突破管理瓶颈
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•虽然是一朵小小的红花，篮坛巨星姚明却乐此不疲。
n 日本足球的拉拉队
n 日本足球的拉拉队的声势全世界闻名，每当国家队有重大比赛，他们都会 印制国家队成员的巨幅肖像，覆盖在看台上，当队员出场时，他们会用最 大的声音跟着广播齐声高喊出场球员的名字，而整场比赛，他们也都会不 停的高呼着队员的名字，尤其是是对发挥出色的和发挥不够正常的球员。
培育部属的指导才能
要让部属负起责任
让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验
的机会，培育有责任心及使命感
让部属体验使命感及责任感
突破管理瓶颈
小结
n 别让猴子跳到自己背上
n 员工是解决问题的人；领导是 做决定的人
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论
•周经营的定义
•周经营的功能
•周经营实务
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突破管理瓶颈
周单元经营的定义
•定义： •以一周为一个经营周期, •透过对目标的每周分解, •围绕周目标达成而开展目标追踪、业务推动、 达成评估及辅导提升等一系列团队管理活动 •的单位经营模式。
n 周经营是目标管理的具体化； n 目标管理是周经营的指导哲学； n 周经营是业务推动的引擎。
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突破管理瓶颈
何为目标？
目标是
现在很没用的 很想拥有的 通过努力 可以实现的
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突破管理瓶颈
成功=？
100%的目标+方法
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突破管理瓶颈
目标是成功的基石
n 目标使我们产生积极性 人生的目标使列夫托尔斯泰从浪荡子变成文
豪。
n 目标使我们有使命感 “为中华之崛起而读书”
部门重点工作项目
n 来自实现上级单位的策略及要求目标 n 来自达成自己部门人物的工作项目 n 日常管理的改善项目
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突破管理瓶颈
小结
n 目标设定
n 部门重点工作项目及目标
1.来自实现上级单位的策略及要求目 标
2.来自达成自己部门任务的工作项目 3.日常管理的改善项目
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突破管理瓶颈
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突破管理瓶颈
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/24
突破管理瓶颈
突破管理瓶颈
周经营的功能
n 化大目标的期待为小目标的完成； n 将粗放式的管理变为精耕细作式的推动； n 将无把握的进度化为步步为营的落实目标达
成。
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突破管理瓶颈
“一个适当的时段”—时效规划
•首先——打破常规！ n 每月分为四周； n 周一至周日为一个周单元； n 周一下午召开例会，报告目标进度； n 一日之计在于昨夜，每天目标顺延； n 少于3天的零星日并入首周；
作？ n 陈经理：公司人事部安排的培训我一定派部属参加，平常
外面办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。 n 上司：你有何部属讨论过他们的生涯规划吗？ n 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做
得了主的，我怎么能谈？！ n 上司：培训后你的部属有些什么改变 n 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果
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突破管理瓶颈
障碍 2： 仅（不）教导而不启发员工
Fail To Develop People
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突破管理瓶颈
你培养部属了吗？
n 上司：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目。 n 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早就做完了，以
后又时间在慢慢教吧。 n 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工
n 目标有助于我们安排轻重缓急
n 目标引导我们发挥潜能
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突破管理瓶颈
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目标设定法则
n 有难度的 n 具体的 n 可衡量的 n 可达成的 n 以结果为导向的 n 有时限的
突破管理瓶颈
目标设定的重点
n 挑选少数重要的 n 避免太多或太少 n 权数分配
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突破管理瓶颈
训练部属处理及解决麻烦问题的才能
把部属派到上级那里去
让上级了解部属的存在，也让部属了解上级 让上级了解您信任部属 提示授权的证据
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提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属 的自信
要让部属负起责任
让他们了解监督的实物 让他们领悟（人性）的特质 锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验
突破管理瓶颈
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
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突破管理瓶颈
管理能力的培育方法
问部属（你认为怎样）
让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 他们将创意具体实现的良好机会 给予鼓励
可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握
提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳 的能力。
让他们养成慎重从事的良好习惯。 让他们了解处理事情前须先掌握事实。 让他们养成行动前能先深入思考的习惯
突破管理瓶颈
渔王的苦恼
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔 王”，然而渔王年老的时候却非常的苦恼，因为 他的三个儿子捕鱼技术都非常平庸。
于是他经常向人们诉说他的苦恼“我真不明白，我 捕鱼技术这么好，为什么我的儿子们这么差呢？ 我从他们懂事起就开始教导他们怎样识别潮汐， 怎么划船不惊动鱼，怎么下网最容易请鱼入瓮， 凡是我常年辛辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫 无保留的传授给他们，可是他们捕鱼的技术竟然 比不上捕鱼技术比我差的渔民的儿子。”
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三张表
突破管理瓶颈
小结
n 执行力工具——三张表
每天必须做重要不急的事 不重要急的事只能偶尔发生 不重要急的事做十分钟，做不完就
转给别人做或暂且搁置
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障碍 7： 总是责备而不赞美
Always blaming but praising
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障碍 1： 猴子跳到自己背上
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简单的说：
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n 企业领导好比一个马戏团的团长，他的 手下都是驯猴子的，各人驯养一只品性 顽略的猴子。能否驯服手中的猴子是领 导者评判员工的基本标准。但是往往有 这样一些好心的领导者，他们看到有的 员工被手中的猴子耍得团团转而于心不 忍，于是把猴子领到自己身边饲养，员 工手上空闲了，倒成了一个看客。事情 的结局往往是这样的：当这只猴子被领 导驯养惯了，他倒认为那是你分内之职； 倘若你因手中的猴子多了，而让猴子跳 到你的背上被猴子耍，那个看客却要用 看戏人的眼光评判你的是非，甚至怀疑 你的能力。因此千万别让猴子跳到你的 背上。
一句赞美的话，影响 力可长达到一辈子！
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什么是赞美？
•姚明的小红花
•NBA休斯敦火箭队的球员休息室里有块小白板，上面写着队员的名字，当然也 有中国球员姚明的名字，每次姚明在比赛中拿到一个“双”（一场比赛中得分、 篮板或助攻次数达到两位数），就可以在教练范甘迪那里领到一朵纸质的小红 花，然后帖在自己名字的下面；而每次范甘迪教练也都会站在小白板前，大大 声的说：好样的，姚！
n 日本球员在接受采访时说，这样的方式让他们感到神圣和无所畏惧。
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现在开始赞美一下你身边 的人吧！
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小结
n 赞美的技巧： 1.及时 2.具体 3.公开 4.更公开 5.炫耀
亲爱的主管们，从你的位置上走出去，去发 现员工的成就！
如果看到员工的成就，立刻肯定它！
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突破管理瓶颈
小结
n 细节（量化）决定成败
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突破管理瓶颈
障碍 5： 只看问题而不看目标
Concentrate on Problems Rather That Objectives
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突破管理瓶颈
思考？
1.你对目标的认识全面吗？ 2.你每个人生的目标如你所愿吗？为什么？
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突破管理瓶颈
心态的实现
不在你能不能
而在你肯不肯
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突破管理瓶颈
到非洲卖皮鞋的故事
到北极卖冰箱
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突破管理瓶颈
成功学的始祖拿破仑.希尔说过 ：
“一个人成功与否，关键在于他的心态 。成功人士与失败人士的差别在于成 功人士拥有积极的心态；而失败的人 则运用消极的去面对人生。”
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突破管理瓶颈
计划细节量化
计划要从细节上寻找方法（追求完美， 比别人多走一点。）
1.细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善
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突破管理瓶颈
n 优秀的员工靠培养和指导 n 优秀的团队靠管理和经营
•门店单位精细经营模式——
•周单元经营概
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突破管理瓶颈
一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把 手的教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得 很耐心仔细” “他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着 我学”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只 传授了他们技术，却没有传授他们教训，对于才能 来说，没有教训于没有经验一样，都不能使人成大 器的”
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突破管理瓶颈
观念变 行为变 行为变 结果就改变
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突破管理瓶颈
小结
n 积极思考心态（PMA）
n 碰到问题先想方法
n 先看好处再看坏处
n 价格≠价值
n 观念变
行为变
n 行为变
结果就会改变
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突破管理瓶颈
障碍 4： 常说形容词而不细节量化
Talk Adjective But Not Measurable
的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有 帮助。
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培训很贵？很麻烦？ 浪费时间？
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小结
n 每周固定培训且考试 n 教导应用开放式引导问句
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障碍 3： 只重结果不重思想
Try To Control Result ,Instead Of Influencing Thi来自百度文库king
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2020/11/24
突破管理瓶颈
温馨提醒：
请将您的手机或小灵通调
至静音或震动状态！
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课程大纲
n 猴子跳到自己背上 n 仅（不）教导而不启发员工 n 只重结果不重思想 n 常说形容词而不细节量化 n 只看问题而不看目标 n 只喊口号而不落实 n 总是责备而不赞美
障碍 6： 只喊口号不去落实
Talk Only ,No Execution
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共同消灭 七个零
有计划+没行动=零 有落实+没完成=零 有价值+没发挥=零 有布置+没监督=零 有进步+没耐心=零 有任务+没沟通=零 有能力+没态度=零
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执行力工具
•周单元经营为您解决！
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周经营的好处
•对每月目标达成
–累积小成功，成就大成功 –保证任务的完成
•对导购员而言
–养成有计划的习惯 –有效运用时间 –增加获取荣誉的机会
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•对店长而言
–增进辅导能力 –增加经营理由
•对总经理而言
–检验计划的准确性、合理性。 –明确每周经营重点。 –获取各主管的协力。
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目标管理两大困惑
•月初的担忧——
•每一个月初，我们的属员拍着胸脯的向我们报 告他的个人目标的时候，你在想什么？你在担
心什么？
n 月末的苦恼——
n 每一个月末临近，面对离目标的遥远 差距，面对还有一批没有开单的员工，
我们做了什么？效果怎样？
•店长最大隐忧——
•
对团队的业绩进度失控！
n 日本足球的拉拉队
n 日本足球的拉拉队的声势全世界闻名，每当国家队有重大比赛，他们都会 印制国家队成员的巨幅肖像，覆盖在看台上，当队员出场时，他们会用最 大的声音跟着广播齐声高喊出场球员的名字，而整场比赛，他们也都会不 停的高呼着队员的名字，尤其是是对发挥出色的和发挥不够正常的球员。
培育部属的指导才能
要让部属负起责任
让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验
的机会，培育有责任心及使命感
让部属体验使命感及责任感
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小结
n 别让猴子跳到自己背上
n 员工是解决问题的人；领导是 做决定的人
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论
•周经营的定义
•周经营的功能
•周经营实务
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突破管理瓶颈
周单元经营的定义
•定义： •以一周为一个经营周期, •透过对目标的每周分解, •围绕周目标达成而开展目标追踪、业务推动、 达成评估及辅导提升等一系列团队管理活动 •的单位经营模式。
n 周经营是目标管理的具体化； n 目标管理是周经营的指导哲学； n 周经营是业务推动的引擎。
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何为目标？
目标是
现在很没用的 很想拥有的 通过努力 可以实现的
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100%的目标+方法
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目标是成功的基石
n 目标使我们产生积极性 人生的目标使列夫托尔斯泰从浪荡子变成文
豪。
n 目标使我们有使命感 “为中华之崛起而读书”
部门重点工作项目
n 来自实现上级单位的策略及要求目标 n 来自达成自己部门人物的工作项目 n 日常管理的改善项目
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小结
n 目标设定
n 部门重点工作项目及目标
1.来自实现上级单位的策略及要求目 标
2.来自达成自己部门任务的工作项目 3.日常管理的改善项目
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周经营的功能
n 化大目标的期待为小目标的完成； n 将粗放式的管理变为精耕细作式的推动； n 将无把握的进度化为步步为营的落实目标达
成。
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突破管理瓶颈
“一个适当的时段”—时效规划
•首先——打破常规！ n 每月分为四周； n 周一至周日为一个周单元； n 周一下午召开例会，报告目标进度； n 一日之计在于昨夜，每天目标顺延； n 少于3天的零星日并入首周；
作？ n 陈经理：公司人事部安排的培训我一定派部属参加，平常
外面办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。 n 上司：你有何部属讨论过他们的生涯规划吗？ n 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做
得了主的，我怎么能谈？！ n 上司：培训后你的部属有些什么改变 n 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果
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障碍 2： 仅（不）教导而不启发员工
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后又时间在慢慢教吧。 n 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工
n 目标有助于我们安排轻重缓急
n 目标引导我们发挥潜能
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n 有难度的 n 具体的 n 可衡量的 n 可达成的 n 以结果为导向的 n 有时限的
突破管理瓶颈
目标设定的重点
n 挑选少数重要的 n 避免太多或太少 n 权数分配
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训练部属处理及解决麻烦问题的才能
把部属派到上级那里去
让上级了解部属的存在，也让部属了解上级 让上级了解您信任部属 提示授权的证据
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要让部属负起责任
让他们了解监督的实物 让他们领悟（人性）的特质 锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验
突破管理瓶颈
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
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突破管理瓶颈
管理能力的培育方法
问部属（你认为怎样）
让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 他们将创意具体实现的良好机会 给予鼓励
可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握
提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳 的能力。
让他们养成慎重从事的良好习惯。 让他们了解处理事情前须先掌握事实。 让他们养成行动前能先深入思考的习惯
突破管理瓶颈
渔王的苦恼
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔 王”，然而渔王年老的时候却非常的苦恼，因为 他的三个儿子捕鱼技术都非常平庸。
于是他经常向人们诉说他的苦恼“我真不明白，我 捕鱼技术这么好，为什么我的儿子们这么差呢？ 我从他们懂事起就开始教导他们怎样识别潮汐， 怎么划船不惊动鱼，怎么下网最容易请鱼入瓮， 凡是我常年辛辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫 无保留的传授给他们，可是他们捕鱼的技术竟然 比不上捕鱼技术比我差的渔民的儿子。”
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每天必须做重要不急的事 不重要急的事只能偶尔发生 不重要急的事做十分钟，做不完就
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障碍 1： 猴子跳到自己背上
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n 企业领导好比一个马戏团的团长，他的 手下都是驯猴子的，各人驯养一只品性 顽略的猴子。能否驯服手中的猴子是领 导者评判员工的基本标准。但是往往有 这样一些好心的领导者，他们看到有的 员工被手中的猴子耍得团团转而于心不 忍，于是把猴子领到自己身边饲养，员 工手上空闲了，倒成了一个看客。事情 的结局往往是这样的：当这只猴子被领 导驯养惯了，他倒认为那是你分内之职； 倘若你因手中的猴子多了，而让猴子跳 到你的背上被猴子耍，那个看客却要用 看戏人的眼光评判你的是非，甚至怀疑 你的能力。因此千万别让猴子跳到你的 背上。
一句赞美的话，影响 力可长达到一辈子！
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什么是赞美？
•姚明的小红花
•NBA休斯敦火箭队的球员休息室里有块小白板，上面写着队员的名字，当然也 有中国球员姚明的名字，每次姚明在比赛中拿到一个“双”（一场比赛中得分、 篮板或助攻次数达到两位数），就可以在教练范甘迪那里领到一朵纸质的小红 花，然后帖在自己名字的下面；而每次范甘迪教练也都会站在小白板前，大大 声的说：好样的，姚！
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亲爱的主管们，从你的位置上走出去，去发 现员工的成就！
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心态的实现
不在你能不能
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成功学的始祖拿破仑.希尔说过 ：
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•门店单位精细经营模式——
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一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把 手的教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得 很耐心仔细” “他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着 我学”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只 传授了他们技术，却没有传授他们教训，对于才能 来说，没有教训于没有经验一样，都不能使人成大 器的”
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n 积极思考心态（PMA）
n 碰到问题先想方法
n 先看好处再看坏处
n 价格≠价值
n 观念变
行为变
n 行为变
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的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有 帮助。
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突破管理瓶颈
温馨提醒：
请将您的手机或小灵通调
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n 猴子跳到自己背上 n 仅（不）教导而不启发员工 n 只重结果不重思想 n 常说形容词而不细节量化 n 只看问题而不看目标 n 只喊口号而不落实 n 总是责备而不赞美
障碍 6： 只喊口号不去落实
Talk Only ,No Execution
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突破管理瓶颈
共同消灭 七个零
有计划+没行动=零 有落实+没完成=零 有价值+没发挥=零 有布置+没监督=零 有进步+没耐心=零 有任务+没沟通=零 有能力+没态度=零
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突破管理瓶颈
执行力工具
•周单元经营为您解决！
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周经营的好处
•对每月目标达成
–累积小成功，成就大成功 –保证任务的完成
•对导购员而言
–养成有计划的习惯 –有效运用时间 –增加获取荣誉的机会
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•对店长而言
–增进辅导能力 –增加经营理由
•对总经理而言
–检验计划的准确性、合理性。 –明确每周经营重点。 –获取各主管的协力。
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目标管理两大困惑
•月初的担忧——
•每一个月初，我们的属员拍着胸脯的向我们报 告他的个人目标的时候，你在想什么？你在担
心什么？
n 月末的苦恼——
n 每一个月末临近，面对离目标的遥远 差距，面对还有一批没有开单的员工，
我们做了什么？效果怎样？
•店长最大隐忧——
•
对团队的业绩进度失控！