家电企业营销渠道分析

家电企业营销渠道

研究背景与问题的提出

家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过2０多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、TＣＬ等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要．随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大,家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中,生产企业,特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整,也能够牢牢控制整个渠道,实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初,便打出“坚持零售、薄利多销”的原则,低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国,“渠道越大,与生产商的议价能力越强＂,在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中,家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美,要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费,可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式,尽显其主动地位.从2０0４年开始至今,厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下,家电企业应如何调整自己的渠道策略,在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。

2家电业营销渠道的现状分析

目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

2.１百货商场家电部

计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品,百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象.缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识.

2.２批发商

批发渠道作为传统家电渠道之一,为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是:①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低.生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形．当批发商回款、销售额较高时,在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位.在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

２．3品牌专卖店

品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在:①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高.缺点为:①成本高.由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳

定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较大。

２.４国内外连锁超市

沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。

２．5国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁,正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道．全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势.

２．6自建营销渠道

以格力、TＣL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面,加强了对渠道的控制能力;另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

3家电制造企业渠道创新策略探讨

３.1创新营销观念

在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是,随着市场经济的发展,市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下,消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”．另外,激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势,加强企业的营销组织、营销网络建设,加大对营销功能的投资,培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

3．２建立横向战略联盟

目前大家电行业市场集中度已经非常高,市场竞争格局已经比较稳定．在与连锁零售商的渠道冲突中,单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性,从格力与国美之争就可以看出.在受到连锁零售商的不断打压的情况下,家电生产厂商应该认识到,受损的不是个别企业,而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业