国有企业内部控制

2008年财政部联合五部委发布了《企业内部控制基本规范》，上市公司已于2009年7月1日起实施，之后我国国有大中型企业也相继执行。内部控制之所以重要主要原因在于其能够保证企业经营管理合法合规，保证财产安全以及财务报表和相关信息真实完成，提高经营管理效率和效果，使企业的目标顺利实现等。对企业实现战略目标，防范和控制风险，提升企业价值和经营管理水平有着十分重要的意义。

一、国有企业内部控制现状及其原因分析

（一）国有企业内部控制现状

根据COSO定义，内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率以及现行法规的遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。[1]我国国有企业内部控制虽然经历了数十年的发展，但其现状仍令人担忧：

1.内部控制环境差。首先，治理结构存在缺陷，董事会缺乏独立性。在国企中，普遍存在董事素质不高，存在董事不懂事、不问事的现象。其次，不能科学地理解内部控制内涵。仅仅片面的认为内部控制是内部牵制、内部监督等或者认为内部控制就是对领导干部权力的限制等。再次，缺乏良好的企业文化氛围。目前有些国有企业缺乏健康的企业文化以及良好的价值观等。在国企中过多宣传个人的作用，破坏了企业的完整性，导致违法违纪案件不断出现。

2.缺乏有效的控制活动。控制活动是内部控制的终端和核心，是一个系统工程，再好的控制制度都需要实际的控制活动来支持才会产生效益，不然就仅仅是一纸空文而已。控制活动出现在企业的各个阶层与各种职能部门，其具体表现形式如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效，保障资产安全以及职务分工等。[2]在我国国有企业中，工作缺乏程序化，即使有书面的工作流程，但领导大笔一挥同样可以特殊处理，导致相同的业务往往处理的程序和政策不一样，各级管理人员在处理经济业务时，无法按照固定的程序处理，大多数国企没有监控措施，结果出现监守自盗等违法违规问题。

3.监督不力。对国有企业的监督，主要有内部监督和外部监督两个方面，但目前无论是内部监督还是外部监督，都显得软弱无力，起不到监督的作用。内部监督只要有监事会和内部审计机构执行，但是我国国企的监事会往往被董事会控制，内部审计机构受制于企业经营者，两者都缺乏独立性，难以形成有效监督。外部监督主要是指政府监督、社会监督为主的监督体系，我国的外部监督体系中，各种监督机构功能交叉，标准不一，管理分散，各行其是，不能形成监督合力，难以达到监督目的。

（二）原因分析

国有企业内部控制之所以在中国发展了几十年，还存在上述现象，首先是因为国有企业缺乏内控意识。很多国有企业满足于传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性，忽视了控制体系和方式的跟进和强化。大部分的企业管理者对内控制度缺乏足够的重视，有的企业并未建立内控制度，有的内控制度残缺不全。对内部控制重要性认识不够，导致企业领导和岗位人员缺乏对内部控制知识的基本了解，不够重视，不能落到实处，使其徒有其名，内部控制往往流于形式，不能发挥应有的作用。其次是国有企业内部控制结构不完善。在治理结构上，往往出现董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人的现象。在授权管理上，董事会与经营班子之间权责不清，企业经营决策随意性大。在业务流程上，企业办事程序经常被人为操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱。在监督管理上，忽视群众监督、缺乏制度监督，以用人不疑代替了钱、账、物分管原则，往往出现领导既批钱又管钱，会计兼出纳，采购和验收一个人等现象。

二、完善国有企业内部控制的的措施

（一）强化内控意识，优化内部控制环境。首先，应该在企业中树立正确的内部控制观念。内部控制是为了更好的保护企业资产的安全与完整、防范欺诈和舞弊行为、实现企业经济目标，让企业有更多的盈利，并不是内部牵制、内部监督等或者认为内部控制就是对领导干部权力的限制等。其次，应在企业中培养主人翁意识。使企业岗位员工明白各自岗位上的工作都是关系企业生存发展必不可少的因素，都能为企业创造效益，但同时也存在风险，必须加强风险意识和内部控制管理，才能扬长避短，使企业健康发展。众人拾材火焰高，如果企业的每一个员工都主动把加入到内部控制中来，发挥主人翁精神，那么企业的内部控制将会立竿见影。此外，完善以董事会为主体的治理结构，认真组织和领导内部控制的设计和执行，加强企业文化建设，制定良好的用人政策，实行有效的激励与约束机制，提高员工的向心力和凝聚力，都是完善国有企业内部控制的有效措施。

（二）强化内部控制体系。内部控制是一个系统工程，它关系到企业的每一个岗位每一个部门每一个业务，关系到企业管理工作的方方面面。首先，应完善国有企业内部管理结构。国有企业在治理结构上，形式上往往非常完善，但是在实际中经常出现董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人的现象。如此往往造成董事会与经营班子之间权责不清，企业经营决策随意

国有企业内部控制分析

廖桂侠

(葫芦岛经济开发区开发建设投资有限公司辽宁葫芦岛125003)

摘要：内部控制是一个流程，受到企业董事会、管理层和其他人员的影响，旨在为实现企业的管理目标提供合理保证。本文对国有企业内部控制的现状进行了梳理和原因进行了分析，指出国有企业应强化内部控制意识，优化内部控制环境，把内部控制建设成系统工程才能真正发挥内部控制的效用，使企业立于不败之地。

关键词：国有企业，内部控制；现状；措施

廖桂侠：国有企业内部控制分析

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第10期2011年5月

企业研究

Business research

No.10

MAY.2011

习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限度地发挥员工的潜能。同时，要开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一种紧密的、渗透式的合作关系，尤其是要提高企业对信息的依赖和开发利用的意识及能力，提高企业对信息反映的灵敏程度，使企业具有活力。最后在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和创造能力，对于获得的信息必须充分的消化、吸收、为我所用，面对市场信息适时调整企业战略，大胆地进行管理创新。引进竞争机制，完善分配制度也是重要的一环，要建立员工的竞争体制，营造竞争环境，帮助员工树立自主自强、顽强拼搏、竞争进取的敬业精神和思想观念，改进分配方式，从按生产要素分配转向按知识分配，体现多劳多得与竞争有机结合起来，运用分配制度激励人学习，用竞争的办法来调节收益分配制度，从而调动职工的积极性。

四、竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合，是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统，其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是文化创新中一个不断积累、不断学习的过程，是一项复杂的系统工程。

首先企业自己培养可以获得核心竞争力。企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能，并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位上一起努力，设法在合理的期限内建立特定的核心能力。孵化法是指企业专门抽调人员，组成独立于其他部门的内部小组，负责在一定时期内建立的核心能力。另外通过知识联盟获得核心能力。知识联盟是企业间战略联盟的一种形式，它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，进而创造一个新的交叉知识，从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。最后，通过企业兼并获得企业的核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说，竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购，企业把外界拥有关键技术的企业并入企业内部，经过资产重组和企业结构调整，可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。

企业管理的创新是一项复杂的系统工程，是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场引导企业，而市场信息是千变万化、非常活跃的，企业要适应市场并谋求领先，就必须根据瞬息万变的信息，不断调整，创新管理。因此，企业管理理念的创新是信息时代企业发展的永恒主题，没有创新企业就难于发展。

性大，不利于内部控制。此外，国有企业往往忽视管理结构的重要性，往往是“领导说了算”，领导个人的权威往往凌驾于企业管理结构之上。这样在特定情况下，能够产生高效的决策，抓住时机，但是其负面影响也非常严重，它往往打乱企业的办事程序，也容易造成领导专权，由于没有经过充分的风险评估，一旦领导的决策失误，将会对企业造成致命的伤害。企业只有完善内部管理结构，一切按制度办事，内部控制才能真正落到实处，发挥作用。其次，应完善内部控制制度，完善监督制度，加强信息沟通机制。企业应及时清理已不适应企业发展的各项规章制度，制定提高企业管理水平的控制制度。同时建立有效的激励机制，强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，保证企业内部控制制度能有效地发挥作用。建立先进的信息系统，可以极大地解决信息不对称带来的负面影响，改善国有企业内外部的信息传递和沟通，更好地利用全球互联网和电子商务，从而节省信息传递成本，提高沟通的效率。[4]

（三）强化内部控制方法。选择多种控制方法和内部控制措施，从授权审批、文件记录、全面预算、会计系统、财产保全、内控审计到经营风险、内部报告、业务人员素质、电子信息技术等方方面面，尽最大努力把内部控制用各种方法组织起来落到实处。

（四）加强国有企业的风险意识。企业在日常经营活动中不可避免的会面临各种经营风险，只有科学的预测风险，恰当的应对风险才能保证国有企业在市场竞争环境下发展壮大。我国颁布的《企业内部控制规范》要求企业建立适当的风险评估、应对体系，2004年美国COSO委员会制定了《企业风险管理整合框架》，将风险评估细化为目标设定、事项识别、风险评估和风险应对，可以说现代的内部控制体系就是建立在风险评估之上的。加强国有企业的风险意识，要求在风险尚未实际发生之前提前预测企业在未来的经营活动之中可能遇到的影响企业时序经营能力的风险，并预先制定中相应的对策。

（五）加强内部审计部门的工作。内部审计是保证国有企业内部控制制度有效执行的重要手段。目前仍有许多国有企业不重视内部审计的建设，将它与财务部门混为一谈，使内部审计形同虚设。要保证内部审计工作的有效性首先要保证内部审计的独立性，使其从财务部门分离，直接向董事会报告；其次在审计方式上，要给予内部审计部门相应的权限，使审计工作由事后监督向事前、事中监督转变，在审计职能上，从以经济监督为主向监督、评价、预测、参谋、服务并重的方向发展。最后是在审计权限上，从单纯一查错防弊为中心的财务审计延伸至企业的人事、经营、评价等其他企业管理活动。

三、小结

总之，目前国有企业内部控制现状不容乐观，其原因很多，但主要原因在于意识不强和体制不健全。内控工作的生命力在于严格执行，只有建立健全内部控制系统，并严格执行，才能控制风险，才能确保各项制度有效运行，提升企业管理水平。

参考文献

[1]郑树旺，宋宪华.国有企业内部控制的效率研究[J].中国乡镇企业会计，2011，(01)

[2]展学杰.论国企中财务管理的要点[J].金融经济，2011，(02)

[3]陆吟龙.加强国有企业资金运作监控[J].上海农村经济，2011，(01)

[4]王婉晴.我国民营企业并购国有企业对接问题研究[J].经营管理者，2011，(02)

(上接第20页)

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