跨国公司理论PPT

副总经理 医药部 生产 研发
副总经理 化妆品部 人事 计划
经理 国内工厂
经理 国外子公司B
适 用
1、公司规模大 2、产品线复杂 3、技术复杂
4、全球混合结构
总经理 国际部 欧洲部 （欧洲除外） B和C 产品A和C
全球产品部 全球产品部 全球产品部 A B C 国内 职能 单位 国际 职能 单位
职能单位 职能单位 国家1 国家2 职能单位 职能单位
• 缺点 1、国际业务部经营能量有限 缺点：
• 适用范围：1、小规模国际业务
（四）全球联合结构
• 跨国公司在国外的业务发展到全球，需要从全球的角度将国内业务与国外 业务统一起来，形成全球联合结构。
1、全球职能结构
以管理职能分工为基础，设立全球性职能部
优点
• （1）便于职能控制 • （2）管理层次少 • （3）考核指标统一
自主采购式
子公司自行采购
混合式
前2种体制的混合。 部分部件集中采购， 各 采 购 处 相 互 竞 争 ， 部分部件分散采购。 发挥主观能动性； 发挥规模经济效应的 适合：多品种采购； 同时，发挥子公司的 灵活性。 供应商分散 适用：多品种采购
国际生产体系（全球价值链）
跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的 区位安排 价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品 的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。 “生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程
总经理 销售 生产 副总经理 产品A 经理 欧洲总部 经理 亚洲总部 研发 副总经理 产品B 项目 财务 副总经理 产品C 人事 计划
副总经理 产品D
全球矩阵结构的评价
• 基本特征：每个子公司同时接受多个部门的领导。 • 优点：综合了职能、产品和地区三个因素，综合管理。 • 缺点：多头领导。 • 适用范围：产品多样化、地区结构复杂的大型跨国公司。
假设： ①内部化市场的建立需支出固定成本和变动成本，且变动成 本与交易量成正比关系。 ②在中间产品市场中，每一个生产阶段由一家独立的企业完 成，且两家企业不存在联合的障碍； ③内部化市场的固定成本比外部市场固定成本高。但内部市 场一旦建成，其可变成本增长率则比外部市场低。
内部化市场的效率决定 外部成本 B A* D* 内部成本 C D 交 易 量 A F Q1 Q Q1 Q2 Q3 内部 E G F C*
跨国经营产品种类 全 球 产 品 结 构 外 销 售 占 总 销 全球区域结构 比 重 售 国 全球混合结构 全球矩阵结构
3、低成本战略 • 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本） • 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3 个因素： （1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？ （2）是否有进一步降低成本的可能性？ （3）企业是否有更有利的投资机会？
降 低
（1）（2）存在 （3）不存在
成 本
撤 资
（1）（2）不存在 （3）存在
生产战略（子公司）与产品战略关系 低成本战略
规模经济
低人工 成本 生产成熟的 劳动密集型 产品 其他 低成本
产品 战略
技术引导 战略
营销密 集战略
经营高质量 产品和准时 供货
战略要点 生产 战略
厂址 规模 工艺 范围 研究开发 生产控制 授权技术
法律 财务
人事 生产
计划 销售
A国子公司
B国子公司
C国子公司
（三）国际业务部组织结构
• 在母公司组织结构中增加一个国际业务部 • 国际业务部设有与总部基本对应的各职能部门 • 各国际业务部通常设副总经理。
总经理 生产 销售 研发 财务 人事 副总经理 国际业务部 机关
副总经理 副总经理 副总经理 国内业务部A 国内业务部B 国内业务部C 亚洲部 区内各子公司 欧洲部 区内各子公司 拉美部 区内各子公司
缺点 区域综合管理能力要求高； 各区域业绩考核困难 业绩好的区域会引起公司重视 区域之间结构雷同
适 用
经营最终用户的企业， 如食品、石油、饮料等
全球区域结构图
总经理 生产 区域经理 A 经理 子公司1 研发 人事 区域经理 B 经理 子公司2 市场 区域经理 C 经理 子公司3 行政 财务 地区经理 D
低劳工成本 小规模 鼓励改变 产品或配件 基本没有 母公司控制 少
低成本 关键投入 （同左） 工序改造 基本没有 不一定 可能授权
3、采购体制的选择
中心购买式
总部对采购实行集中 管理，汇集各子公司 的定单 扩大订购规模， 增强谈判能力； 要求总部有较强 的物流调配能力； 适用：采购品种 不多但数量大，供应 商比较集中
生产高技术产 品，工艺变化
经营大规模 工厂
利用低廉 资源
高收入国家 逐步扩大 不鼓励改变 组装----装配---制造 设厂转移技术 母公司决策 适当授权
当地市场 按市场规模 （同左） 合同制造---一体化生产 当地改进 总部影响少 很少
大国市场 大规模 （同左） 专业化工厂 技术改进少 母公司控制 可能授权
缺点
• （1）地区或产品协调难 • （2）基层缺少灵活性 • （3）部门本位主义
全球职能结构
总经理
生产部 子公司A
研发部 子公司B
人事部
财务部 子公司N
适用范围：全球顾客需求相似
2、全球区域结构
以业务的区域分布为基础 设立区域部负责本地区的经营 优点
• • • 区域内子公司协调 区域知识积累； 区域管理属于综合管理 • • • •
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
n.边际产业： n.边际产业：在母国比较成本已处于劣势地位的 边际产业 产业为边际产业
二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制（H.V.Perlmutter） 管理哲学与战略控制（
价值体系 公 司 管 理 哲 学 方 管理方法 企业文化 式 略 发展路径 制 控 战
种族中心观（母公司主导）
国际业务部组织结构的优缺点及适用范围
• 优点 1、在企业内部建立了正规的沟通国际业务的机制 优点：
• • • • • • 2、协调各海外子公司之间的活动：货物、资金和市场 3、公司资源的综合配置国内业务与国际业务合理安排 2、国际业务部与国内业务部的冲突 3、国际部经理只熟悉所在国情况 2、国外业务地理集中 3、跨国经营初期
合同与协议控制
（4）人事控制方法
工资由母公司支付 总经理红利与赢利挂钩 人 事 控 制 控制高层管理者 期权制度 总经理参加母公司活动 升迁计划 财务 控制关键位置 采购 人事
（5）技巧性控制方法
授权协议的条件和期限 技 巧 性 控 制 设备
统计控制
症结所在：不公平收购 • 1、跨国公司基于价值链控制的“不公平并购”战略 • 跨国公司将整个价值链的总利润转移到非制造业或非合资 的环节，减少对合资环节和制造环节的利润分配，甚至造 成制造环节的亏损。
• •
•
反应” （四）“一体化——反应”模型 一体化 反应
•
一体化决定因素 多国顾客对企业的重要性 多国竞争者的出现 投资密集度高（分摊投资） 技术密集度高（全球协调） 降低成本压力（规模经济） 需求的普遍性 原材料能源（接近原料地）
• 当地化反应决定因素 顾客需求的差异性 分销渠道的差异性 替代品的可供应性 市场结构 东道国政府的需要
合资经营
进入方式： （一）独资企业（外资企业）
在我国，外商独资企业是由外国的企业、其他经济组织或个 人，在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业， 或称“外资企业”。企业所获利润全部归外国投资者所有。 （二）合资经营（中外合资企业） 由外国公司、企业和其他经济组织或个人，同中国的公司、 企业或其他经济组织，在中国境内共同投资、共同经营、共 享利润、共担风险的股权式有限责任公司。 （三）非股权（低股权）安排 是跨国公司与东道国企业签定不涉及股权投资合同而进行国 际经济技术合作的方式。
一 体 化 —— 反 应 方 格 图
高 一 体 化 的 需 要 低
全球企业管理
以产品为重点
多重点战略
区域中心战略
子公司自主
低 当地化反应需要 高
跨国公司的参股形式
1．95%-100% 2．51-94%，多数控股 3. 50% 对等控股 4．49% 少数控股 5．双方各49%（第三方2%） 独资经营
成本、利润 联合利润
国际生产折衷理论的基本内容
（1）所有权优势：企业所拥有的大于外国企业的在所有 权方面优势。主要包括技术优势、企业规模优势、组 织管理优势、金融和货币优势以及市场销售优势等。 （2）内部化优势：内部化是指企业在通过对外直接投资 将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。即企 业将拥有的资产通过内部化转移给国外子公司，可以 比通过市场交易转移获得更多的利益。 （3）区位优势：指企业在具有上述两个优势以后，在进 行投资区位要素选择上是否具有优势，也就是说可供 投资地区是否在某些方面较国内优越。包括：劳动成 本、市场需求、自然吧资源、运输成本、关税和非关 税壁垒、政府对外投资的政策等方面的优势。 国际生产折衷理论的前提假设：市场的不完全，包括 国际生产折衷理论的前提假设 结构性不完全和知识性不完全。
跨国公司组织结构变动与公司发展战略关系
跨国公司组织结构变动同企业的经营业务和公司发展战略有直接关系，有2个 代表性指标： • （1）国外销售占总销售的百分比； • （2）跨国经营的产品的数量或跨国程度。
•
• 美国学者斯坦福特60年代对187家跨国公司进行了实证研究，得出如 下关系：
组织结构与公司战略的关系
垄断优势理论的假定前提：市场的不完全性 垄断优势理论的假定前提 包括：(1)产品市场不完全 (2)要素市场不完全 (3)规模经济壁垒 (4)贸易壁垒
市场的不完全性：厂商之间存在竞争的限制 或壁垒。
内部化的条件 ：中间产品交易量足够大 • s.t. MRFDI ≥MCFDI • 只有当内部化的边际收益大于或等于其边际成本时，内部 化才是有效率的。
跨国公司价值链
利润分配比例 （以线条粗细表示）
子公司 研发 采购 制造 并 购
购 公
物流
销售
服务
价 值
制造 内资企业
2、不公平并购的后果 • • • • 内资品牌消失 内资附加值无增有减 锁定内资企业于低端制造业 合资企业亏损，外资增资扩股，稀释中方股权
跨国公司组织结构的基本形式： 跨国公司组织结构的基本形式：
（一）出口部 1、出口分部职能组织
总经理 办公室
营销部 内销分部 外销分部
生产部
财务部
2、出口分部混合职能组织
总经理
研发
生产 产品线A
人事 产品线B
财务
营销 产品线C
出口部 出口部经理 出口经理助理 出口销售 装船员 出口审计
定单经理
翻译
价格经理 出口广告
（二）自主子公司组织结构
总经理
控制 研发
跨国公司对合资企业的控制
：
控制方法
（1）所有权控制 （2）绝对控股权的替代办法 （3）合同与协议控制 （4）人事控制 （5）技巧性控制
（2）无多数股权的替代办法
安排更多的合伙人，形成相对多数
替 代 办 法
吸收当地金融机构作为合伙人
吸收
惄作为合伙人
当地
更多的
（3）管理权谈判：合同与协议控制
公司的法律文件 董事会与公司的权利谈判 经营性合同谈判：技术贸易合同
3、全球产品结构
以主要产品的特点为基础，设若干个产品部 （事业部），作为利润中心；每个产品部有 完整的职能
优点
以产品为 点 特 产品的 产品
整
缺 点
要 产品部 产品 部 为 部 的产品
，
3、全球产品组织结构
总经理 区域专家 亚洲 欧洲 拉美 非洲 销售 生产 销售 研发 副总经理 化工部 财务 经理 国外子公司A 财务 人事 计划
多中心观（子公司自主地理分权）
区域中心观（地区总部）
全球中心观（公司的全球利益）
波特模型（ ）： ）：一般性国际竞争战略模型 波特模型（1）：一般性国际竞争战略模型
低 协调程度 高
宽
行 业 目 标
窄
战略的涵义
•
【1】国家重点战略：价值链的全部活动被配置在投资的所有的国家，各子公司之 间很少协调。如食品工业、零售业、咨询、广告代理、银行等。 【2】以出口为基础的分散化经营战略，企业国际化的初级形式。 【3】子公司广泛协调：高FDI，且子公司之间广泛协调，需支付较多的协调成本。 如医药行业的研究开发活动被集中于少数国家。 【4】纯粹的全球化战略：价值活动高度集中和高度协调。如汽车工业，通常制造 集中在一个地区，而服务与配件则是国际化的。
全球混合结构的优缺点及其适用范围
缺点 • 组织结构不规范 • 可根据需要采取灵活的分部 • 各分部之间差异大，协调困难 组织结构 • 根据外部环境的变化调整组 织结构
优点
适用 公司进行跨行业兼并或新品投入
（五）全球矩阵结构 • 以职能、区位和产品中的两维或三维为坐标， 给以同等重要的权利，对公司业务进行立体控制 全球矩阵结构图：