3物流和供应链管理.ppt
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对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知 道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位 而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；
当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和 协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；
当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不 公开不共享，存在管理漏洞；
对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由 于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟 通，也不影响相关责任人对货物的管理；
对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务 及相关部门进行后序跟踪和监控；
对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以 实现对资产的有效管理和对供应商的评估。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余 人，冗员严重，效率低下。他们最初制定 的改革方案是：运用信息技术，减少信息 传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们 震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据 调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员 工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻 底重建其流程。
如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供 应商的评估，也不利于公司的资产管理。
案例2：采购收货流程
改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公 开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性 以及货物状态的不可跟踪性等问题。
采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条 款收货或拒收；
3 物流和供应链管理
流程管理
引例 概述、原则、方法
销售管理 采购管理 库存管理
广东工业大学信息管理工程系
陶雷2019
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一 致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分 时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 ，资金和时间的浪费。
供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商 将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物 已送出的凭证。
物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面 做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不 符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收 货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验 通知单。
ASIS-采购收货
供应商
开始
送货 供应商自己 的送货单
物资部
Baidu Nhomakorabea
接供应部 通知收货
否
初步判断是否符合 采购要求
是 是
暂收货
暂收货，临时记录
报检 送检单 化验通知单
供应部
具体判断是否符合 采购要求 否 拒收 结束
是否折让或补 偿？
是 否
退货
仓库确认入库 收货单，仓库入帐
月底一次性将所有收货 及相关信息报交供应 部、财务部等
与供应商协商 处理方式
是
改变合同条款 否
质监部
质量检验，出 具质检报告 质量报告单 是否合格
否 能否分级使
用
是
结束
案例2：采购收货流程
问题分析
仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话 通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是 否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；
（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管 理）
当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、 质量等），如何处理？
（目的：了解对流程异常问题的处理方法）
案例2：采购收货流程
现有流程
一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应 商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。
案例2：采购收货流程
问卷访谈
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？）
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
TOBE-采购收货
供应商
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内容，而如今只需3项—— 零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
案例1启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒 劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获 取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得 显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组 织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是 要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传 统。
质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知 仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货， 否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商， 协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货 处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、 财务部等部门进行统计核查。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机 数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库 中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按 键通知数据库，计算机会自动按时付款。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和 协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；
当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不 公开不共享，存在管理漏洞；
对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由 于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟 通，也不影响相关责任人对货物的管理；
对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务 及相关部门进行后序跟踪和监控；
对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以 实现对资产的有效管理和对供应商的评估。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余 人，冗员严重，效率低下。他们最初制定 的改革方案是：运用信息技术，减少信息 传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们 震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据 调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员 工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻 底重建其流程。
如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供 应商的评估，也不利于公司的资产管理。
案例2：采购收货流程
改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公 开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性 以及货物状态的不可跟踪性等问题。
采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条 款收货或拒收；
3 物流和供应链管理
流程管理
引例 概述、原则、方法
销售管理 采购管理 库存管理
广东工业大学信息管理工程系
陶雷2019
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一 致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分 时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 ，资金和时间的浪费。
供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商 将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物 已送出的凭证。
物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面 做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不 符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收 货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验 通知单。
ASIS-采购收货
供应商
开始
送货 供应商自己 的送货单
物资部
Baidu Nhomakorabea
接供应部 通知收货
否
初步判断是否符合 采购要求
是 是
暂收货
暂收货，临时记录
报检 送检单 化验通知单
供应部
具体判断是否符合 采购要求 否 拒收 结束
是否折让或补 偿？
是 否
退货
仓库确认入库 收货单，仓库入帐
月底一次性将所有收货 及相关信息报交供应 部、财务部等
与供应商协商 处理方式
是
改变合同条款 否
质监部
质量检验，出 具质检报告 质量报告单 是否合格
否 能否分级使
用
是
结束
案例2：采购收货流程
问题分析
仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话 通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是 否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；
（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管 理）
当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、 质量等），如何处理？
（目的：了解对流程异常问题的处理方法）
案例2：采购收货流程
现有流程
一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应 商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。
案例2：采购收货流程
问卷访谈
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？）
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
TOBE-采购收货
供应商
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内容，而如今只需3项—— 零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
案例1启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒 劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获 取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得 显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组 织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是 要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传 统。
质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知 仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货， 否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商， 协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货 处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、 财务部等部门进行统计核查。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机 数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库 中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按 键通知数据库，计算机会自动按时付款。
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果: