟通对于提高组织运营效率、避免经营决策风险的重要性，公司建立了主管与员工平等的沟通氛围，不论在任何场合、不分职位等级，每位员工都可以自由地发表自己的观点和意见，员工也可以通过各种途径对上级和相关部门的工作提出质疑，只要是有建设性的意见都能够在总裁办的协调下得到妥善的处理。

为了方便总裁与员工之间的沟通，ST公司建立了总裁信箱，公布了总裁的手机号码和电子信箱并规定了总裁接待日，总裁还经常走出办公室很随意地与员工交谈。

另外，公司正在投入巨资建立管理信息系统平台，以保证员工之间实现更加平等、快捷的沟通。

(6)基于价值观的文化氛围。

ST公司企业文化的典型特征是“家文化”。

在用人方面，公司从来不解雇员工，有十多位追随公司总裁创业、为公司服务满十年的员工。

以体贴、热情、纪律和高效为文化基调，在工作氛围上，上级很少用强制式的命令推动工作，主要依靠情感激励下属，员工之间非常平等。

在团队协作方面，总裁像一位“家长”，威信极高，高管团队紧密地凝聚在总裁周围。

ST公司认为企业文化应适应公司的发展战略和经营环境的变化，在企业文化变革方面，ST公司认为应该乐于接受新事物、实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。

(7)基于价值观的危机管理。

ST公司在处理危机时，强调主动承担社会责任并把生命安全放在至高无上的位置。

ST公司认为加强危机的预防机制比落实危机的处理办法更有价值，为此，ST公司建立了各种应急预案，定期检查经营过程中的各种漏洞，对于可能危机员工、顾客和合作伙伴生命与财产安全的不稳定性因素及时采取相关措施，及时执行这些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

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案例二：宝洁——一切围绕价值观
全球最大的消费品公司宝洁(Procter & Gamble)2009年末宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略。

它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的——从公司价值观和使命感入手。

这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。

2009年7月1日上任的新CEO麦睿博(BobMcDonald)正在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。

2009年9月10日，在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义，之后，我又在南波士顿(South Boston)吉列(Gillette)工厂的一次演讲会上与他见面。

他说，这其实就是简单的算术。

比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么，如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花2美元(这还是负担得起的)，宝洁的业务就能实现飞速增长。

宝洁巴西公司(P&G Brazil)早就采用了这种做法。

10年前，宝洁的业务濒临绝境；员工甚至担心公司会倒闭。

人口增长速度最快的群体是低收入消费者，但宝洁的全球高端产品并不适合他们。

坚守公司使命和价值观的本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活，因为一些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。

例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。

于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流
程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。

团队成员认为，他们不只是在为公司创造利润，也是在造福于世界。

正是这种强烈的使命感，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而对于客户来说，这种兴奋感也让他们沉醉不已。

只要领导人能意识到价值观的日益重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这种战略。

为了满足新一代员工的需求、在服务不足的市场上寻找创新机会、赢得公众的尊敬，并获得政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念至关重要。

以下经验值得所有人借鉴：
1、鼓励员工不仅用脑思考，还要用心思考。

有一位在另一家大型公司工作的高管受聘参加一个开发节能技术的项目，她说，原本她是来做“雇佣兵” 的，除了拿酬金以外，别的问题一概不关心，但听到其他团队成员谈起改变世界的梦想以后，她发现自己改变初衷，成了宝洁价值观的忠实信徒。

有了价值观的激励，大家就会付出更多关爱，工作起来也更加努力。

2、在绩效评估中再加上一个“潜在影响”的指标。

在评估时，不要只看员工的绩效与去年相比是进步了还是退步了，是超过还是落后于同僚，还要看看他具备多大的潜力。

哪些受众和客户还没有接触到?哪些问题还未解决?哪些需求还没得到满足?发现尚未挖掘的潜力，就可以激励员工的雄心壮志。

3、如果公司使命和商业利益发生冲突，就想办法另辟蹊径。

比如说，由于净水剂并未给宝洁带来丰厚利润，公司在这一市场陷入了进退两难的境地，最后，它通过与政府和非政府组织合作，建立了一个非营利性机构，从而保全了这个项目。

在此过程中，公司价值观非但未遭到削弱，反而获得了升华。

二、构建沟通渠道畅通的团队
在目前全球市场竞争环境快速变化的状况下，只有构建沟通渠道畅通的团队，使团队的每个成员形成共同的价值观，才能够迅速做出因应对策与行动，只有这样，公司才能产生杰出的绩效。

在一个团体中责任分担、互相支持，彼此学习，从错误中找出正确的工作方法，通过价值观的整合才能共同做一件大家都同意的事，因此团队中成员必须互相沟通、以理说服或妥协让步，以求达成团体成员一致的行动。

三、建立公平的评价制度和分配政策
公司在对待员工的问题上一定要一视同仁，建立公平的评价机制，公司以目标管理方式来评鉴员工工作绩效。

目标应是客观、明确的，没有差别歧视待遇。

在员工职业发展上，公司要帮助其制定相应的发展规划。

在员工的职位升迁上，要根据其综合表现来确认是否升迁，不仅考虑其技术能力而且也考虑其完成工作的能力及负责任的态度，不仅靠过去工作的表现，而且也需要对追求成功的信念及企图来决定，也就说个人的价值观是否和公司团队的价值观相一致。

在薪酬发放上，以员工绩效、能力来核定薪水的高低。

根据员工对绩效的贡献程度来奖赏。

公司的成功，让员工来分享，所以还应该建立公平合理的利润分享制度、购买公司股票的方案以及退休计划、劳动安全保障等。

四、市场占有度及客户满意度
杰出的产品设计，取决于市场对新产品的认同与接受，只有新产品的开发及销售才能扩充现有市场占有率，也才有机会以多样化的形式进入新的市场。

保持较高的市场占有度应是深入公司每位员工内心的价值观。

公司产品最大的价值是客户在使用后，不仅发现品质很好，还发现一些意想不到的其它用途。

因此产品在出售前，必须经过周密的设计、测试、检验及质量管制，使对客户的价值比其预期的高，才可出售。

公司要高度重视产品售后服务及客户的意见，使客户满意应是公司始终坚守的信条。

拥有较高的市场占有度及客户满意度是公司立足市场，扬帆远航的力量之源。

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