基本的核心优势

基本的核心优势

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麻省理工学院的查尔斯。法恩说：如果企业懂得如何将业务外包，它们就能够避免出现供应环节上的麻烦，并保持对业务发展的全面控制。

“当前竞争的焦点以及企业机构的基本核心能力是如何设计供应链。”这就是查尔斯。法恩（Charles H。Fine）希望读者能从他的《时钟速度》（Clockspeed）一书中得到的重要信息。下文即摘自这部引人入胜的新作。法恩现为美国麻省理工学院斯隆商学院的管理学教授，他援引其他学者的最近研究案例和他自己的调查结果，提出了一个审慎的方法，以帮助企业衡量业务外包的竞争优势和隐患。

有两段历史说明了结果会怎样大相径庭：如果克莱斯勒汽车公司（Chrysler）在80 年代没有把整个汽车分系统的工

程设计工作外包给供应商的话，该公司可能早已不复存在，也不会成为与戴姆勒─奔驰（Daimler-Benz）合并中具吸引力的一方。另一方面，IBM 公司为了把第一批计算机匆忙推向市场，放弃了巨大的商业利益，也丧失了消费者的忠诚感。今天，许许多多的个人计算机用户关心的是供应商的标志──“Intel inside”（内置英特尔芯片）或者“Windows 95”（视窗95），并不在乎哪家公司制造了外壳。

在90 年代初，法恩对“外包的热潮将带来严重的后果”十分关注，他开始研究供应链的决策对三个行业的运作有何影响：汽车、机床和半导体制造设备。但是，他的研究几乎亳无进展。由于产品周期相对较长，这些部门演变十分缓慢。他说：“我真好像是在观察冰川移动。”

法恩把注意力转移到了“果蝇”式行业，研究进展随之加快。果蝇的寿命很短，医学研究人员为了研究其进化过程，

要跟踪观察好几代的果蝇，希望能取得可以应用到人类身上的知识。为了研究企业演变过程，法恩集中观察了那些在产品、技术和组织上经常发生变化的企业，并把它们归纳为快速“时钟速度”类的行业，包括电影、互联网服务和个人计算机。他认为，从这些行业他了解到的经验同样适用于汽车和那些演变缓慢的行业，如波音公司，它制造飞机的产品周期长达数十年。

其中一条经验是，企业在开发新产品时必须把战略性的供应链决策考虑在内。80 年代时，鉴于日本企业的飞速发展，很多美国公司采取了“同步工程”的措施以加快产品进入市场的速度。这些公司改变了从前先设计产品，然后进行工程和工艺流程设计的做法，而是把这三者同时进行，从而节约了时间。法恩说，现在需要的是从一开始就把对供应链的仔细决策包括在内的“三维同步工程”（3-DCE）。他警告说，如果不包括供应链，那么公司就可能在以后的发展过

程当中遇到麻烦。更糟糕的是，“它们会冒着业务发展失控的危险。”

通过3-DCE 的镜头，法恩仔细观察了两家最受人赞赏的汽车公司──克莱斯勒和丰田，对它们的供应链战略的长处和弱点进行了如下分析：

90 年代初的克莱斯勒公司与80 年代的康柏计算机公司（Compaq）有些相像。基于模块化的产品供应链战略，康柏从IBM 的供应商那里购买零部件，组装成与IBM 兼容的个人计算机，并很快超过了IBM。虽然汽车行业很少生产模块化的产品，但在90 年代初，克莱斯勒的做法与康柏有些类似，它向福特汽车公司（Ford）和通用汽车公司（General Motors）购买零部件。

80 年代的时候，克莱斯勒公司资金短缺，在与供应商的关系方面遇到了重重困难。在那个垂直结构的时代，美国汽车制造商都倾向于关起门来进行零部件和分系统产品的知识和产品开发工作，而仅仅把个别零部件外包给供应商，

让其按照具体规格进行低级生产加工。汽车制造商们还通过对每个项目进行招标的办法来压低价格。

克莱斯勒与供应商会面，提出了进行彻底改革的建议。克莱斯勒不再向它们发号施令和挑动它们竞相削价，而是承诺建立长期的关系，开发整套的分系统，并分享节约成本带来的益处。克莱斯勒的战略性改革确实是一个了不起的成功。公司极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。克莱斯勒从破产的边缘，一举成为美国汽车三巨头中成本结构最低的公司。

不过，也有不理想的地方。克莱斯勒公司似乎降低了它对生产流程开发的相对重视，从而或多或少地损害了车辆的总体性能，例如可靠性。汽车的可靠性，以及噪音、震动等特性从外部供应商那里是得不到的，它是车辆整体工程系统所固有的。现在，随着与戴姆勒─奔驰合并，克莱斯勒公司找到了一个在汽车业中拥有最佳系统工程技术的伙

伴。从各方面最好的情形来看，新成立的戴姆勒克莱斯勒公司将在增加速度的模块化和提高质量的流程一体化方面有出色的表现。

丰田汽车公司（Toyota）一直大量外包业务，它创建的集中在名古屋─丰田城工业区的供应链中的“精益生产系统”备受业界的好评。但是，它在其海外机构实行全球性三维同步工程时就遇到了困难。

一开始，丰田在北美的供应商在整个开发过程当中就远远比不上丰田在日本的供应商。这些大供应商使丰田北美公司的佳美（Camry）和埃弗隆（Avalon）汽车晚了十个月才推出来，开发费用也大大增加了。对某些关键的零件，丰田公司实施了以前从未采用过的措施，在日本国内安排后备供应商，把这些零件紧急空运到北美的运费每月可高达100 万美元。

这些问题的出现，主要是因为北美供应商们不熟悉丰田公司的生产工程系

统，也因为丰田的日本和北美的工程部门在两地各有一批供应商，相互之间难以沟通。只有时间证明丰田公司是否会成为全球

3-DCE 的世界性的基准，也只有时间才能证明它的精益生产系统是否仅仅适用于日本当地的3-DCE。

丰田还有一个担忧。它的很多电子零部件和系统是靠一家公司──田作公司（Denso）──供应的。有朝一日，顾客们选购汽车将会根据是否“Denso inside”（内置田作产品）或“Bosch inside”（内置博世产品”，而不问在汽车金属外壳上标着名称的公司。作为可能是世界上最成功的汽车企业，丰田公司并非对此无动于衷。丰田公司开始增加投资，提高公司在电子零部件方面的开发能力。

《时钟速度》中有一章专门谈到了制造与购买之间的关系的一组概念模型。如果能结合这组模型，那么，三维同步工程这个分析性工具就可以使企业