第八章 绩效管理与激励

（4）在传统的绩效考核中，员工是被 动的，没有人同其沟通关于其完成一项 工作任务的期望，不知道自己该怎么做， 做到何种程度才算好，考核成绩又直接 与奖惩挂钩，考核被当做“秋后算账”， 不容易被员工接纳。 而绩效管理是以人为本的，它让员工 充分参与组织的管理过程，使员工目标 和组织目标一致，最终达到组织和员工 “双赢”的局面。

小测验 你能正确评估下属的工作吗？

第一题：你认为开展评估的主要目的是 什么？ A 激励员工 B 促使员工反思 C 暴露员工缺点


第一题答案： 选择A得10分； 选择B得5分； 选择C得0分；


第二题：你怎样安排与下属进行绩效面 谈？
A 先批评后表扬 B 两头表扬、中间批评 C 先表扬后批评

8、360度绩效考核法 实质：是由被评者的上级、同级、下级 或客户以及他本人担任考评者，从四面 八方对被评者进行全方位的360度的考评。 优点：成本低、评估全面、实施容易， 适用于员工的发展。 缺点：不适用于提升、工资确定或绩效 考核等行政管理。


9、关键绩效指标法（KPI） 实质：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量 化和行为化的标准指标体系。 原则：SMART，即具体的、可度量的、可实 现的、现实的、有一定时限的。 步骤：（1）明确整个组织的战略目标，找出 重点，进行量化分解。 （2）明确各个部门的目标，找出重点， 进行量化分解。 （3）部门主管和员工一起再将部门的 目标量化给每位员工。 （4）对关键绩效指标进行审核。
3、绩效评估的目的： （1）公司的期望： 1）了解全体员工的工作绩效 2）为人事决策提供依据 3）提高员工绩效 4）提供制定组织发展策略的依据 5）传达组织对员工的绩效期望 6）了解员工在绩效发展方面的想法和建 议

（2）评估者的期望： 1）表达对下属的工作评估和绩效期望 2）了解下属对自身的看法和评价 3）了解下属对工作目标的看法 4）给下属解释和说明其工作表现的机会 5）了解下属对评估者和公司的看法和建 议 6）与下属共同探讨改善绩效的方法

（一）计划： 1、与员工共同订立目标；




1）目标的需求至上而下；
2）以六个目标为上限； 3）必须要有先后顺序； 4）确定目标有可行性； 5）控制员工的工作进度；


2、协助、激励员工达成预定目标；
1）员工遇到困难时要给予协助 2）要量化绩效评估标准
（二）实施： 具体而言，共分为六个步骤： 1、准备工作 2、主管陈述目的 3、下属自我评估 4、告知评估结果 5、商讨不同意的方面 6、提出希望，制定新的目标
10、平衡计分卡法 产生背景：传统只重视单一的财务评价体系， 结果容易得出一些歪曲企业实际经营能力和管 理能力的评估报告。 实质：是将组织战略目标逐层分解转化为各种 具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这 些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩 效管理体系。 对组织业绩的评价分为：财务方面、客户、经 营过程、学习与成长。

2、绩效管理与绩效评估的关系： （1）绩效管理：是通过对雇员的工作 进行计划、考核、改进，最终使其工作 活动和工作产出与组织目标相一致的过 程。 它不仅关注工作的结果，更关注工作 行为或工作过程本身，侧重于通过不断 地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。


绩效考核，又叫绩效评估，或绩效评 价，它通过系统的方法、原理来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作效 果，并将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的原理非常简单，是设定清 晰的工作目标和合理的考核方法，给予 员工公正的报酬和激励，让员工知道他 要做什么，怎么做以及怎样获得回报。




实施步骤： （1）制定组织远景目标与发展战略。 （2）把组织经营战略转化为一系列的衡量指 标。如财务绩效变量指标、客户绩效变量指标、 内部业务流程绩效变量指标、学习和成长绩效 变量指标。 （3）将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。 （4）战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正。 （5）建立健全考核体系，根据平衡计分卡的 完成情况进行奖惩。

当然，记录“绩效记录”是费时间的 方法。所以，作为直属上级的考评者一 般不会主动去费时间、费力气地应用 “关键事件法”。 但是，这种方法优点很突出。当上级 向下属的被考评者反馈考评结果时，不 但因有具体事实作支持而易于被接受， 而且具体的事实可以充实那些抽象的评 语，并加深被考评者对它们的理解。
第八章 绩效管理与激励
一、基本概念
1、绩效：就是在特定的时间里，特定的 工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效不仅考察实际收益，即做了什么 （绩效评估）。还要考察预期收益，即 将来能做什么（绩效计划）。 绩效可以从组织绩效、部门绩效、个 体绩效三个层次来考察，但根基都是来 源于员工的绩效。

4、告知评估结果 如果评估者和被评估者意见一致，则直 接到第六步，如果意见不一致，则到第 五步。 5、商讨不同意的方面：从相同的方面入 手，克服异议。 6、提出希望，制定新的目标。





（三）结果应用： 1、在人力资源管理各环节中的应用： 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和 绩效工资发放的直接依据，作为职位调配、教 育培训和福利等人事待遇的参考依据。 2、制定绩效改进计划： 绩效改进计划通常是管理人员和员工进行 充分沟通之后，由员工自己制定的，其内容通 常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平 和期望的水平、改进方式等。
优点：（1）平衡计分卡打破了传统绩效 评估方法中财务指标一统天下的局面， 消除了单一指标的局限性。 （2）平衡计分卡着眼于从长远目 标进行管理。 （3）平衡计分卡发展和强化了战 略管理系统。它将企业的部门目标、个 人目标与企业战略目标结合起来，将企 业的长期目标和短期目标结合起来。


1、准备工作 （1）资料的准备：业绩事实的准备、表 格的准备等 （2）面谈的准备：完成评分、面谈时间 地点的准备

要求准备的资料、面谈的过程要客观公 正，避免偏见和晕轮效应。
2、主管陈述目的 应做到简单明了，一语中的。

3、下属自我评估 下属自我评估的类型： （1）摆功型：一般有较好的业绩，态 度积极，自我感觉良好，但容易忽略自 己的不足，期望值过高。 （2）辩解型：业绩较差，喜欢给自己 找理由。 （3）观望型：业绩平平，喜欢试探。


（2）绩效管理的提出源于绩效考核的局 限性和不足。 传统的绩效评估是一个相对独立的系 统，通常与组织中的其他背景因素（如 企业文化、管理者支持等）相脱离，对 于提高员工的满意度和绩效的作用非常 有限，对完成组织目标的作用也不大， 所以导致了绩效管理的发展。

（3）绩效管理的重心不在于“考”，而 在于绩效提升。 绩效管理的过程其实就是管理者实施 管理的过程。 绩效考核只是绩效管理中的关键环节。


3、配对比较法：是将每一位员工按照所 有的评价要素与其他员工进பைடு நூலகம்两两比较。 然后根据每个评价要素，决定两人中何 人较优。其后，求出员工获取最高分次 数之和，依次排列。
4、强制分布法： 即事先确定员工在每一个绩效等级上 所占的比例，然后按比率把员工分布到 各个等级上去。

5、关键事件法： 是管理者在日常工作阶段，通过对员 工的工作行为和结果的观察，记录下每 位员工表现出来的非同寻常的良好行为 或非同寻常的不良行为或事故，以此作 为对员工考核的依据。


（3）下属的期望：
1）了解上司对自己的看法和评价 2）得到说明困难和解释错误的机会 3）希望获得上司的帮助 4）加深了解自己的职责和工作目标 5）提出自己发展的意愿

管理者是诊断医生，他讲求实际，重 视成效，他同时又是艺术家。 ——美•卡斯特

二、绩效评估的流程

现代科学的绩效评估是一套完整的程 序，绩效考核的全过程包含计划、实施、 结果应用三部分内容。

关键事件法对每一个被考评的员工保 持一本“绩效记录”，由做考评并知情 的人（通常为被考评者的直属上级）随 时记载。 所记载的必须是较突出的、与工作绩 效直接相关的事（关键事件），而不是 一般的、琐碎的、生活细节的事/ 所记载的应是具体的事件与行为，不 是对某种品质的评判（如此人是负责的） 关键事件的记录本身不是评语，只是 素材的积累；

6、行为锚定评分法： 实质上是把量表评分法和关键事件法 结合起来，使兼具两者之长。 它为每一职务的各考评维度都设计出 一个评分量表，并有一系列典型的行为 描述句与量表上的一定刻度相对应和联 系，供考评者在为被考评者实际表现评 分时作参考依据。

7、目标管理法（MBO） 实质：是要求上级对下级完成预期目标 （工作绩效）的情况进行总结考评。 步骤：目标设置、贯彻执行、考评总结。 优点：目标明确、高度的参与性、鲜明 的培养性。 缺点：容易形成重结果轻行为，易形成 员工的“近视眼”，易导致做表面文章 走形式的现象。


第二题答案：
选择A得5分； 选择B得0分； 选择C得10分；




第三题：你认为员工的评估应该在何时 进行？
A 员工表现下降时； B 员工本人要求时； C 定期进行；


第三题答案： 选择A得0分； 选择B得5分； 选择C得10分；



绩效评估重要吗？

作为主管，你如何看待员工的评估？

绩效考核分两种类型： 1） 关注过程的绩效考核：注重员工 的工作态度和能力，考核的内容主要集 中在员工工作过程中的行为、努力程度 和工作态度。 它营造一种较感性、和谐的文化氛 围。但是考核难度较大。