《管理学：计划》PPT课件
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第二篇：计划
决策的普遍性
• 决策处处体现在管理工作中： • 计划： • 组织的长期目标是什么？ • 什么战略能够最佳地实现这些目标？ • 组织的短期目标是什么？ • 个人目标的难度有多大？ • 组织： • 直接向我报告的雇员应当有多少？ • 组织应当有多大程度的集权？
• 职位应当怎样设计？ • 什么时候组织应当实行不同的结构？ • 领导： • 我怎样处理雇员情绪低落的问题？ • 在给定条件下什么是最有效的领导方式？ • 某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？ • 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ • 控制： • 需要对组织中的哪些活动进行控制？ • 怎样控制这些活动？ • 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ • 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
关于决策的假设
一、制定决策：理性、有限理性和直觉 1、理性假设：一个完美理性的决策者是完
全客观的和符合逻辑性的，会仔细地定义问题， 会清晰地和具体地规定目标，且会一贯地选择 那些最可能实现目标最大化地决策方案。
显然这种假设与现实存在较大的差距。 这种假设只在日常十分简单的工作中存在，在 管理者绝大多数决策工作中不完全符合这些条 件。
2、有限理性假设 • 管理者的决策是在处理被简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简单
是由于个人处理能力的局限性造成的。 • 在资金、时间、能力有限的条件下，必然 • 决策依据的信息是有限的； • 决策准备的方案是有限的； • 决策的结果是不够明确的； • 决策者是存在自我偏好的。 • 所以，大多数决策只能是：满意的。
• 满意的含义：
• 从客观上来讲，多个“有限”导致的决策的结果最多只能看成“满意”；
• 从主观上来讲，最后的“拍板”是决策人（集团）的认识，也是“他（或他们） 的满意 ”；
• “承诺升级”（escalation of commitment)：在过去决策的基础上不断增加承 诺的现象。
• 但这不能认为，因为条件有限，我们就可以降低决策的标准，因为“满意”，我 们就可以随意决策。
问题：如何保证决策的科学性呢？
• “满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意 的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。
• 保证决策的科学性的条件是什么呢？
• 尽可能的多的信息； • 尽可能全面的方案； • 尽可能的清晰结果。
• 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
• 尽可能地挑选优秀的人员当领导； • 尽可能地规范决策工作的程序。
3、直觉的作用
• 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词，它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。 • 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是一种潜意识的过程，它依赖于：
• 决策者的经验； • 积累的判断力。
管理者根据道德 观或文化制定决
策
基于价值观或 道德的决策
管理者根据其过去 的经验制定决策
基于经验的 决策
管理者根据感 觉或情绪制定决
策
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
基于认知 的决策
管理者运用潜意 识信息帮助其制定
决策
直觉是什么？
管理者根据技能、 知识和训练制定
决策
决策的过程
决策的过程
识 别 决 策 问 题
确 认 决 策 标 准
为 配决 权策 重标
准 分
开 发 备 选 方 案
分 析 备 选 方 案
选 择 备 选 方 案
实 施 备 选 方 案
4、决策的类型
• 程序化决策、非程序化决策；
结构不良的
问题 类型
程序化决策
非程序化决策
结构良好的 问题类型、决策类型和组织层次
顶层
组织 层次
底层
• 程序化决策：问题结构良好，在决策工作中具有重复性和 例行性，可以用确定性的方法来处理的决策。
• 非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中具有惟一性 和不可重复性的决策。
• 确定性决策、风险性决策、不确定性决策；
• 确定性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的结果。
• 风险性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的可能 性结果。
• 不确定性：决策者知道决策的大致方案，但不知方案的结 果。
5、决策技术
• 定性的分析方法： • 头脑风暴法：鼓励创造性的思考。 • 破除权威，鼓励积极思维； • 不要给出明确的意向，创造合适的范围。 • 专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique) • 避免专家之间的相互影响； • 组织人员的水平，积极、多次的反馈。
6、决策者的风格选择
这是对决策者风格的描述（见p171-172)。
高 模 糊 承 受 力
分析性 概念性 命令性 行为性
低 思维方式
理性
直觉
决策制定方式
•理性的 •有限理性的
•直觉
问题和决策类型
•结构良好：程序化 •结构不良：非程序化
决策制定条件
•确定性 •风险性 •不确定型
决策制定 过程
决策者风格
•命令型 •分析型 •概念型 •行为型
决策
•选择最佳方案
-最大化 -满意
•实施 •评估
管理决策制定概览
作为决策的战略
公司层的战略 （ 增长、稳定、收缩）
事业部层次的战略 ( 成本领先 集聚 差异化)
事业部
一、公司的基本战略
增长战略 稳定战略 紧缩战略
一）增长战略（Growth Strategy)
• 西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
• 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 • 增长的企业会有更多的机会。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资 源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经 营范围，强占更多的市场份额。
• 内部扩展（internal growth) • 外部扩展（external growth)
2）垂直增长（Vertical Growth）：也称垂直一体化（Vertical Integration）。 进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。
• 后向垂直增长（Backward ）：进入供应企业原料 的领域。
• 前向垂直增长（Forward）：进入推销企业产品的 领域。
2分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门 的增长战略。
1）同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向关联的产品 或部门扩散。
决策的普遍性
• 决策处处体现在管理工作中： • 计划： • 组织的长期目标是什么？ • 什么战略能够最佳地实现这些目标？ • 组织的短期目标是什么？ • 个人目标的难度有多大？ • 组织： • 直接向我报告的雇员应当有多少？ • 组织应当有多大程度的集权？
• 职位应当怎样设计？ • 什么时候组织应当实行不同的结构？ • 领导： • 我怎样处理雇员情绪低落的问题？ • 在给定条件下什么是最有效的领导方式？ • 某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？ • 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ • 控制： • 需要对组织中的哪些活动进行控制？ • 怎样控制这些活动？ • 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ • 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
关于决策的假设
一、制定决策：理性、有限理性和直觉 1、理性假设：一个完美理性的决策者是完
全客观的和符合逻辑性的，会仔细地定义问题， 会清晰地和具体地规定目标，且会一贯地选择 那些最可能实现目标最大化地决策方案。
显然这种假设与现实存在较大的差距。 这种假设只在日常十分简单的工作中存在，在 管理者绝大多数决策工作中不完全符合这些条 件。
2、有限理性假设 • 管理者的决策是在处理被简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简单
是由于个人处理能力的局限性造成的。 • 在资金、时间、能力有限的条件下，必然 • 决策依据的信息是有限的； • 决策准备的方案是有限的； • 决策的结果是不够明确的； • 决策者是存在自我偏好的。 • 所以，大多数决策只能是：满意的。
• 满意的含义：
• 从客观上来讲，多个“有限”导致的决策的结果最多只能看成“满意”；
• 从主观上来讲，最后的“拍板”是决策人（集团）的认识，也是“他（或他们） 的满意 ”；
• “承诺升级”（escalation of commitment)：在过去决策的基础上不断增加承 诺的现象。
• 但这不能认为，因为条件有限，我们就可以降低决策的标准，因为“满意”，我 们就可以随意决策。
问题：如何保证决策的科学性呢？
• “满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意 的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。
• 保证决策的科学性的条件是什么呢？
• 尽可能的多的信息； • 尽可能全面的方案； • 尽可能的清晰结果。
• 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
• 尽可能地挑选优秀的人员当领导； • 尽可能地规范决策工作的程序。
3、直觉的作用
• 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词，它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。 • 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是一种潜意识的过程，它依赖于：
• 决策者的经验； • 积累的判断力。
管理者根据道德 观或文化制定决
策
基于价值观或 道德的决策
管理者根据其过去 的经验制定决策
基于经验的 决策
管理者根据感 觉或情绪制定决
策
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
基于认知 的决策
管理者运用潜意 识信息帮助其制定
决策
直觉是什么？
管理者根据技能、 知识和训练制定
决策
决策的过程
决策的过程
识 别 决 策 问 题
确 认 决 策 标 准
为 配决 权策 重标
准 分
开 发 备 选 方 案
分 析 备 选 方 案
选 择 备 选 方 案
实 施 备 选 方 案
4、决策的类型
• 程序化决策、非程序化决策；
结构不良的
问题 类型
程序化决策
非程序化决策
结构良好的 问题类型、决策类型和组织层次
顶层
组织 层次
底层
• 程序化决策：问题结构良好，在决策工作中具有重复性和 例行性，可以用确定性的方法来处理的决策。
• 非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中具有惟一性 和不可重复性的决策。
• 确定性决策、风险性决策、不确定性决策；
• 确定性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的结果。
• 风险性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的可能 性结果。
• 不确定性：决策者知道决策的大致方案，但不知方案的结 果。
5、决策技术
• 定性的分析方法： • 头脑风暴法：鼓励创造性的思考。 • 破除权威，鼓励积极思维； • 不要给出明确的意向，创造合适的范围。 • 专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique) • 避免专家之间的相互影响； • 组织人员的水平，积极、多次的反馈。
6、决策者的风格选择
这是对决策者风格的描述（见p171-172)。
高 模 糊 承 受 力
分析性 概念性 命令性 行为性
低 思维方式
理性
直觉
决策制定方式
•理性的 •有限理性的
•直觉
问题和决策类型
•结构良好：程序化 •结构不良：非程序化
决策制定条件
•确定性 •风险性 •不确定型
决策制定 过程
决策者风格
•命令型 •分析型 •概念型 •行为型
决策
•选择最佳方案
-最大化 -满意
•实施 •评估
管理决策制定概览
作为决策的战略
公司层的战略 （ 增长、稳定、收缩）
事业部层次的战略 ( 成本领先 集聚 差异化)
事业部
一、公司的基本战略
增长战略 稳定战略 紧缩战略
一）增长战略（Growth Strategy)
• 西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
• 增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 • 增长的企业会有更多的机会。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资 源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经 营范围，强占更多的市场份额。
• 内部扩展（internal growth) • 外部扩展（external growth)
2）垂直增长（Vertical Growth）：也称垂直一体化（Vertical Integration）。 进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。
• 后向垂直增长（Backward ）：进入供应企业原料 的领域。
• 前向垂直增长（Forward）：进入推销企业产品的 领域。
2分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门 的增长战略。
1）同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向关联的产品 或部门扩散。