《管理学：计划》PPT课件
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学计划获奖课件
处理
组织 人事 领导 控制
9
3.为何要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望将来，预见变化，考虑变
化旳冲击，以及制定合适旳对策，降低变化 旳冲击；
➢计划还能够降低挥霍性和重叠性； ➢计划设置目旳和原则以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划旳体现形式
使命 目的 战略 政策：主要旳和次要旳 程序和规划 方案：主要旳、次要旳、支持旳 预算：数字或金额旳计划
6
(2)狭义旳计划 工作是指管理者 事先对将来应采 用旳行动所作旳 筹划和安排。
7
计划： 计划是管理者预先拟定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做旳一种程序，是为了实 现既定目旳所制定旳详细行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
8
2、计划是管理旳基础
什么样旳 组织构造
提供实现目旳旳措施
18
❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长久计划 （LONG-TERM）
❖ 3.详细计划和指导性计划 详细计划（SPECIFIC PLANS）具有明确要求旳 目旳，不存在模棱两可，没有轻易引起误解旳问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只要求某些 一般旳方针，它指出要点但不把管理者限定在具 体旳目旳上，或是待定旳行动方案上。
2.目旳旳分解利于提升工作效率和效益 3.有利于改善组织构造和责任分工 4.体现出良好旳整体性
36
5、目旳管理旳问题：
1) 对目旳管理旳本质缺乏认识。 2) 在目旳制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目旳管理流于形式 5）目旳难以设定 6）目旳期限短 7）目旳管理旳哲学假设不一定都存在（Y） 8）目旳旳约定很费时间
组织 人事 领导 控制
9
3.为何要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望将来，预见变化，考虑变
化旳冲击，以及制定合适旳对策，降低变化 旳冲击；
➢计划还能够降低挥霍性和重叠性； ➢计划设置目旳和原则以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划旳体现形式
使命 目的 战略 政策：主要旳和次要旳 程序和规划 方案：主要旳、次要旳、支持旳 预算：数字或金额旳计划
6
(2)狭义旳计划 工作是指管理者 事先对将来应采 用旳行动所作旳 筹划和安排。
7
计划： 计划是管理者预先拟定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做旳一种程序，是为了实 现既定目旳所制定旳详细行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
8
2、计划是管理旳基础
什么样旳 组织构造
提供实现目旳旳措施
18
❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长久计划 （LONG-TERM）
❖ 3.详细计划和指导性计划 详细计划（SPECIFIC PLANS）具有明确要求旳 目旳，不存在模棱两可，没有轻易引起误解旳问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只要求某些 一般旳方针，它指出要点但不把管理者限定在具 体旳目旳上，或是待定旳行动方案上。
2.目旳旳分解利于提升工作效率和效益 3.有利于改善组织构造和责任分工 4.体现出良好旳整体性
36
5、目旳管理旳问题：
1) 对目旳管理旳本质缺乏认识。 2) 在目旳制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目旳管理流于形式 5）目旳难以设定 6）目旳期限短 7）目旳管理旳哲学假设不一定都存在（Y） 8）目旳旳约定很费时间
第二章 计划《管理学》PPT课件
第二章 计划
一、计划工作的含义
（一）计划的含义 计划作为名词，指用文字和指标等形式表述的，组织及组织内不同部门和成员在未来一定时期内行动方向、内容和方式的管理文件。即计划书，它是计划工作的成果。 计划作为动词，指对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。即计划工作，它为组织提供了通向未来的目标与途径。
（四）目标管理法
×
←
→
七、计划工作的方法
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 （5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 （6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
（三）网络计划技术
×
←
→
七、计划工作的方法
1．目标管理简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
4.目标管理的步骤 5.目标管理法的优 缺点
（四）目标管理法
×
←
→
一、决策的含义 （一）决策的含义 狭义的决策 广义的决策
第二节 决策
（二）决策与计划 决策与计划既相互区别又相互联系。 区别：计划和决策这两项工作需要解决的问 题不同。 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理学计划PPT课件
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”； 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
管理学计划PPT演示
瘦狗 (dogs)
矩阵解释 现金牛:低增长;高市场份额 给组织带来大量的现金收入;但增长前景有限 明星:高增长; 高市场份额 问题: 高增长; 低市场份额 投机性产品;风险较大;利润率可能很高 瘦狗: 低增长; 低市场份额 已倒台有希望 对于每一种业务组合;应当采取什么战略 研究表明;牺牲短期利润以获取市场份额的组织;将产生最高的长期利润 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶;把新投资限制在最必要的水平上;利用它产生的大量现金投到STAR业务;来获取高额利润
2 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析 3 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息 公开的出版物;展销会;用户调查
2MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况;并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励;促进目标的成功实现 3实施MBO的效果
二 目标—计划的基础
一目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
二目标的设定
1 传统的目标设定方法自上而下 目标由组织的最高层管理者设定;然后分解成子目标落实到组织的各个层次上
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长
战略分析方法 公司业务组合矩阵 70年代初;波士顿咨询集团 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品;也可以指一个集团下面的各个企业
矩阵解释 现金牛:低增长;高市场份额 给组织带来大量的现金收入;但增长前景有限 明星:高增长; 高市场份额 问题: 高增长; 低市场份额 投机性产品;风险较大;利润率可能很高 瘦狗: 低增长; 低市场份额 已倒台有希望 对于每一种业务组合;应当采取什么战略 研究表明;牺牲短期利润以获取市场份额的组织;将产生最高的长期利润 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶;把新投资限制在最必要的水平上;利用它产生的大量现金投到STAR业务;来获取高额利润
2 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析 3 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息 公开的出版物;展销会;用户调查
2MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况;并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励;促进目标的成功实现 3实施MBO的效果
二 目标—计划的基础
一目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
二目标的设定
1 传统的目标设定方法自上而下 目标由组织的最高层管理者设定;然后分解成子目标落实到组织的各个层次上
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长
战略分析方法 公司业务组合矩阵 70年代初;波士顿咨询集团 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品;也可以指一个集团下面的各个企业
高等院校规划教材《管理学第二版》计划课件
教材特色与创新
特色
本教材注重理论与实践相结合，既强调 管理学的理论体系，又注重实际操作和 应用。同时，教材内容新颖，及时反映 了管理学领域的最新研究成果和发展动 态。
VS
创新
本教材在编写过程中采用了案例分析、实 践项目等多种教学方法，旨在提高学生的 实际操作能力和问题解决能力。此外，教 材还配备了丰富的数字化资源，方便学生 进行自主学习和拓展学习。
科学管理理论
以泰勒为代表，强调工作分析和标准化操作。
行政管理理论
以福约尔为代表，关注组织结构和层级关系。
行为科学理论
研究人的行为和心理对管理的影响。
系统管理理论
将组织视为一个系统，强调整体性和相互关联性。
03
管理职能与技能
计划与决策
计划
制定目标、方案和行动计划，确 保资源合理配置。
决策
权衡利弊，选择最优方案，应对 不确定性和风险。
组织与人事
组织
构建结构、流程和制度，明确职责和 权限。
人事
招聘、培训、激励和评价员工，提升 团队绩效。
领导与沟通
领导
树立愿景、引导变革、激励员工和促进团队合作。
沟通
建立有效沟通渠道，传递信息、意见和情感，促进理解和合作。
控制与协调
控制
设定标准、监控过程、纠正偏差，确保目标 实现。
协调
解决冲突、优化资源配置、促进部门间协作 ，实现整体效益。
适用对象
本教材适用于高等院校管理学相关专业本科 生、研究生以及对管理学感兴趣的读者。
学习要求
学习者应具备基本的管理学概念和知识，以 便更好地理解和掌握教材内容。
教学方法与建议
教学方法
本教材建议采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学方法，以提高学习者的实践 能力和团队协作能力。
《管理学：计划》PPT课件课件
劣势：
劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
《管理学：计划》PPT课件
19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
《管理学：计划》PPT课件
4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
《管理学：计划》PPT课件
7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
《管理学：计划》PPT课件
劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
《管理学：计划》PPT课件
19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
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4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
《管理学：计划》PPT课件
7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
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管理学计划教学PPT课件
工作动机是为了报酬
我控制来完成应当完成的目
• 管理方式：胡萝卜加大棒 标
• 管理方式：鼓励员工自我管
理
ppt课件
9
目标的性质
（一）目标的层次性 （二）目标网络 （三）目标的多样性 （四）目标的可考核性 （五）目标的可接受性 （六）目标的挑战性 （七）目标的伴随信息反馈性
ppt课件
10
目标的可接受性
•目标
•决策
•计划
ppt课件
1
• 一个组织未来一定时间内要实现的目的 • 管理者和组织中一切成员的行动指南 •组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据
ppt课件
2
• 差异性 • 多元性 • 层次性 • 时间性 • 网络性
目标的特点
ppt课件
3
目标的作用
• 组织决策的依据，具有导向作用 • 提高组织效率的前提，具有激励作用，提供鼓舞、
满足感 • 组织协调的基础，具有聚合作用，聚集组织资源 • 组织考核的基本依据
ppt课件
4
目标的类型
• 主要目标 次要目标
两者具有相对性，会因内外部环境变化而转换
• 长期目标 短期目标 • 明确目标 目标 短期目标 ＜1年
• 通常定量目标是明确的，如“增长5%”
目计划
：
• 按计划的形式分类：
战略计划、管理计划、作
政策、程序、规则和方法
业计划 • 按工作职能分类：
• 按计划的约束力分类： 指令性计划、指导性计划
人力资源计划、生产计划
、销售计划
ppt课件
47
看纹打石
• 李逵在投奔梁山之前，曾经到采石场工作。他自恃膀大 腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸得 火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午的时 间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石头。
管理学-计划.ppt
• Where——何地做？ 地点
• When ——何时做？ 时间
• How ——怎样做？ 方式、手段
2020-6-2
谢谢阅读
9
管理类核心课程《管理学基础》
单击此处编辑母版标题样式
• •单5击.1此.2处计编划辑与母决版策文本样式
• 第二决级策与计划既相互区别，又相互联系 • 第三1.决级策是计划的前提，计划是决策的延续 • 第四2.决级策与计划相互渗透 • 第五决级策时对决策方案的分析与评价基于方案
•A.审第查二设级计和批准动工
10
--
•BC..挖立第地屋三基架级和砌墙
6
A
14
B
•D.建第筑四楼级板
6
C
•E.安第装五扇级户
F.搭屋顶
3
C
3
C
G.室内布线
5
DEF
H.预算，用预算使计划数字化
2020-6-2
谢谢阅读
19
管理类核心课程《管理学基础》
单击此5处.4编编辑制计母划版的标方题法样式
•5.单4.1击滚此动处计编划辑法母版文本样式
• 第二级
•
第三级 本期五年计划（2001—2005） 2001 2002 2003 2004 2005
②把决策所确立的组织目标及其行动方式 分解为组织内不同层次、不同部门、不 同成员的分目标及其行动安排。（空间 维度）
2020-6-2
谢谢阅读
11
管理类核心课程《管理学基础》
单击此处编辑母版标题样式
• 2单.计击划此工处作编是管辑理母活版动文的本桥样梁，式是组织、领导和
• 第控二制等级管理活动的基础
划的指导作用，又能使各期计划基本保持一致，
2024版完整版《管理学》ppt课件
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
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05 管理实践与应用
2024/1/26
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企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
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• 确定性决策、风险性决策、不确定性决策；
• 确定性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的结果。
• 风险性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的可能 性结果。
• 不确定性：决策者知道决策的大致方案，但不知方案的结 果。
5、决策技术
• 定性的分析方法： • 头脑风暴法：鼓励创造性的思考。 • 破除权威，鼓励积极思维； • 不要给出明确的意向，创造合适的范围。 • 专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique) • 避免专家之间的相互影响； • 组织人员的水平，积极、多次的反馈。
6、决策者的风格选择
这是对决策者风格的描述（见p171-172)。
高 模 糊 承 受 力
分析性 概念性 命令性 行为性低 思维方式理性
直觉
决策制定方式
•理性的 •有限理性的
•直觉
问题和决策类型
•结构良好：程序化 •结构不良：非程序化
决策制定条件
•确定性 •风险性 •不确定型
决策制定 过程
决策者风格
•命令型 •分析型 •概念型 •行为型
决策
•选择最佳方案
-最大化 -满意
•实施 •评估
管理决策制定概览
作为决策的战略
公司层的战略 （ 增长、稳定、收缩）
事业部层次的战略 ( 成本领先 集聚 差异化)
事业部
一、公司的基本战略
增长战略 稳定战略 紧缩战略
一）增长战略（Growth Strategy)
问题：如何保证决策的科学性呢？
• “满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意 的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。
• 保证决策的科学性的条件是什么呢？
• 尽可能的多的信息； • 尽可能全面的方案； • 尽可能的清晰结果。
• 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
• 尽可能地挑选优秀的人员当领导； • 尽可能地规范决策工作的程序。
第二篇：计划
决策的普遍性
• 决策处处体现在管理工作中： • 计划： • 组织的长期目标是什么？ • 什么战略能够最佳地实现这些目标？ • 组织的短期目标是什么？ • 个人目标的难度有多大？ • 组织： • 直接向我报告的雇员应当有多少？ • 组织应当有多大程度的集权？
• 职位应当怎样设计？ • 什么时候组织应当实行不同的结构？ • 领导： • 我怎样处理雇员情绪低落的问题？ • 在给定条件下什么是最有效的领导方式？ • 某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？ • 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ • 控制： • 需要对组织中的哪些活动进行控制？ • 怎样控制这些活动？ • 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ • 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
管理者根据感 觉或情绪制定决
策
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
基于认知 的决策
管理者运用潜意 识信息帮助其制定
决策
直觉是什么？
管理者根据技能、 知识和训练制定
决策
决策的过程
决策的过程
识 别 决 策 问 题
确 认 决 策 标 准
为 配决 权策 重标
准 分
开 发 备 选 方 案
分 析 备 选 方 案
• 前向垂直增长（Forward）：进入推销企业产品的 领域。
2分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门 的增长战略。
1）同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向关联的产品 或部门扩散。
选 择 备 选 方 案
实 施 备 选 方 案
4、决策的类型
• 程序化决策、非程序化决策；
结构不良的
问题 类型
程序化决策
非程序化决策
结构良好的 问题类型、决策类型和组织层次
顶层
组织 层次
底层
• 程序化决策：问题结构良好，在决策工作中具有重复性和 例行性，可以用确定性的方法来处理的决策。
• 非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中具有惟一性 和不可重复性的决策。
• 西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
• 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 • 增长的企业会有更多的机会。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资 源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经 营范围，强占更多的市场份额。
• 内部扩展（internal growth) • 外部扩展（external growth)
2）垂直增长（Vertical Growth）：也称垂直一体化（Vertical Integration）。 进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。
• 后向垂直增长（Backward ）：进入供应企业原料 的领域。
• 满意的含义：
• 从客观上来讲，多个“有限”导致的决策的结果最多只能看成“满意”；
• 从主观上来讲，最后的“拍板”是决策人（集团）的认识，也是“他（或他们） 的满意 ”；
• “承诺升级”（escalation of commitment)：在过去决策的基础上不断增加承 诺的现象。
• 但这不能认为，因为条件有限，我们就可以降低决策的标准，因为“满意”，我 们就可以随意决策。
关于决策的假设
一、制定决策：理性、有限理性和直觉 1、理性假设：一个完美理性的决策者是完
全客观的和符合逻辑性的，会仔细地定义问题， 会清晰地和具体地规定目标，且会一贯地选择 那些最可能实现目标最大化地决策方案。
显然这种假设与现实存在较大的差距。 这种假设只在日常十分简单的工作中存在，在 管理者绝大多数决策工作中不完全符合这些条 件。
2、有限理性假设 • 管理者的决策是在处理被简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简单
是由于个人处理能力的局限性造成的。 • 在资金、时间、能力有限的条件下，必然 • 决策依据的信息是有限的； • 决策准备的方案是有限的； • 决策的结果是不够明确的； • 决策者是存在自我偏好的。 • 所以，大多数决策只能是：满意的。
3、直觉的作用
• 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词，它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。 • 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是一种潜意识的过程，它依赖于：
• 决策者的经验； • 积累的判断力。
管理者根据道德 观或文化制定决
策
基于价值观或 道德的决策
管理者根据其过去 的经验制定决策
基于经验的 决策