平衡计分卡

1、以组织的共同愿景与战略 为内核，运用综合与平衡 的哲学思想，依据组织结 构，将公司的愿景与战略 转化为下属各责任部门(如 各事业部)在财务、顾客、 内部流程、创新与学习等 四个方面的系列具体目标 (即成功的因素)，并设置 相应的四张计分卡，其基 本框架见右图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创 新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置—— 对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战 略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式， 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部 利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
什么是 平衡计 分卡
平衡计 分卡的 起源
平衡计 分卡的 基本内 容
平衡计 分卡的 发展历 程
平衡计 分卡原 理流程 分析
平衡计 分卡应 用的成 功案例
平衡计 分卡应 用的失 败案例
什么是平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的 指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分 卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层 分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核， 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基 础”。
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在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的 是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程 的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流 与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧 密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式 上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文 件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中， ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商 和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相 关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了 一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关 键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记 分卡的雏形：
针对这种情况，专家认为： (1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发 点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必 须以战略为客观标准； (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些 非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导， 让员工认同“不能只看KPI”的理念； (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策， 不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、 保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常 与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力 不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的 途径。
平衡计分卡原理流程分析
BSC是一套从四个方面对公司战略管理 的绩效进行财务与非财务综合评价的评分 卡片，不仅能Fra Baidu bibliotek效克服传统的财务评估方 法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以 及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是 一个科学的集公司战略管理控制与战略管 理的绩效评估于一体的管理系统，其基本 原理和流程简述如下：
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最 具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使 用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基 础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营 管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执 行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡 计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
BSC
平衡计分卡的发 展历程
平衡记分卡的萌 芽时期（19871989年）
平衡记分卡的理 论研究时期 （1990-1993年）
平衡记分卡的推 广应用时期 （1994至今）
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分 卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年 就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合 信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动 化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方 案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。 但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方 案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并 不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
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1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在 《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一 篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱 动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年 参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的 益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的 的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注
3、 由各主管部门与责任部门共同商定 各项指标的具体评分规则。一般是将 各项指标的预算值与实际值进行比较， 对应不同范围的差异率，设定不同的 评分值。以综合评分的形式，定期(通 常是一个季度)考核各责任部门在财务、 顾客、内部流程、创新与学习等四个 方面的目标执行情况，及时反馈，适 时调整战略偏差，或修正原定目标和 评价指标，确保公司战略得以顺利与 正确地实行。BSC管理循环过程的框架 见下图：
平衡计分卡的起源
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗 伯特·卡 普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全 球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿所从事的“未 来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该 计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的 绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为 “行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理。 平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国 和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与 反响。
平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管 理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认 同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平 衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500 强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所 谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整 体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年 代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法 案》（The Government Performance and Result Act）。今天， 美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建 立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政 府推行绩效管理。
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略， 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指 标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与 竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。 如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意 度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面， 为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务 回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立 衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有 经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为 起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经 营过程。
平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分 卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总 裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。 1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个 为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行 总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan 担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、 惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进 行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将 研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。 该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考 核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度： 财务、顾客、内部运营与学习发展。
平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入 平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油 公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和 富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名， 并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性 转变，投资回报率位居同行业榜首。 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计 分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体 化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略 的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利 率增长了20%。
平衡计分卡基本理论
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的 业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡 量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻 性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的 管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法 并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、 技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这 样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身 业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长 期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过 程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映 组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长 期发展。
平衡计分卡应用的失败案例
广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项 考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实 施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的 推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行 并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀 疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们， 现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借 口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差 不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计 分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无 奈。