海尔商业模式案例分析
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海尔电子商务案例商业模式分析
海尔的基本状况
• 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔 在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团是世界白色家电第 一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，连续 六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日 发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌 旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总 局评为首批中国世界名牌。。
多元化战略
• 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中 央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订 牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己 的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“ 三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国 家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海 外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。 这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统 为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行 ，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信 息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
盈利模式与利润来源
核心能力
创新 服务 整合力
THANKS FOR YOUR TIME
全球化战略
• 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生 产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需 求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为 “以用户为中心卖服Hale Waihona Puke Baidu”，即用户驱动的“即需 即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化， 国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化 ”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全 球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主 流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研 发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段 ，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就 是“人单合一双赢”模式。
休克鱼
• 吃休克鱼即使一种兼并手段，也是一种资本运营方式。海尔多元化战略发展，就是以 吃休克鱼的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的 成本把规模做大，把企业做强， 在世界经济全球化、市场竞争日益激烈的背景下，为 了加强实力，企业兼并收购的活动是日趋活跃。在短短几年内，海尔通过资产重组、 控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元 ，这种具备海尔特色的兼并方式就被称为“吃休克鱼”。 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去 ，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思 路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更 广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在 国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢 得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理 法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高” 。这一管理法也成为海尔创新的基石。
•
白色家电
• 白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品， 主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境 提高物质生活水平（如空调器、电冰箱等）。早 期这些家电大多是白色的外观，因此得名。目前 中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。
战略目标
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干 ，要干就干第一 • 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化 激活“休克鱼” • 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门 ，出口创牌 • 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球 资源创全球化品牌
目标客户
• 海尔不仅针对于中国客户，而是面向全世界的客 户。 • 家庭用户 • 公司、企事业行政单位 • 网购用户
海尔的基本状况
• 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔 在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团是世界白色家电第 一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，连续 六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日 发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌 旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总 局评为首批中国世界名牌。。
多元化战略
• 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中 央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订 牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己 的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“ 三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国 家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海 外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。 这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统 为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行 ，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信 息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
盈利模式与利润来源
核心能力
创新 服务 整合力
THANKS FOR YOUR TIME
全球化战略
• 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生 产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需 求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为 “以用户为中心卖服Hale Waihona Puke Baidu”，即用户驱动的“即需 即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化， 国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化 ”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全 球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主 流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研 发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段 ，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就 是“人单合一双赢”模式。
休克鱼
• 吃休克鱼即使一种兼并手段，也是一种资本运营方式。海尔多元化战略发展，就是以 吃休克鱼的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的 成本把规模做大，把企业做强， 在世界经济全球化、市场竞争日益激烈的背景下，为 了加强实力，企业兼并收购的活动是日趋活跃。在短短几年内，海尔通过资产重组、 控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元 ，这种具备海尔特色的兼并方式就被称为“吃休克鱼”。 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去 ，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思 路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更 广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在 国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢 得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理 法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高” 。这一管理法也成为海尔创新的基石。
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白色家电
• 白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品， 主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境 提高物质生活水平（如空调器、电冰箱等）。早 期这些家电大多是白色的外观，因此得名。目前 中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。
战略目标
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干 ，要干就干第一 • 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化 激活“休克鱼” • 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门 ，出口创牌 • 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球 资源创全球化品牌
目标客户
• 海尔不仅针对于中国客户，而是面向全世界的客 户。 • 家庭用户 • 公司、企事业行政单位 • 网购用户