美国通用电气公司

分权管理出现的问题
部门经理只重 视追求见效快的利 润目标，任期内赚 钱越多，证明经营 越好，长远发展问
题很少人关心
系统经营竞争力 差
销售额逐年上升， 但每股收益和投 资报酬率不断下 降
1971年在企业管理体制上 采取了一种新措施，即在 事业部内设立“战略事业 单位”。
1970—1981 事业部制
美国通用电气公司
美国通用电气公司
美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又 称为奇异公司、通用电力公司：世界上最大的电器和电子设备制造 公司及提供技术和服务业务的跨国公司。这家电气公司是由老摩根 在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国，际电 气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战 争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工 技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公 司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世 界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公 司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取 了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947 年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。 在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、 西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧 洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、 非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为 一个庞大的跨国公司。
1 1919年→无线电 2 20世纪60年代→军工 3 40年代到70年代→跨国公司 4 80年代→多元化
战略的变化
战略发展阶段 第一阶段：扩张兼并（1892年创立到 20世纪80年代）； 当时通用已成为美国第十大工业公司， 也是财富前十强中唯一业务多元化的 公司。
战略的变化
第二阶段：战略重组（80年代到90年代末） 战略重组的具体操作：
原来
公司董事长和最高执行部——公司总部—— 执行部——企业集团——事业部——战略集 团——业务部门——职能部门——基层主 管——员工。
压缩管理层次
压缩为
公司总裁---13位事业部总裁---各职能部总经理---各部门、 区域经理----一线职工
2. 以业务重组为重心,不断进行 放弃不利业务,加强有利业务并 引入新业务的过程,以公司使命 为方向,以战略计划为指导调整 组织结构。
50年代初，该公司就完全采用了 “分权的事业部制”。当时，整个 公司一共ห้องสมุดไป่ตู้为20个事业部。每个事 业部各自独立经营，单独核算。
1963年，当波契(Boych)接任董事 长时，公司的组织机构共计分为5个 集团组、25个分部和110个部门。 当时公司销售正处于停滞时期，五 年内销售额大约只有50亿美元。
技术
服务
核心 业务
韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技 术和核心业务三部分 伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用， 继续对业务进行从重组管理
无边界化组织阶段
GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。 这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨 度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息 交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员 之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边 界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力 量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击 官僚主义，激发管理者和员工热情。
1967年以后，经营业务超过5000万美元/年时，分拆为 两个独立部门，相互竞争，5个集团组扩充到10个，把 25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还 改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、 33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由 5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为 公司制定比较长期的基本战略。
程。通用内部的各个职能部门之间的信息资源互相沟通与分享。
GE
组织机构的变化
的
三
集权经营 • 1953年以前总裁：卡迪那
次
•1953—1970总裁：卡迪那
重
分权经营
分权方案设计者：斯密迪
大
组
事业部制 •1970—1981
织
•总裁：博希
变
事业领域 •1980—2001
革
优化组合 •总裁：韦尔奇
1953—1970分权经营
03
3、进入与其制造业相 关的服务业：
通用电气下属的飞机引 擎公司同英国航空公司签 订了为期 十年的维修合 同，涉及利润高达23亿美 元。
04
4、保留最强的业务:
以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有 RCA,Roper（大型家电生 产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
1978年实行“执行部制”， 也就是“超事业部制”。董 事长琼斯和两名副董事长组 成最高领导机构执行局。执 行局下面设5个“执行部” 每个执行部由一名副总经理 负责。执行部下共设有9个 总部(集团)，50个事业部， 49个战略事业单位。
事业部制的四个层次
公司级 集中解决长期使
命与目标
集团级 成立利润中心，优 化组合集团系统内 的SBUS并确定资源 分配和SBU经理的任
01
1、进行了上百起并购， 剥离与置换:
1992年，完成航天业务 并购交易，获得马丁.玛 丽埃塔公司25%的股份； 1994年将该股份全部出 售，获得30亿美元。
02
2、进入信息产业和金 融服务业：
1986年，通用电气公司 收购著名的美国广播公司 （NBC），涉及传媒业， 其业务收达40亿美元。在 90年代后期，通用资本事 业部开始涉足计算机服务 和寿险，并向海外投资数 十亿美元
战略变化
第三阶段：电子商务（21世纪）
背景环境：互联网时代的到来，导致企业必须改变传统的运营方式，互联网的
冲击将通用电气置身于一场令人难以置信的体制变革中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。
战略选择:通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司。 资源和战略能力：可以利用通用的技术，品牌和实现能力来推动电子商务进
免
SBU级 从环境、竞争、资 源实力出发，制定 自己的经营战略和
有关策略
功能级 通过政策与执 行计划的制定 实施战略规划
1981—至今事业优化组合
34%
From 2014
1981年GE的组织结构改革大体经历了 三个阶段
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任 GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为 “零层管理”。