管理流程设计变革与流程再造

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管理流程设计与流程再造
第一讲流程变革的意义(上)
中国的企业在传统观念的影响下,有极强的组织意识和组织观念,但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。

于是,企业发展的规模越大,组织就日益庞大和趋于复杂,而企业的组织也就开始“割裂”流程。

结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重,最终不但大大增加了企业成本,还严重侵蚀了团队精神和人际关系。

本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用,从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业的困惑
当前企业存在的主要困惑有:
企业发展时间越长,规模越大,部门建设就会越来越健全;
部门建设越健全,部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中,非常突出的一点是“用流程拉通部门,流程的权威大于权力!”
二、什么是“流程”
在一般情况下,流程(PROCESS)的特点应包括:
为达成某一结果所必须的一系列活动;
活动集合了所需的人员、设备、物料;
活动达成为顾客创造更多价值的结果。

从上面的特点可以看到,流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。

形容流程的“关键词”就是:一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”?对于流程的定义,在传统的理解中,流程就是工作的“程序”,也就是说,可以将流程等同于“经脉”来理解。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”
1、缺乏战略的导向
2、组织和流程前后顺序颠倒
3、组织老化
四、流程的五大特征(上)
流程具有的5个特征:
可以被准确衡量的投入;
可以被准确衡量的产出;
可以被准确衡量的品质;
可以被准确衡量的成本;
可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出,流程就是“高压线”,不可随意变动!
第二讲流程变革的意义(中)
一、流程的五大特征(下)
{案例}
I BM公司的流程改造
若干年前有一家公司叫IBM,他们发现公司的营业额在下降,大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况,会怎么办?中国企业开始降价,然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。

已经成为很多企业的营销的五大要素,也是核心竞争力。

当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。

它的第一反应就是,我的流程出问题了,我的流程没有我的竞争对手优越了。

那怎么办呢?于是在全中国区进行一次管理的变革,那么这次管理的变革的主题是什么呢?主题是大客户管理。

这是定位的主题,具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造,这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。

当他们发生问题的时候,首先会去考量,它的战略有没有问题;第二就会考量,流程有没有问题;第三才会考量,组织有没有问题;第四才会考量,目标管理体系。

绩效管理体系
、考核体系、薪酬激励机制,一环扣一环,管理并不是那么复杂的事情。

所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程,是否已经具备了这样的特征:投入产出可以被计算,品质成本稳定,过程可以重复。

二、传统企业的流程体系
许多企业依据工作和技能组织职能部门,自上而下垂直管理,但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-1 传统企业的流程体系
由此可以看出,传统企业的流程体系体系中,存在的主要问题可归结为:
纵向的层级管理;
部门间内部矛盾;
内部的衡量指标;
疏忽市场与客户。

三、宝塔式企业的组织结构
宝塔式企业的组织结构,又称为横向层级式封闭配置。

企业必须从客户的角度审视自己,客户看不到企业的部门,他们只能看到企业流程的结果;产品和服务与客户的流程关系是水平的,并需要企业全员参与流程。

图2-2 流程特征透视
透视流程特征,可以发现,好的流程中必须达到:
横向水平的部门参与;
集中注意在客户身上;
重视跨部门的信息流;
注重客户的衡量指标。

第三讲流程变革的意义(下)
一、流程变革的必要性
流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。

流程1、顾客第一:
企业不再处于市场交易的上风;
顾客拥有决定与支配的主导权;
2、竞争激烈:
必需重新发展更佳的作业流程;
快速持续改善以保持竞争优势;
3、变革需求:
企业必需重新定位、重新组织;
企业必需重建系统、重振活力。

二、流程变革的作用
流程变革的作用是:
对股东投资产生高额回报;
将策略性目标转换成结果;
快速并大幅度的业绩改进;
明显增加收入并降低成本。

总而言之,流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”!
三、不同的管理变革比较
不同的管理变革比较:
1、常规改善
注重于日常工作的改善
“由下而上”的改善活动
注重对内部客户的影响。

2、流程优化
注重核心企业流程改善;
注重跨职能部门的改善;
“由上至下”的改善活动;
注重对市场客户的影响;
注重对战略目标的影响。

四、流程变革与ISO9000的区别
很多人发现,流程变革与ISO9000有很多相似之处,但仔细研究可以看到,二者是不尽相同的。

流程变革的特点是:
与公司战略紧密结合;
有赖高层领导的承诺;
注重客户和市场要求;
基于衡量和分析改进;
与奖惩激励紧密结合。

ISO9000的特点是:
与品质控制紧密结合;
有赖于执行层的承诺;
注重内部的工作协调;
基于现状的文本描述;
与通过审核紧密结合
五、流程变革的思考逻辑
1、企业的战略目标和战略意图?
2、根据战略目标锁定的客户群?
3、关键客户的关键需求和要素?
4、目前运营系统的问题和差距?
自检
作为管理者,面对流程变革,应该怎么看待,对此,有如下问题需要进行思考逻辑:企业的战略目标和战略意图?根据战略目标锁定的客户群?关键客户的关键需求和要素?目前运营系统的问题和差距?将这些问题归纳起来,可以用一句话来概括:企业管理变革的方向和方法是那些,那么,您的企业管理变革的方向是什么,请写出您的想法。

第四讲流程与战略的关系
一、企业战略与运营系统的关系
对于流程的战略实现,必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上,也就是要做的以下三个方面:
定义企业的战略目标以及衡量手段;
确定优先次序改进动力/程序/项目;
确定战略如何与企业运营系统整合。

图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用
二、案例通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器的战略变革为例,在20世纪70年代末,通用电气的战略是:
●追求覆盖率,发展属下所有企业
●执行复杂的衡量和控制系统
●关注增长目标,240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末,通用电气的战略是:
●每个领域的第1或第2
●在各组织之间分享权利
●企业自决战略
●13个全球单位,取代利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末,通用电气的战略则是:
●用六西格玛引导关键流程
●企业强调服务
●13个全球化单位
●以客户为中心的组织
从上面通用电器的例子可以看到,随着战略的不断变革,领导团队的战略思想也需要变革,实际上,领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革,而战略变革则导致流程发生变革。

图4-2 领导团队战略思想的转变
三、流程与战略目标的关系
流程与战略目标的关系可以归纳为:
核心流程必须确立关键点;
流程的关键点就是考核点;
考核必须与激励机制匹配。

因此,没有目标及流程就无法考核!
【示例】战略目标与KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中,对于客户,评价指标一般是:
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
其中,忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。

对于市场,评价指标一般是:
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
对于股东,评价指标一般是:
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
对于产品,评价指标一般是:
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
对于雇员,评价指标一般是:
保持度
知识/培训
职员
其中,职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。

由此,可以得出,流程评价指标一般是:
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
确定部门关键业绩评价指标,其中最重要的工作就是“分部”考核,主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分,通过对KPI/KVD(即关键业绩指标/关键价值)的驱动因素考核,以及对目标/目的和现在业绩的考核,从而确定部门关键业绩。

目标/目的现在业绩种类KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值
驱动因素
财务
客户
销售/市场
营运
员工
其他
流程变革与战略的关系可用下图来表示:
图4-3 流程变革与战略的关系
第五讲流程与战略/客户的关系
一、流程变革与战略的关系
通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控,在运营流程的增值性,规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用,从而对客户形成回报。

同时,在战略决策流程的方向性上,战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用,由此,即形式基于战略的流程管控体系,如下图所示:
图5-1 基于战略的流程管控体系
基于战略的流程管控体系:
战略决策流程(方向性)
运营流程(增值性)
管理控制流程(效率)
二、战略规划流程与其他流程接口
战略规划流程与其他流程接口如下图所示:
图5-2 战略规划流程与其他流程接口
三、平衡计分法的启迪
在流程设计中,使用平衡计分法,其作用是显而易见的,可以从以下四个方面来归纳描述:
股东满意——财务指标,满足股东的需求,务必实现的业绩指标;
顾客满意——要想股东满意,必须实现顾客满意,那么,顾客在什么地方不满意,就是我们的机会;
内部过程——要想顾客满意,我们必须改进我们的内部过程,从而使顾客满意;
学习与成长——要想使内部过程得到改进,我们必须学习、成长,以满足内部过程的改进。

四、客户的价值确定
客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的,从根本上讲,确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能,以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标,也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系,则质量就是可控的,同样,成本和其他属性也是如此确定。

可用下图来描述客户价值确定的过程:
图5-3 客户的价值确定
市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求,从而决定了市场分析的重点,而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向,这就是客户和市场要求的关系,如下图所示:
图5-4 客户和市场的要求
<自检>
为了制定战略目标,需要考量以下方面,请写出您的考量结果:考量内容考量结果留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
保持度
知识/培训
职员
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
第六讲流程与客户的关系
一、确定客户要求及其解决方法
确定客户要求即确定目标和中心主题的过程,其分别所代表的含义为:
目标:
识别流程的关键客户要求。

中心主题:
收集分析并确定客户心声;
制定客户导向的相关策略;
将客户心声转成客户要求。

客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”,即通过“供货商--流程输入—业务流程—流程产出”的关系链,从而确定关键客户要求。

另一方面,流程输入决定输入衡量,业务流程决定流程衡量,流程产出决定产出业绩表现衡量,关键客户要求决定客户价值,这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措,如下图所示:
图6-1 客户的价值重点客户交流的重点为:
客户投诉;
客户称赞;
产品退货;
合约取消;
市场份额;
客户背叛;
客户获取;
客户推荐;
电话拒绝;
其他类型。

客户心声的来源可用下图来表示:
图6-2 客户心声的来源由上图可得出,聆听客户心声的步骤为:
步骤1:建立客户信息系统渠道;
步骤2:聆听并且收集客户心声;
步骤3:把心声转化成关键要求;
步骤4:制订衡量和改善的指标。

制定客户为中心的业务策略后,就需要聆听客户的心声,并转化客户心声成关键客户要求。

在此基础上判断流程是否存在,如果存在,则制定衡量和指标;如果不存在,就设计流程,这个过程可用以下流程图来表示:
图6-3 衡量客户心声
以客户为中心的业务策略包括三个步骤:
步骤1:制订以客户为中心的业务策略
制订以客户为中心的业务策略,关键是用好80/20原则,即对全部客户进行分类,找出贡献80%价值的20%核心客户。

如下图:
图6-4制订以客户为中心的业务策略
那么,什么是关键客户要求?我们可依据以下标准来判断关键客户要求: 对客户的购买起决定性作用;
客户价值观的重要组成部分;
对客户是“必需”和“必要”的;
可以被衡量的客户认定规格;
客户可接受的业绩表现范围;
关联到业务流程的产出目标。

步骤2:聆听客户心声
内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源,其关系如下图:
图6-5 聆听客户心声
内部和外部的资料指:
公司内信息
行业专家
二手资料
竞争者
聆听站指:
投诉
客户服务代表
销售代表
账单
应收账款
收款
研究方法指:
会见
聚焦团体
调查
观察
步骤3:确定关键客户要求
确定关键客户要求就是从客户心声出发,找到关键客户问题,从而确定客户要求的过程。

图6-6 确定关键客户要求
二、寻找差异及其解决方法
差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果;差异存在于所有流程中,衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平;差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。

通常情况下,评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。

图6-7评估差异的方法和工具
通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定,其确定方法如下图:
图6-8通过流程分析减少误差
寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。

典型的因果图如下:
图6-9因果图
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。

构建解因图的步骤如下:
图6-10 构建解因图
流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程,也就是由流程产出差异分析引起误差的原因。

从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进,从而减少误差,达到优化市场和关键客户要求的过程。

图6-11 流程变革与业务改进
流程产出指标包括质量关键点和流程关键点:
图6-12 流程产出指标
<自检>
送你一朵美丽的花
在客户价值确定的过程中,质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用,可将这些因素看作是花瓣,要想让鲜花的更漂亮,要想获得客户价值确定的成功,需要很多条件,你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗?
第七讲建立企业流程框架(上)
一、流程优化成功因素
流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面,这六个方面都需要由负责的领导层来完成。

图7-1 流程优化成功因素流程优化成功的意义在于:
这些因素的确定成为成功打下了基础
它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所需的
最有力的成功因素是“负责的领导机制”
所有流程的通用组成部分可以用下图来表示:
图7-2流程的组成
流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示:
图7-3 流程与关键业绩指标的关系
二、流程的分类和决策流程
流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。

决策流程的特点是:
A.、股东、董事、监事会等组建流程;
B、公司战略、重大问题及投资流程;
管控流程的特点是:
A、集团对个级分子公司的管控流程;
B、资源配置流程(人财物、信息);
业务流程的特点是:
A、企业内部业务流程(职能部门);
B、企业外部业务流程(上游下游)。

决策流程就是确定公司的发展方向和战略目标;资源整合、发展和分配企业资源的过程。

关键词:能确保企业达到战略目标的流程
决策流程的构成如下图:
图7-4决策流程的构成
决策流程图的过程如下:
图7-5决策流程图
三、业务流程的层级结构
业务流程的层级结构是:
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性作用的流程;
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起主导作用的流程;
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体的工作流程。

第八讲建立企业流程框架(下)
一、核心流程
核心流程是企业一系列跨职能界限的活动,这些活动产生到客户的最终产品和服务。

核心流程的构成如下图:
图8-1 核心流程的构成
一个核心流程的标识是:
能够与供应商及客户紧密相联;
能够与企业组织资源紧密相符;
能够适应市场以及客户的特性;
必需能满足达到企业战略目标;
必须能满足股东高回报的期望。

核心流程确认矩阵如下图:
流程在两端与
客户联接在组织能
力范围内
一部分组
织上有关
市场/客户
的特性
达到战略
目标的方

基本满足
股东期望

总体
例如,如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵:
流程在两端与
客户联接在组织能
力范围内
一部分组
织上有关
市场/客户
的特性
达到战略
目标的方

基本满足
股东期望

总体
产品管理9999945市场/产生
期望
3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中,标示数字分别代表:
9=强
3=中
1=弱
核心流程与关键业绩指标表如下:
部门关键评价指标(KPIs)
核心流程名称流程产物的节奏
在填报时,通过用◎、○、△和空白四种符合填写。

◎代表稳定关系
○代表较稳固关系
△代表弱关系
空白代表无关系
例如,下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。

核心流程流程输出指标运作业务单元关键评价指标(KPIs)
ROA/N I 客户满
意指数
客户保
持度
生产能
力利用

收入增
长对比
市场
研究满
意指数
产品发展%新产品所得收益◎○○△◎
生产进行Sigma定单到
运送时间周期单位
成本
◎◎◎△
市场新客户数
每个新客户净收入
◎◎◎
销售客户保存率
客户数量和金额
◎○◎◎
客户服务 客户满意度 ◎ ◎
△ 合同/发票
准确性 时间周期


{案例}
某通信公司的流程模型如下:
这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系,它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。

核心业务流程识别过程如下:
图8-2 核心业务流程识别过程
3级流程清单包含的内容如下图所示:
一级流程二级流程三级流程
营销管理流程营销计划制定流程
市场研究流程广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程展会推广流程
…………
采购管理流程供应商认证流程
供应商管理流程
采购计划制定流程
采购作业流程原料/非原料采购流程
二、支持流程
一个支持流程支持一个或多个核心企业流程,典型的是供应间接输入,这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。

支持流程的特点是:
支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。

下图是对大多数企业通用的支持流程,他们对维持企业的运营很重要。

多数企业通用的支持流程如下图:
图8-3 支持流程图
流程计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容,典型的流程计分卡设计如下表所示:
客户
•客户满意和价值理解
•客户留存,介绍
•争取到的新客户
•有竞争力的位置
•市场份额财务
•销售
•净收入
•投资回报/资产回报
流程
•CTQs或过失发生率
–合时/速度
–可靠性/准确性
–确信度
–处理/界面
–产品过失
–错误恢复
•CTPs-流程效率学习/革新
•新产品引进
•获得的能力
•连续学习(例如:专利)
•团队克服
–单位成本
–生产力
失败成本
流程规划图包括基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素,如下图所示:
图8-4 流程规划图
下图是一个传统企业的流程体系
图8-5 传统企业的流程体系流程与组织结构的关系如下图所示:
图8-6 流程与组织结构的关系
<自检>
请结合企业实际,设计本企业的流程框架。

第九讲流程变革的程序(上)
一、流程变革的流程
流程变革的流程就是:
明确企业发展战略方向和目标;
识别影响战略的核心业务流程;
展示所有核心业务流程的现状;
分析所有核心业务流程的问题;
制定优化核心业务流程的方案。

流程变革的关键词:“持续的优化与整改”!
一般的流程变革流程图如下所示:
图9-1 传统企业的流程体系
在流程变革流程中,确定改进机会的工作非常重要,一般需要遵循如下步骤: 建立流程变革的工作小组;
识别需要改进的业务流程;
确定客户关注的具体要求;
分析原流程的问题与不足;
确认原有流程的改进机会;
确定新流程对客户的满足。

二、流程变革的阶段一:准备期
流程变革流程的阶段一是准备期,应作的工作是:
1、成立流程改造工作小组;
2、做市场及客户需求分析;
3、设计及落实相关的培训。

流程变革的程序(1-5)可用下图来表示:
图9-2 流程变革的程序(1-5)
三、流程变革的阶段二:计划评估期流程变革流程的阶段二是计划评估期,应作的工作是:
1、组织评估:
a了解企业的组织架构现状;
b了解企业的绩效系统现状;
c了解企业的人力资源配置;
d了解企业的管理风格特征;
e了解企业沟通管道及形式;
f了解企业接受变革的能力。

2、企业经营评估:
a了解企业的经营状况以及目标;
b了解企业所处的产业环境状况;
c达成企业目标所需的竞争需求;
d企业经营结构及品质要求程度。

3顾客满意度调查评估:
a找出关键顾客的需求;
b取得顾客满意度资料;。

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