麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图---
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别教程文件
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
冰山素质模型26155
什么是冰山模型?美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
冰山模型的素质层级招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图---
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。
一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维•麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。
经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
冰山素质模型
• 逐步向上建立自己的社交圈
需要提醒的地方
• 填写好企业的《求职申请表》 • 根据自己的职业发展阶段选择合适的公 司和工作 • 在每个工作和学习的地方充分发挥自己 的能力。
最后，祝各位同学学业有成 找到满意的工作！ 谢谢大家！
交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和
个性/动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考 主动行为 弹性 判断力
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识
系统思考
学习能力
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
步骤 5：会见候选人
HR 与业务经理角色
人力资源
一线经理
– 确定所需的能力 – 评估候选人 – 做雇佣决定
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询
企业面试流程
• • • • 面试准备 寒暄开始面试 结构化面试（STAR） 面试评估
简历的模板
• 简历的构架
抬头 简介 工作经历 教育背景 其他杂项（出版物、发表演讲、社团成员资格、奖励 和获得承认、计算机技能、专利权、语言技能、许可 证书和资格证书以及个人兴趣）
• 应注意的地方
面试的现场发挥
• 得体的外表 • 平常的心态
MBA如何应聘
• MBA本身的特点 • 修炼自我的冰山素质
冰山素质模型
-——应聘和面试的交流
第一部分：企业如何面试 第二部分：冰山素质模型
第三部分：我们如何应聘
第四部分：MBA如何应聘
HR学习锦囊：胜任力模型
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
麦克里兰——胜任素质
胜任素质（Competency）哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创始人胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
冰山与胜任力模型课件
帮助组织建立更加科学和客观的评估体系，从而更 好地评估员工的表现和能力。
02
胜任力模型介绍
胜任力模速，传统的人力资源管理模式逐 渐无法满足企业发展的需求，胜任力模型应运而生。
历史发展
从20世纪60年代初的“管理才能研究”，到80年代末的“胜任力 运动”，胜任力模型逐渐受到广泛关注和应用。
通过综合应用冰山模型和胜任力模型 ，企业可以构建完善的人力资源管理 体系，提高员工的满意度和忠诚度， 促进企业的可持续发展。
综合应用冰山模型和胜任力模型，企 业可以更准确地评估员工的潜力和能 力，为晋升、调岗等人事决策提供依 据。
05
总结与展望
对冰山模型与胜任力模型的总结
80%
冰山模型
将人的素质划分为显性和隐性两 部分，其中显性部分包括知识和 技能，隐性部分包括价值观、自 我定位、驱动力和人格特质等。
100%
胜任力模型
基于冰山模型，强调个体在特定 职位或组织中取得优异表现所需 的关键素质和技能。
80%
两者关系
冰山模型为胜任力模型提供了基 础框架，胜任力模型是冰山模型 在特定情境下的具体应用。
对未来研究的展望
跨文化研究
比较不同文化背景下冰山模型 和胜任力模型的异同，探究文 化因素对个体素质的影响。
冰山模型是由美国心理学家大卫·麦克利兰提出的，他认为个人素 质和行为之间的关系是相互关联的，并且可以通过不同的方式来 衡量和评估。
冰山模型的构成
知识
指个人在特定领域内的经验和信息，包括专 业知识、技能和行业信息等。
技能
指个人在特定领域内能够执行的任务或活动， 包括技术技能、沟通技能、领导力等。
冰山模型美国心理学家麦克利兰提出素质冰.ppt
签字——（学生）
教师
用你的一颗爱心去善待每个学生的心。 用你的爱去教育每个学生。 教师要学会平凡， 教师要学会寂寞， 教师要学会等待。 因为教育是一项未来的事业！
世界上最珍贵的，不是已经失去 的，也不是还未得到的，而是现在所 拥有的。
懂得珍惜你的拥有， 不要抱怨你的没有， 懂得牢牢把握今天， 就会得到更好明天。
④ 把孩子当成炫耀自己成功的砝码。
⑤ 把自己的想法强加给孩子，并以 之来塑造孩子。
⑥ 不认为照顾、养护孩子是一种人 生的体验和享受。
⑥ 努力发现孩子的长处并且帮助他发挥 潜能。
⑦ 善用非语言的沟通，即“身体语言”。
⑧ 可以发脾气，但不可以羞辱人，不轻 易迁怒于人。
⑨ 避免过分唠叨，多运用建设性的讨论。
⑩ 适当的许诺和奖励，合理的限制和惩 戒。
父母和孩子沟通十大策略
① 不用讽刺，嘲笑的方式来管教孩子。 ② 要中断孩子所做的事情之前，先让他
后者包括社会角色、自我 形象、特质和动机，是人内 在的，难以测量的部分，不 太容易通过外界的影响改变， 但却对行为与表现起着关键 性的作用。
根据冰山模型，素质可以概括为7个 层级。
1.技能：指一个人能完成某项工作或 任务所具备的能力，包括表达能力， 组织能力等。
2.知识：即对某特定领域的了解，如 管理知识、财务知识等。
3.角色定位：即对职业的预期， 如管理者、教师等。
4.价值观：即事物是非、重要性、 必要性的价值取向，如合作精神、 牺牲精神等。
5.自我认知：即对自己的认识和 看法，如自信心、乐观精神等。
6.品质：即持续而稳定的特性， 如正直、责任心。
7.动机：即内在的自然而持续的 偏好和想法，如成就需求、人 际交往需求。
面试的冰山素质模型
面试的冰山素质模型继美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了著名的素质冰山模型后，美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士(Lyle M·Spencer，Jr·& Signe M·Spencer)从特征的角度提出了“素质冰山模型”。
素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。
基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。
内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。
它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。
相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。
在招聘活动中，可以参考利用冰山模型而进行面试程序安排，应该是可行的。
比如将面谈结构化分为：1、知识：主要为本岗位所需要的理论知识，可以通过笔试来完成，但是需要准备和设计好笔试题目，比如财务笔试、政治时事测试等。
2、技能：本岗位工作开展所需要的实际技能，比如需要掌握AUTOCAD、CATIA等，也可以通过笔试或实际操作来实现，但也可以通过面谈来实现。
3、角色定位：狭义的定义为职业发展兴趣和倾向，即是一个人想要做什么。
比如可以根据以往的职业发展稳定性来考虑判定其角色定位的清晰与否。
4、价值观：即是个人品质，即对自我的认识（比如乐观、自信）和对事物和工作的看法（比如关注细节，注重团队合作等），可以设置参考项正直、诚信、拼搏、学习、艰苦奋斗、团队合作、精益求精、实事求是等来作为判定项。
冰山模型(Iceberg model)
冰山模型（Iceberg model）目录1、什么是冰山模型?2、人的素质的六个层面3、冰山模型的素质层级4、冰山模型的遵循步骤5、相关链接什么是冰山模型?美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
胜任力模型 ppt课件
朱玉玉
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1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
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2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
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3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
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14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
胜任能力模型简介PPT国际部
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分， 亦是个持续的管理过程
年终评估
日常工作 指导与监
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核 心胜任能力、与专业序列胜任能力。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按指令做事 而贡献
2
应用阶段
通过自己能独立 工作而作出贡献
3
扩展阶段
通过自己技术专 长而作出贡献
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
4
指导阶段
通过他人而作出 贡献
5
领导创新阶段
通过战略远见而 作出贡献
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
麦克利兰的素质模型
麦克利兰的素质模型麦克利兰有一个著名的冰山模型。
在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。
水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。
水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。
麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。
这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。
它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。
麦克利兰在他学术生涯的后期，主要精力都放在这一方面。
麦克利兰的素质研究是从对管理人员进行工作绩效测评的过程中开始的。
他的咨询公司——麦克伯咨询公司接受了大量企业和政府机构委托的管理人员工作绩效评估。
在具体进行工作绩效评估的过程中，他发现传统的人力资源测评方法存在着相当多的问题，缺乏评价的有效性。
传统的测评方法主要注重智力、知识能力和专门技能，但是这些因素无法预示将来工作绩效的高低和个人职业生涯的成就。
除此之外，传统测评所注重的因素需要相当的成本投入，如学历的获得或者某一专门技能的训练。
这会造成对社会底层人员以及弱势人群的歧视。
比如说，一个只具有小学文化程度者的职业前景很有可能超过博士，但以往的测评方法不可能给前者以更高的评价。
经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。
Competency一词，翻译为“才能”或者“能力”更确切。
但是，在中国，一说到才能往往会联想到技术性能力，而不是把它同胜任力联系起来。
所以，本文采用“素质”一词，以强调其“胜任力”性质。
1973年，麦克利兰在《美国心理学家杂志》（AmericanPsychologist）上发表了著名的《测量素质而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）一文，正式提出“素质”的概念。
如何有效进行人才的甄选与评估【最新版】
如何有效进行人才的甄选与评估在人才甄选的各种测评方法中，面试应该是应用最为广泛的一种，但在实践中，面试往往是最容易忽略系统设计的测量工具，由于缺乏有效方法工具的提升和训练，面试官在面试的过程中常常是一个随心所欲的过程，习惯于依靠自己的直觉来进行判断。
前不久与一位业务总监交谈中，彼此深度探讨了关于面试“人”这个话题，她感叹到现在的面试者都是受过专门的训练，面经相当丰富，一个月前她所在部门一名经理在试用期间被评估不胜任岗位，在评估中发现候选人和实际工作结果截然相反，工作上不够积极主动、缺乏活力、责任心不够，交付结果也差强人意，一个很不好的习惯是上班期间抽烟闲聊次数非常高，最终我们快速做出决定请他离开。
在短短不到40分钟面试的情况下做出判断，的确是一件很有挑战的工作，多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平，对于这个职位失败的案例，事后与业务部门做了一次复盘总结，最终得出结论:在原有常规面试考评中再增加样本测试这个环节，通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力，对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分采用行为面试法+探索性问题组合测评，经过失败经验的萃取后，最终找到了一位与岗位匹配度非常合适的候选人并顺利通过试用期考评。
1、回顾冰山模型，应该从哪些维度去考察?1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了胜任力“冰山模型”，所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”(详见下图举例)。
2、如何运用有效的测评工具实际工作中，部分企业在人才甄选方面非常粗放，随便看看简历，问了几个问题就了事了，其选拔的人才绩效水平达不到预期、员工流失率高、不胜任多，为了提供人才准确度的命中率，必须使用高效的测评工具。
由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评，从实践中来看，哪些工具既简单、又高效、易实操、成本又低呢?(1)工作样本测试样本测试对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。
Competency Model
麦克里兰博士在 《美国心理学家 》杂志上发表一 篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。而 这篇文章的发表 ，标志着胜任素 质运动的开端。
麦克里兰博士在美国 波士顿创立MCBER 公司，为企业、政府 机构、和其它的专业 组织提供胜任素质在 人力资源管理方面的 应用服务。在他的的 指导下，MCBER成 为国际公认的胜任素 质方法应用的权威机 构。在各方面的努力 下，胜任素质方法在 人力资源管理中的优 势逐渐被大家认可。 在国际上，先进企业 中得到普遍接受和广 泛运用。
4．员工培训 ．
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培 训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对 岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工 弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求 的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培 训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
2．人员选拔 ．
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而 没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员 不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征 却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失 误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质 的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业 的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高 层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特 征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学 业等级分数等显得更为重要。
通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
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新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。
一、胜任能力的缘起与定义
胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官
的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工
作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰(McClelland)
博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测
实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克
里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键
性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维•麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。
经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工
作所需要的东西，如专业知识、技术
知识或商业知识等，它包括员工通过
学习、以往的经验所掌握的事实、信
息、和对事物的看法。
能力是指员工
为实现工作目标、有效地利用自己掌
握的知识而需要的能力，如手工操作
能力、逻辑思维能力或社交能力。
能
力是可以通过重复性的培训或其他形
式的体验来逐步建立。
职业素养是指
组织在员工个人素质方面的要求。
职
业素养是可以被教授、被学习或被加
强的。
二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系
首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。
依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。
并在此基础上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企
业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战
略目标的实现起到了强有力的支撑作用.
根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。
同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。
三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。
其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。
第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。
第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；
第五，验证并应用胜任能力模
型。
胜任能力模型示例：
团队协作能力：建立、维护并
运用高效的团队，使团队绩效表
现最大化，并实现公司的目标。
第一级第二级第三级第四
级
五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用
基于胜任能力模型的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。
下面从四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。
第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用
根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。
在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。
同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
第二、胜任能力模型在绩效管理中的应用
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。
通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业业绩长久持续的实现。
第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。
第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用
根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。
建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。
同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。