管理学 价值观与态度

2）组织承诺的决定因素
第一，个人特点。 第二，角色状况。 第三，工作的某些特征。 第四，工作经历。 首先，个人重要性是指员工对贡献大小、职位关键性 的感知。如果员工感觉自己对组织发展贡献很大，就 会增加自我尊重。相信自己的工作对组织的至关重要 也可满足员工的内在工作动机，从而增加对组织的情 感依赖。 其次，凝聚力高的群体的员工之间相互帮助、相互欣 赏、合作默契，会使员工舍不得离开。 再次，组织可信性是指组织为员工办事时是否能说到 做到、言行一致。如果管理者说话不算数，会使员工 对组织失望。 最后，参与管理可增加员工对组织的信任与责任，从 而提高员工对组织的认同与依恋。
3.1.6 个体行为规律
1．动机律 2．优势律 3．曲线律 4．互代律
3.2 态度与管理
案例：成功取决于你的态度 3.2.1 态度的概念、功能和特点 1．态度的概念与结构 案例：态度实验 无论是哪种态度，都包含了三种心理成分：认知、情 感和行为倾向。 1）认知，指对态度对象（如吸烟）的知觉、理解、 信念和评价。认知成分中既包括对某人某事之所知， 也包括对某人某事的评价——赞成或反对。 也包括对某人某事的评价——赞成或反对。 2）情感，指人们对态度对象的情感体验。如尊敬或 轻蔑、喜欢和厌恶、热情或冷漠等。 3）行为倾向，指人们对态度对象意欲表现出来的行 为，即当个体对态度对象必须有所表示时，他将怎样 行动。这便是上文所言的“行为的准备”状态。
3．态度的特点
1）态度的社会性 案例：斯坦福大学的角色实验 2）态度的针对性 3）态度的协调性 4）态度的稳定性 5）态度的间接性 6）态度的两极性
3.2.2 态度与行为
行为结果关系信念 态度 感知的情景或内在约束
群体与社会规范的信念
规范的知觉
意向
行为
1.态度与行为的一致性表现 2．态度与行为不一致的表现 第一，态度的概括程度对行为的调节作用各不相同。 第二，许多情景因素影响行为。 第三，个体的切身体验会加强态度与行为的一致关系。 3．行为对态度的影响
1. 2. 3. 4. 5.
平等 1. 平等 诚实 2. 世界 勇敢 和平 独立 3. 家庭 能干 安全 4. 自尊 5. 自由
1. 诚实 2. 助人 为乐 3. 勇敢 4. 负责 5. 能干
3.1.4 价值观的作用
案例: 案例:雷尼尔效应 1、价值观直接指导个人的行为 2、价值观是管理者进行因人而异 管理的一个重要依据 3、价值观是形成企业经营管理行 为的基础
案例分析：苏黛薇的卓而不群
半年前，苏黛薇从一所名牌大学研究生毕业，应聘到冶金设计院工作。她芳 龄26岁，出身高知家庭，朝气蓬勃，大方直率。室主任派她到七组参加矿 26岁，出身高知家庭，朝气蓬勃，大方直率。室主任派她到七组参加矿 山机修厂的扩建工作，同时参与这项任务还有七组的组长张工（38岁，在 山机修厂的扩建工作，同时参与这项任务还有七组的组长张工（38岁，在 本院工作了15年）及同组另两位工程师。 本院工作了15年）及同组另两位工程师。 小苏很高兴能分到设计院工作。她全身心投入到工作之中，碰到问题，主动 加班到深夜，查文献、翻资料、上计算机室，仿佛有使不完的劲。因她基础 扎实，所学知识新，加上埋头苦干，所以总比别人早几天完成任务。完成后， 她总是要求张工给她分配新的任务，但都被回绝了。她与同事关系不错，可 是与他们很少有工作以外的非正式的交往。 星期四下午，室主任老马把小苏叫到办公室谈话。下面是谈话内容的后半段： 马：关于你这半年来的工作表现，还有一方面我得提醒你一下，我刚才已经 说了，你在技术方面的工作，领导很满意；不过你跟组内其他同事的关系， 有点问题。 苏：我不明白，您指的是什么问题？ 马：好吧。说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度和 总想告诉人家怎么干自己活的方面，很有些意见。你对人家得克制点，别去 公开评论人家的工作。这一组的工程师们挺强，多年来的工作一直属于优秀 一类。我可不愿意你把他们搅得不安心，影响工作质量。 苏：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也 没向您汇报过。起先，我把活干完了，总要求帮他们干一点，这本来是好心 嘛，是不是？可他们次次都叫我少管闲事，以后我就埋头于自己的活了。 “休管他人瓦上霜”嘛！
低角色模糊与角色冲突 高 组 织 承 诺
高工作自主性 高技能多样性 高个人重要性 高群体凝聚力 高组织可信性 高参与管理程度
图3.2 组织承诺示意图
1）组织承诺的概念
组织承诺是员工对组织的归属、认同、 忠诚和投入的程度。 高组织承诺意味着一名员工：① 高组织承诺意味着一名员工：①愿意 继续作为组织的一员；② 继续作为组织的一员；②认可组织的 价值观和目标；③ 价值观和目标；③愿意付出高水平的 工作努力。 组织承诺包括三种基本成分： 感情承诺。 持续承诺。 规范承诺。
2、态度改变的手段——宣传与 、态度改变的手段——宣传与 说服
第一，当说服者对某事物有专长，具有权威 性，则其可信程度高，说服力大。 第二，接受者原有的态度信奉程度越强烈， 则越难以被改变；尤其已经公开表示过或承 诺过的态度更不容易改变，因为改变意味着 承认自己过去错了。 第三，多数研究表明，唤起恐惧能提高说服 的有效性，但恐惧不可过强，否则易引起接 受者的敌意或对信息表示怀疑。 第四，当态度改变的幅度不大时，容易接受 宣传；差异过大时，认知失调也会更大。
3）组织承诺与工作行为
组织承诺高的员工流动率低。所以，那些流 动率居高不下的行业与组织有必要参照上述 影响组织承诺的因素千方百计地提高组织承 诺，如明确员工的责权利、增加员工的任务 的自主性、发挥员工的多种技能、让员工感 到自己重要、提高每一群体的凝聚力、踏踏 实实地为员工办实事、创造条件让员工参与 管理和参与决策、注意员工招聘和选拔等。 此外，组织承诺的员工忠于组织、“以厂为 家”、愿意全身心投入工作，是组织最宝贵 的资源。
3.2.4 态度的改变
1、关于态度改变理论
1）态度改变平衡理论
O O O O + P + X P + X P X P + X
+ O
O
+ O
O
+
-
+
+
-
+
-
-
P
+
X
P
-
X
P
+
X
P
-
X
图3.2 P-O-X关系模式
2）认知失调理论
第一，何时发生态度的改变？ 第二，如何进行改变呢？ 一是改变一种认知元素。 二是增加新的认知元素。 三是强化某一元素的重要性。
第3章 价值观与态度
教学提示：
上一章介绍了个性、知觉对个体行为的影响。除此之外， 还存在着另外的因素对个体行为产生影响，包括价值 观与态度。本章将介绍在认知的基础上，人们如何通 过对客观事物的意义、重要性的总体评价而形成的价 值观体系。并通过分析人们在不同的价值观体系中对 待具体事物的态度而产生的不同工作行为和生活方式 来了解关于价值观和态度这些人类心理活动共同规律 以及它们在个体上的差异表现。分析人们的价值观和 态度有助于在组织环境中因人而异的管理。 教学目的： 通过本章的学习，你应该能够： 了解价值观的概念及形成的过程； 了解价值观的类型、测量以及对不同价值观的管理； 了解态度的性质与形成； 了解态度与行为的关系；
3.1 价值观与管理
引导案例：价值观对态度的影响 3.1.1 价值观的概念 价值观是人们对客观事物在满足 需要方面的有用性、重要性、有 效性的总评价和总看法。 价值观及其体系是指导人们行为 的准则。
3.1.2价值观的形成 3.1.2价值观的形成
首先是遗传。 其次是环境。案例: 其次是环境。案例:孟母三迁 第三，价值观还受通常个人经济 地位及人生观、世界观的影响。
2．格雷夫斯（F.W.Graves） ．格雷夫斯（F.W.Graves） 分类
1）反应型 2）忠诚型 3）自我中心型 4）顺从型 5）玩弄权术型 6）社交中心型 7）现实主义型
3．米尔顿·罗克奇（Milton ．米尔顿·罗克奇（Milton Rokeach）分类 Rokeach）分类
终极价值观 舒适的生活（富足的生活） 振奋的生活（刺激的、积极的生 活） 成就感（持续的贡献） 和平的世界(没有冲突与战争) 美丽的世界（艺术与自然的美） 平等（兄弟情谊、机会均等） 家庭安全（照顾自己所爱的人） 自由（独立、自主选择） 幸福（满足） 内在和谐（没有内心冲突） 成熟的爱（性和精神上的亲密） 国家的安全（免遭攻击） 快乐（快乐的、闲暇的生活） 救世 真挚的友谊（亲密关系） 睿智（对生活有成熟的理解） 工具价值观 雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上） 心胸开阔（开放） 能干（有能力、有效率） 欢乐（轻松愉快） 清洁（卫生、整洁） 勇敢（坚持自己的信仰） 宽容（谅解他人） 助人为乐（为他人的福利工作） 正直（真挚、诚实） 富于想象（大胆、有创造性） 独立（自力更生、自给自足） 智慧（有知识的、善于思考的） 符合逻辑（理性的） 博爱（温情的、温柔的） 顺从（有责任感、自尊） 礼貌（有礼的、性情好） 负责（可靠的） 自我控制（自律的、约束的）
3.1.5 价值观与个体行为的关 系
价值观层 次 个体行为 与 对象的关 系 实用功利 主义 伦理道德 关系 审美艺术 关系 宗教信仰 关系 个体行为 的价值追 求 趋利避害 个体行为 的效果评 价 利或害 个体行为 的精神状 态 功利
层次1： 功利价值 观 层次2： 道德价值 观 层次3： 审美价值 观 层次4： 信仰价值 观
求善避恶
善或恶
意志
求美避丑
美或丑
情感
求信避疑
信或疑
信仰
1．个体功利价值观与行为
个体在功利价值活动中，往往结成 如下四种关系 ： 1）共利关系 2）互利关系 3）争利关系 4）损利关系
2．个体道德价值观及行为 3．个体审美价值观及行为 4．个体信仰价值观与行为 5．价值统摄与价值驱动 1）价值统摄与价值驱动的概念 2）价值驱动的基本原则 第一，层次递进原则 第二，层面差异原则