区域管理(讲义)
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每个分战略又各自组成自己的 金字塔模型
案例：某知名企业在全国性规划下的 区域营销策略1之上海
上海市区域策略
• 区域战略目标 以……为依托，在未来的六年内逐步推广和建立 “XX”中高档的品牌定位，
建立较高忠诚度的销售网络，在赢利的前题下，坚持走差异化路线，进行有效 的渗透和扩张，在中国快速消费品最为发达、发展最快的城市—上海占有5%的 市场份额。 • 区域战略目标的指标 (1) 市场份额
第三部分 在区域内进行针对性的 分销模式建设与应用
1、中国快速消费品企业的渠道分销模式、特点、针对性、关键要素介绍 • 传统批发 • 分销协作 • 深度分销 • 直供 2、如何在区域内建立自己独特的有效的分销模式？ 3、各种分销模式实施步骤及执行要点 4、分销模式如何无缝成功转换？ • 转换基础 • 转换目的 • 转换时对组织、经销商等的影响
•设立分销商和终端两级渠道, 管理分销商,全覆盖终端 •致力于对终端的全封闭占领
•99年前主要是依靠区域批发 商的传统方式，延伸到特殊 终端的促销管理，99年后强 化特殊终端的深度分销
•费用投入大 •竞争对手的破坏性突破 •对不同区域特点的分销模式不灵 活,缺少多种模式的配合
•管理监控力度不够 •销售管理的实用性差
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之产品组合
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之价格定位与策略
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之区域投放
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之渠道计划
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之上市计划与推进
案例：某知名儿童饮料的成功上市全案分享
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之五大模式
分销模式手册
渠道的细分
分销模式的选择
分销模式的操作
渠 道 的 基 本 概 念
渠 道 的 细 分
分
分 销 模 式
销 模 式 的 选
择
分
分
销
销
模
模
式
式
的
的
建
转
立
换
传 统 分 销 模 式
协 作 分 销 模 式
深
度
直
分
销
其
销
模
它
模
式
式
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之深度分销
库存商品 库存天数 库存控制目标
应收帐款（AR） 应收帐款周转次数、率 费用比率
流动资金周转次数 信用额度指标
销售量指标 市场份额指标 分销覆盖指标
店内表现指标 促销活动评估指标 产品流向
企业自行定义
经销商管理(一)-物流管理
物流管理基本概念 客户服务水平 库存周转率 库存天数 库存商品数量 库存记录准度 库存波动 库存控制目标
分销模式
按照制造商管理渠道成 员的深度来划分
传 统 批 发 模 式
•企业 只管理 到批发 商层级
分 销 协 作 模 式
•企业 协助经 销商某 一方面 共同达 成销售 目标
深 度 分 销 模 式
•企业 将管理 渗透到 了终端
直 销 模 式
•企业 零渠道 运作, 自己全 面掌控 终端
深度分销全面 管理渠道与终 端,并揉合了满 足消费者需求、 整条价值链运 作与管理细化 的多种理论。
业务管理
分销商新品定货管理 日常补货管理 弱销产品管理 仓储管理
经销商管理（二）-日常补货管理
定单是进行日常补货管理的第一步 影响客户定单的信息(产品、价格、促销等) 完善的定单处理流程（客户定单接收、传递、确认、处理的及时性和
准确性） 合理的客户定单配额办法 完善的定单跟踪程序 正确的定单处理反馈（正确的方式和客户沟通在定单处理的情况和问
引子案例
引子：某知名企业如何从一个省开始攻城略地， 最终占领全国？
第一部分 在全国性规划中制定区域营销战略
1、全国性规划有哪些特点？ - 环境分析 - 竞争了解 - 各区域特点分析，针对区域的整体协调发展分析与研究 - 区域能力、市场潜力等分析 - 目标分解 - 主要策略制定 - 费用预算
2、区域性营销策略如何做？
题）
经销商管理（三）-弱销产品定货
- 区域销售目标、市场目标、财务目标、竞争目标分解 - 区域结构了解 - 区域消费特征分析 - 区域主要策略分解
案例：某知名企业的全国性竞争战略
1. 总目标： • 总体目标 • 各区域公司的目标
2. 战略环境分析 3. 市场细分（方法、细分的描述内容、依据和工具） 4. 细分市场的选择/机会点（理由和意义、依据）； 5. 所选定细分市场目标的确定（细化指标、依据和评价的原则） 6. 公司市场现状与目标的差距（现状、目标、差距分析）； 7. 内部资源分析（内容）； 8. 为达到目标可选择的策略（策略包括的内容、依据和工具）； 9. 策略的评估与优选（评价的依据包括：有效性、效率、差异化
销量X万吨；市场份额Y% (2) 销量与规模
年度 05年 06年 07年 08年 09年 10年 目标(千升) 4000 8000 15000 20000 25000 30000
(3) 品牌组合 建立以“XX” 为全国性中心品牌，“YY”为支持性品牌的组合。
(4) XX比重：80% (5) XX品牌价值
初步建立“XX”中高档品牌的定位。
档 次
产品
高
ABaidu Nhomakorabea
档
B
C
D
E
F 小计
G
H
I
中
J
档
K
其它 小计
案例：某知名企业在全国性规划下的 区域营销战略2之蚌埠
容量
04年 销量 份额
XX比重
容量
05年 预算销量 份额
109 54.5%
29
14.5%
200
1800
138 1000 100
15
53 53 1221
69% 56% 5.5% 1%
便于下一步对有争议的终端进行合理安排 ２、民主加集中 ３、通过会议的形式确立，使经销商对其终端资源有足够认识，利于对其服务 • 启示及推广意义： １、经销商与终端的对应关系是深度分销最难实施的一点，一定要有方法进行调查与确立。
经销商管理—关键业务指标
物流 财务 销售 组织
客户服务水平 库存周转率 库存记录准度
问题与发展方向
•销售管理规范化需要提高 •销售队伍业务技能需要提高 •分销模式的设置和管理需要完善 •创建适合CRB的多种分销模式 •需要变革分销模式,向终端发展 •销售管理需要完善,规范差 •分销模式的变革处于模糊阶段,没 有系统的研究和改进,各自为战 •销售管理的经验总结少,不规范
处于试验期,经验欠缺,操作难度大
区域管理之 经营区域 完美赢销
授课顾问 谭长春 2007.05.11-12
目录
引子 第一部分、在全国性规划中制定区域营销策略 第二部分、依销售目标实施产品规划和新产品上市 第三部分、在区域内进行针对性的分销模式建设与应用 第四部分、为达成销量与长远发展,实施全面的经销商运作与管理 第五部分、终端规划、实施是区域销售的基础 第六部分、区域滚动性发展是区域销售的最快捷之道 第七部分、区域窜货问题的解决与预防 第八部分、区域组织结构设计与有效实施 第九部分、人员管理是区域管理的重点与难点
分析等） 10. 应变预案
案例：某知名企业区域规划整体系统
CRB竞争 战略
区域公司 竞争战略
生产系 统战略
销售市 场战略
支持系 统战略
品牌能 力战略
销售业 务计划
…
扩展损
…
益表
销售费 用评估
品牌管 理手册
手册1
手册2
销售管 理手册
手册3 手册X
在总部竞争战略基础上建立区 域公司竞争战略
区域公司竞争战略下的区域销 售市场战略\生产系统战略\支 持系统战略\品牌建设能力战 略等分战略
案例启示：产品营销对企业要求
1. 先确定产品结构对区域目标的影响，特别是中高档 2. 在区域策略目标下，产品上市计划要联合市场部共同制定，尽量将
市场部门资源为我所用 3. 产品不一定要多，要良好地设计“金字塔”型产品线，按：销量-
份额-竞争-盈利设置；按主品牌-副品牌设置；按分品牌分渠道设 置…… 4. 产品尽量不要直接降价，而以实物促销为主要手段进行市场支持
3% 3% 68.5%
79% 0%
500 1800
110 200 50 10 50
5 425
140
1000 200
1340
22% 40% 10% 2% 10% 1% 85%
7%
56% 11%
74%
XX比重 74%
56%
第二部分 依销售目标实施产品规划和新产品上市
1、如何进行区域产品线的合理规划？针对消费者需求以及产品定位而进行的产品 线规划以及调整
直销系统
案例:百事可口可乐的协助分销
零售客户
送货
销售
分销协作队伍系统
DSR
分销商业务代表
DSR
DSR DSR
批发协作队伍 批发商
送货单
百事区域拓展经理
产品流量
百事合资灌瓶商
销售管理
案例启示:牛奶行业更适合分销协作体系
合作对象
公司
合作需求
市场占有
品牌提升
经销商
利润获取
长远发展
合作形式 实际运作
厂商合作（根据协议针对某一项目或几个项目）
案例：新产品上市计划文本
一、产品概况： 1、名称、容量、外观 2、产品特点 二、上市目的： 1、增加终端展示种类，抢占市场份额 2、利用新品上市，刺激终端市场，提升销量 3、营销较大利润空间，提高经销商信心与积极性 4、进一步完善分销网络 三、上市时间 四、销售区域： 1、范围 2、以各区域所在中心城市为主 3、重点区域为销售网络较健全的中心城市，如广州、广西、杭州等 五、上市步骤： 1、秋交会 2、1月1日-中旬：策略、目的、方法等 六、直销工作目标要求： 1、铺货率：商超、餐饮酒楼、其它 七、价格管理体系： 1、三级价格管理体系：经销商进货、出货价、零售价 2、商场超市、餐饮酒楼、其它 八、管理规定： 1、价格管理规定 2、经销商管理规定 3、返利规定 4、促销支持 5、奖惩规定
经销商 运作 市场
公司 制定 标准
并 协作
第四部分 为达成销量与长远发展, 实施全面的经销商运作与管理
一、经销商的功能分解 • 分销、配送、财务、管理、借贷、仓储等功能分析 • 快速消费品行业经销商的发展几大模式分享 二、在分销模式实施过程中，如何有效选择经销商？ • 不同类型区域的不同经销商选择经验 • 经销商不能适应企业的分销模式发展的解决办法分享 三、在分销模式实施过程中，如何调整、更换、提升经销商？ • 经销商的调整与更换经验探讨 • 经销商的提升经验探讨 四、在分销模式实施过程中，如何与经销商更加有利合作？ • 分公司模式 • 合作伙伴模式 • 按管理能力的不同的其它模式 五、经销商管理中的物流、财务、销售、组织管理
• 产品线规划套路分析 • 产品线规划以及与渠道运作的关系 • 产品线规划的利益测算及与目标的关系 2、如何进行区域产品价值链设计，从而让经销商、二批、终端都得益？ • 价格与价值为什么要特别了解清楚？其对区域营销的影响是怎样的？ • 产品-渠道的发展趋向了解 3、如何进行区域产品的合理有效调整？ • 产品类别 • 产品价格 • 产品与经销商的匹配 4、如何进行新产品上市？
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之行业比较
啤酒企业 XXX
A B
C D)
E
主要分销模式
•以传统分销模式为主流 •传统模式下的延伸管理逐渐成 型 •开始尝试多种分销模式试验
以传统分销模式为主流
•以传统分销模式为主流 •在华南和部分区域市场实施了 类似深度分销的模式
•以传统分销模式为主流 •已经开始进行主市场的分销模 式变革试点(也叫深度分销) •啤酒业首创的深度分销概念 •处于深化终端管理过程 •信息系统的现代化和配送系统 的外包物流方式
•以传统模式为主 •部分渠道（餐饮，超市）的深 度分销
模式主要特点
•一级批发商的管理为主流 •二批的管理已经形成体系 •终端的管理初步形成基础
•主要管理批发商 •延伸到二批；终端管理少 •大多依靠批发 •管理终端,并同批发商确立供 货服务关系；特殊终端的拓 展直销模式
从原先的传统批发模式,开始 设置队伍管理终端
案例: 某知名企业的新旧经销商的规划
案例-经销商与终端对应情况的调查及确立
• 现状：传统模式下经销商对其对应的终端不太清楚，同时存在几个经销商向一个终端送 货的交叉销售行为
• 实施步骤： 1、业务员按调查计划进行入店排查 2、经销商自查，用经销商会议的形式上报 3、初步确定部分无争议一对一情况，经销商签字确认对应关系 4、有争议终端业务员入店再调查，并了解终端主要供货商或愿意接受的供货商 5、企业与经销商协商有争议终端的对应安排 6、进行经销商会议，在自愿的情况下确立余下不明确终端的对应。 • 分析： １、经销商自查上报及开会签字确认，对经销商以往的终端管理及其管理能力有初步了解，
案例：某知名企业在全国性规划下的 区域营销策略1之上海
上海市区域策略
• 区域战略目标 以……为依托，在未来的六年内逐步推广和建立 “XX”中高档的品牌定位，
建立较高忠诚度的销售网络，在赢利的前题下，坚持走差异化路线，进行有效 的渗透和扩张，在中国快速消费品最为发达、发展最快的城市—上海占有5%的 市场份额。 • 区域战略目标的指标 (1) 市场份额
第三部分 在区域内进行针对性的 分销模式建设与应用
1、中国快速消费品企业的渠道分销模式、特点、针对性、关键要素介绍 • 传统批发 • 分销协作 • 深度分销 • 直供 2、如何在区域内建立自己独特的有效的分销模式？ 3、各种分销模式实施步骤及执行要点 4、分销模式如何无缝成功转换？ • 转换基础 • 转换目的 • 转换时对组织、经销商等的影响
•设立分销商和终端两级渠道, 管理分销商,全覆盖终端 •致力于对终端的全封闭占领
•99年前主要是依靠区域批发 商的传统方式，延伸到特殊 终端的促销管理，99年后强 化特殊终端的深度分销
•费用投入大 •竞争对手的破坏性突破 •对不同区域特点的分销模式不灵 活,缺少多种模式的配合
•管理监控力度不够 •销售管理的实用性差
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之产品组合
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之价格定位与策略
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之区域投放
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之渠道计划
案例:某知名公司的区域产品规划全案分享 之上市计划与推进
案例：某知名儿童饮料的成功上市全案分享
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之五大模式
分销模式手册
渠道的细分
分销模式的选择
分销模式的操作
渠 道 的 基 本 概 念
渠 道 的 细 分
分
分 销 模 式
销 模 式 的 选
择
分
分
销
销
模
模
式
式
的
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建
转
立
换
传 统 分 销 模 式
协 作 分 销 模 式
深
度
直
分
销
其
销
模
它
模
式
式
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之深度分销
库存商品 库存天数 库存控制目标
应收帐款（AR） 应收帐款周转次数、率 费用比率
流动资金周转次数 信用额度指标
销售量指标 市场份额指标 分销覆盖指标
店内表现指标 促销活动评估指标 产品流向
企业自行定义
经销商管理(一)-物流管理
物流管理基本概念 客户服务水平 库存周转率 库存天数 库存商品数量 库存记录准度 库存波动 库存控制目标
分销模式
按照制造商管理渠道成 员的深度来划分
传 统 批 发 模 式
•企业 只管理 到批发 商层级
分 销 协 作 模 式
•企业 协助经 销商某 一方面 共同达 成销售 目标
深 度 分 销 模 式
•企业 将管理 渗透到 了终端
直 销 模 式
•企业 零渠道 运作, 自己全 面掌控 终端
深度分销全面 管理渠道与终 端,并揉合了满 足消费者需求、 整条价值链运 作与管理细化 的多种理论。
业务管理
分销商新品定货管理 日常补货管理 弱销产品管理 仓储管理
经销商管理（二）-日常补货管理
定单是进行日常补货管理的第一步 影响客户定单的信息(产品、价格、促销等) 完善的定单处理流程（客户定单接收、传递、确认、处理的及时性和
准确性） 合理的客户定单配额办法 完善的定单跟踪程序 正确的定单处理反馈（正确的方式和客户沟通在定单处理的情况和问
引子案例
引子：某知名企业如何从一个省开始攻城略地， 最终占领全国？
第一部分 在全国性规划中制定区域营销战略
1、全国性规划有哪些特点？ - 环境分析 - 竞争了解 - 各区域特点分析，针对区域的整体协调发展分析与研究 - 区域能力、市场潜力等分析 - 目标分解 - 主要策略制定 - 费用预算
2、区域性营销策略如何做？
题）
经销商管理（三）-弱销产品定货
- 区域销售目标、市场目标、财务目标、竞争目标分解 - 区域结构了解 - 区域消费特征分析 - 区域主要策略分解
案例：某知名企业的全国性竞争战略
1. 总目标： • 总体目标 • 各区域公司的目标
2. 战略环境分析 3. 市场细分（方法、细分的描述内容、依据和工具） 4. 细分市场的选择/机会点（理由和意义、依据）； 5. 所选定细分市场目标的确定（细化指标、依据和评价的原则） 6. 公司市场现状与目标的差距（现状、目标、差距分析）； 7. 内部资源分析（内容）； 8. 为达到目标可选择的策略（策略包括的内容、依据和工具）； 9. 策略的评估与优选（评价的依据包括：有效性、效率、差异化
销量X万吨；市场份额Y% (2) 销量与规模
年度 05年 06年 07年 08年 09年 10年 目标(千升) 4000 8000 15000 20000 25000 30000
(3) 品牌组合 建立以“XX” 为全国性中心品牌，“YY”为支持性品牌的组合。
(4) XX比重：80% (5) XX品牌价值
初步建立“XX”中高档品牌的定位。
档 次
产品
高
ABaidu Nhomakorabea
档
B
C
D
E
F 小计
G
H
I
中
J
档
K
其它 小计
案例：某知名企业在全国性规划下的 区域营销战略2之蚌埠
容量
04年 销量 份额
XX比重
容量
05年 预算销量 份额
109 54.5%
29
14.5%
200
1800
138 1000 100
15
53 53 1221
69% 56% 5.5% 1%
便于下一步对有争议的终端进行合理安排 ２、民主加集中 ３、通过会议的形式确立，使经销商对其终端资源有足够认识，利于对其服务 • 启示及推广意义： １、经销商与终端的对应关系是深度分销最难实施的一点，一定要有方法进行调查与确立。
经销商管理—关键业务指标
物流 财务 销售 组织
客户服务水平 库存周转率 库存记录准度
问题与发展方向
•销售管理规范化需要提高 •销售队伍业务技能需要提高 •分销模式的设置和管理需要完善 •创建适合CRB的多种分销模式 •需要变革分销模式,向终端发展 •销售管理需要完善,规范差 •分销模式的变革处于模糊阶段,没 有系统的研究和改进,各自为战 •销售管理的经验总结少,不规范
处于试验期,经验欠缺,操作难度大
区域管理之 经营区域 完美赢销
授课顾问 谭长春 2007.05.11-12
目录
引子 第一部分、在全国性规划中制定区域营销策略 第二部分、依销售目标实施产品规划和新产品上市 第三部分、在区域内进行针对性的分销模式建设与应用 第四部分、为达成销量与长远发展,实施全面的经销商运作与管理 第五部分、终端规划、实施是区域销售的基础 第六部分、区域滚动性发展是区域销售的最快捷之道 第七部分、区域窜货问题的解决与预防 第八部分、区域组织结构设计与有效实施 第九部分、人员管理是区域管理的重点与难点
分析等） 10. 应变预案
案例：某知名企业区域规划整体系统
CRB竞争 战略
区域公司 竞争战略
生产系 统战略
销售市 场战略
支持系 统战略
品牌能 力战略
销售业 务计划
…
扩展损
…
益表
销售费 用评估
品牌管 理手册
手册1
手册2
销售管 理手册
手册3 手册X
在总部竞争战略基础上建立区 域公司竞争战略
区域公司竞争战略下的区域销 售市场战略\生产系统战略\支 持系统战略\品牌建设能力战 略等分战略
案例启示：产品营销对企业要求
1. 先确定产品结构对区域目标的影响，特别是中高档 2. 在区域策略目标下，产品上市计划要联合市场部共同制定，尽量将
市场部门资源为我所用 3. 产品不一定要多，要良好地设计“金字塔”型产品线，按：销量-
份额-竞争-盈利设置；按主品牌-副品牌设置；按分品牌分渠道设 置…… 4. 产品尽量不要直接降价，而以实物促销为主要手段进行市场支持
3% 3% 68.5%
79% 0%
500 1800
110 200 50 10 50
5 425
140
1000 200
1340
22% 40% 10% 2% 10% 1% 85%
7%
56% 11%
74%
XX比重 74%
56%
第二部分 依销售目标实施产品规划和新产品上市
1、如何进行区域产品线的合理规划？针对消费者需求以及产品定位而进行的产品 线规划以及调整
直销系统
案例:百事可口可乐的协助分销
零售客户
送货
销售
分销协作队伍系统
DSR
分销商业务代表
DSR
DSR DSR
批发协作队伍 批发商
送货单
百事区域拓展经理
产品流量
百事合资灌瓶商
销售管理
案例启示:牛奶行业更适合分销协作体系
合作对象
公司
合作需求
市场占有
品牌提升
经销商
利润获取
长远发展
合作形式 实际运作
厂商合作（根据协议针对某一项目或几个项目）
案例：新产品上市计划文本
一、产品概况： 1、名称、容量、外观 2、产品特点 二、上市目的： 1、增加终端展示种类，抢占市场份额 2、利用新品上市，刺激终端市场，提升销量 3、营销较大利润空间，提高经销商信心与积极性 4、进一步完善分销网络 三、上市时间 四、销售区域： 1、范围 2、以各区域所在中心城市为主 3、重点区域为销售网络较健全的中心城市，如广州、广西、杭州等 五、上市步骤： 1、秋交会 2、1月1日-中旬：策略、目的、方法等 六、直销工作目标要求： 1、铺货率：商超、餐饮酒楼、其它 七、价格管理体系： 1、三级价格管理体系：经销商进货、出货价、零售价 2、商场超市、餐饮酒楼、其它 八、管理规定： 1、价格管理规定 2、经销商管理规定 3、返利规定 4、促销支持 5、奖惩规定
经销商 运作 市场
公司 制定 标准
并 协作
第四部分 为达成销量与长远发展, 实施全面的经销商运作与管理
一、经销商的功能分解 • 分销、配送、财务、管理、借贷、仓储等功能分析 • 快速消费品行业经销商的发展几大模式分享 二、在分销模式实施过程中，如何有效选择经销商？ • 不同类型区域的不同经销商选择经验 • 经销商不能适应企业的分销模式发展的解决办法分享 三、在分销模式实施过程中，如何调整、更换、提升经销商？ • 经销商的调整与更换经验探讨 • 经销商的提升经验探讨 四、在分销模式实施过程中，如何与经销商更加有利合作？ • 分公司模式 • 合作伙伴模式 • 按管理能力的不同的其它模式 五、经销商管理中的物流、财务、销售、组织管理
• 产品线规划套路分析 • 产品线规划以及与渠道运作的关系 • 产品线规划的利益测算及与目标的关系 2、如何进行区域产品价值链设计，从而让经销商、二批、终端都得益？ • 价格与价值为什么要特别了解清楚？其对区域营销的影响是怎样的？ • 产品-渠道的发展趋向了解 3、如何进行区域产品的合理有效调整？ • 产品类别 • 产品价格 • 产品与经销商的匹配 4、如何进行新产品上市？
案例:某知名企业的渠道模式全案分享 之行业比较
啤酒企业 XXX
A B
C D)
E
主要分销模式
•以传统分销模式为主流 •传统模式下的延伸管理逐渐成 型 •开始尝试多种分销模式试验
以传统分销模式为主流
•以传统分销模式为主流 •在华南和部分区域市场实施了 类似深度分销的模式
•以传统分销模式为主流 •已经开始进行主市场的分销模 式变革试点(也叫深度分销) •啤酒业首创的深度分销概念 •处于深化终端管理过程 •信息系统的现代化和配送系统 的外包物流方式
•以传统模式为主 •部分渠道（餐饮，超市）的深 度分销
模式主要特点
•一级批发商的管理为主流 •二批的管理已经形成体系 •终端的管理初步形成基础
•主要管理批发商 •延伸到二批；终端管理少 •大多依靠批发 •管理终端,并同批发商确立供 货服务关系；特殊终端的拓 展直销模式
从原先的传统批发模式,开始 设置队伍管理终端
案例: 某知名企业的新旧经销商的规划
案例-经销商与终端对应情况的调查及确立
• 现状：传统模式下经销商对其对应的终端不太清楚，同时存在几个经销商向一个终端送 货的交叉销售行为
• 实施步骤： 1、业务员按调查计划进行入店排查 2、经销商自查，用经销商会议的形式上报 3、初步确定部分无争议一对一情况，经销商签字确认对应关系 4、有争议终端业务员入店再调查，并了解终端主要供货商或愿意接受的供货商 5、企业与经销商协商有争议终端的对应安排 6、进行经销商会议，在自愿的情况下确立余下不明确终端的对应。 • 分析： １、经销商自查上报及开会签字确认，对经销商以往的终端管理及其管理能力有初步了解，