选择第三方物流服务供应商的策略分析_李海华

选择第三方物流服务供应商的策略分析

武汉工交职业学院　李海华

[摘　要]生产企业将非核心竞争力的物流业务外包给第三方物流服务供应商已成为一种趋势,如何正确选择第三方物流服务供应商是物流外包企业所关心的问题。本文就选择第三方物流服务供应商的策略作了一定的分析。

[关键词]第三方物流　外包　策略分析

随着经济全球化和知识经济时代的到来,无国界化经营的趋势愈来愈明显,整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化态势。与此同时,用户需求愈加突出个性化,导致不确定性不断增加。此外,高新技术的迅猛发展提高了生产效率,缩短了产品更新换代周期,加剧了市场竞争的激烈程度。生产企业为了降低流通成本,提高企业的竞争力,纷纷的把本企业非专业的物流业务转给了专业的第三方物流公司,从而促进了第三方物流的发展。在众多的第三方物流服务供应商中每个供应商受自身资源的限制及环境的影响,又有各自的缺陷,这就为第三方物流服务供应商的选择带来困难,本文针对此问题做一定的探讨。

第三方物流(the third-par ty log istics)的概念源自于管理学中的Out-so uring.O ut-souring意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务,利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将Out-so uring引入物流管理领域,就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同方式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contra ct lo gistics)。提供第三方物流服务的企业,其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下,从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务,其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

一、第三方物流服务的优势

1.可以降低企业的运营成本

对于大多数企业,特别是生产性企业来说,物流成本在整体生产成本中占据了较大的比重,因此,如何合理有效地规划物流便成为企业降低成本必须考虑的一环。从实际情况来看,许多企业选择将物流业务外包也正是基于降低生产运营成本的考虑。

由于企业将非核心的物流业务外包给第三方物流服务提供商可以使得企业的经营者将重心放到改善生产工艺、开发新技术等核心业务上,这使得企业在如何规划物流上无须进行更多的投资和花费更多的精力。同时由于第三方物流企业能够提供专业的物流整体解决方案和拥有广泛的节点网络优势,从最优化配置资源以及运营方式的角度出发,将多个公司的物流融入到其整体运营中,从中获得规模优势,这比单个企业单独建立各自的物流体系的成本要低得多。

2.可以提高本企业的核心竞争能力

企业核心竞争能力是指:组织中积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识,并非所有资源、能力和知识都可形成核心竞争能力,只有当知识、资源和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境的机会或减少威胁的资源、知识和能力)、异质(企业独一无二的,没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其他企业难以获得)、难以替代(没有战略性等价物)的标准时,才能构成企业核心竞争能力。由于生产企业物流功能的单一与不完备,因此生产企业与第三方物流建筑在各自的核心竞争能力基础上构造的物流业务的合作是一种有效弥补企业能力缺憾、构成物流竞争优势的可行方法。

3.提高顾客对服务的满意度

由于第三方物流公司在信息网络以及配送节点上具有资源优势,这使得他们在提高顾客满意度上具有独到的优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单处理能力、缩短对客户需求的反应时间、进行直接到户的点对点配送,这些措施将缩短定货到送货的时间周期、实现商品的快速交付,从而提高顾客满意度。另外,设施先进的第三方物流企业还具有对物流全程监控的能力,通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在途货物的监控,及时发现、处理配送过程中的意外事故,保证定货及时、安全送到目的地,这有助于保证货主货物的安全,同时也能尽量实现企业对顾客货物的安全、准点送货承诺。某些企业甚至可以将退货处理,废品回收等部分售后内容交由第三方物流企业来进行,进一步降低企业在此方面的流通成本。

如果企业将物流业务外包给第三方物流公司,那么无疑,第三方物流公司将比企业的其他部门(生产部门)更接近企业的客户,特别是在企业将终端客户配送业务也外包给第三方物流公司的情况下。由于第三方物流公司与企业的客户关系密切,他们的服务质量会间接地成为顾客对企业服务质量的观察点,因此企业在选择第三方物流企业时应从更高的角度来权衡取舍而不应只将目光集中在价格上。在当前的市场环境下,服务的好坏对企业的生存具有重大的关联性,现代企业应充分认识到物流服务质量的重要性,从长远的战略角度来做出选择。

第三方物流能够为企业带来潜在的巨大收益,如避免资本重复投入、缩减运营成本、提高服务水平、及时享用世界领先科技带来的好处。但是,并非所有的第三方物流企业均能够成功,而不恰当的物流选择行为可能会给企业经营造成致命的打击。因此.遵循一套科学的物流遴选程序,对于成功的物流外取战略十分重要。

二、选择第三方物流服务供应商的策略分析

(一)、识别物流外取需求

在前面我们曾经提到,第三方物流外取实际上是资源外取的一种衍生形式,因此,同其他资源外取行为一样,首先必须明确物流外取的需求,并据此确定合适的外取策略。在识别物流外取需求时,必须考虑四个方面的内容。

首先,必须发现当前物流过程中存在的问题与机会,分析外取全部或部分物流活动的可行性。一些非致命的管理问题,如高昂的分销配送成本,参差不齐的员工水平,紧张的资源和能力,低劣的顾客服务水平等,都是识别物流需求过程中需要考虑的

—

250—

主要因素。其次,识别出的物流外取需求必须得到高层管理者如总裁、财务主管、物流运输主管等的支持。尤其是当企业准备通过外取来实现集约化物流方式时,需要对原有作业过程进行再造,以突出企业的战略重心,这都需要高层管理者的支持和参与。因此,在物流外取过程中高层管理者必须从资源和时间等角度来综合考虑,确认外取活动的可行性。再者,组建专门的团队去具体实施物流服务的采购过程。由于物流服务影响着存货控制、生产计划和人力资源管理等多项组织职能,物流采购团队应该由跨部门的、多层次的职员组成,以有效地协调各部门之间的活动,选择合适的物流服务。物流采购团队还必然包括企业高层的物流经理,因为在物流采购过程中涉及到很多技术问题,需要专业的技能和评估。最后,企业还应就第三方物流采购的目的和意图与产品线经理进行沟通。因为产品线经理与拟采购的物流服务关系最为紧密,让他们较早地介入采购过程,可以实现外取服务与企业内部操作的有效融合.提高使用第三方物流服务的成功机率。

(二)、制定合理可行的物流采购方案

在识别物流外取需求的基础上,企业可以制定可行的物流采购方案。在物流外取决策过程中必须要考虑成本问题。由于物流成本往往牵涉到组织内部的方方面面,传统的会计系统难以直接发现和计量出这些成本,这无疑增加了识别物流总成本的难度。类似的原因也使得物流收益的测评十分困难。有些企业除了使用内部的技能、知识和经验以外,还邀请外部顾问或专业人士参与物流采购决策过程,以提高决策的科学性。在这个过程中,最主要的任务是确定企业自身的物流需求,并相应提出可行的解决方案。从外部获取的物流服务,必须满足采购组织独特的物流需求。对于大多数企业来说,制定物流采购方案是整个采购过程中最困难的阶段。

(三)、进行实力与能力的评估,选择最适合本企业的第三方物流服务商

要选择物流服务商,首先必须制定合适的筛选、评估标准。在以往在选择第三方物流服务商时,这些标准已经显得不够,还必须考虑顾客特征、文化兼容性、财务能力、管理经验、作业柔性和信息系统能力等方面的因素。

最初的筛选往往基于一些定性因素,如服务商的声望和反馈信息的质量等。初选的方式主要是剔除不合格的物流服务商,减少可选对象的数量,以便进行更深层次的考察和比较。事实上,在选择潜在物流服务商时,专家的意见十分重要,尤其是那些曾经有过招聘经验的专家的意见往往具有决定性的作用。

物流服务商的选择还涉及到采购小组与服务商代表之间的深度沟通和互动。事实上,在评估候选服务商的资格时,信任十分重要。在初选的基础上如何选定最终的对象,这在很大程度上取决于采购小组对物流服务商代表的信任。比如实地参观服务商的设施、走访服务商的顾客等,都有助于考核物流服务商的业绩,建立起企业对候选服务商的信任。毫无疑问,信任和信心将大幅度降低因物流外取而给公司带来的风险。

有时企业会发现,根据既定的物流采购方案,难以找到合适的物流服务商。在这种情况下,就需要返回物流采购方案的制定阶段,重新修订物流采购方案.使其更具有可行性。

(四)、实施阶段

这个阶段主要围绕物流联盟展开,即企业如何从原有的物流形式过渡到现有的物流外取形式。在实施阶段,需要一个正式的过渡计划,以考核物流服务商是否完全遵照客户提出的服务实施时间表。书面的过渡计划必须由双方共同起草,详细列明双方的组织结构、关健的接触点、拟配置和共享的资源,以及对合约未尽事项的处理机制。由于双方之间的接触界面涉及到许多具体作业的员工,有必要设立一个跨组织的协调小组.以迅速对可能出现的问题做出反应。此外.合作双方还应该定期举行会晤,以减少不确定因素,确保整个接管过程完全透明化.最终实现成功的过渡。

(五)、持续物流服务评价

建立了第三方物流联盟后,服务使用者应经常评估物流服务商的服务水平,以确定是否需要制定新的外取方案,更换不合格的服务商,对业已外取的物流活动重新进行内部化,或延续现有的物流协议。如果决定制定新的外取方案或更换第三方物流服务商,则需返回第一步重新开始。应注意的是,在评估时必须采取定性和定量分析相结合的评估方法,对诸如成本、服务质量等各种因素进行全面考察。

物流服务商也应该不断提出改进意见,以确保竞争优势。使用者应该积极采纳物流服务商提出的、对双方都有益的意见,如修改计划、改善系统或更新设施等。同时,物流服务使用者也必须肯定服务商的业绩,对于超凡的服务水平,应该给予特别的肯定。在某些情况下,可能由于劣质的物流服务和高昂的外取成本,物流服务使用者不得不终止第三方物流联盟。基于这样的理由,在正式合约中应该列明什么情况下服务采购商有权中止合约。同样,如果服务采购商未能履行合约规定的义务,物流服务商也有权解除联盟关系。不过,在产生分歧时,双方应该首先努力寻求解决问题的途径,尽可能消除影响联盟关系的因素,促进物流联盟取得合作成功。

参考文献

[1]骆温平.第三方物流理论,操作与案例[M].上海:上海社会科学院出版社,2001.

[2]田宇.物流服务供应链构建中的供应商选择研究[J].物流世界,2002(1).

[3]赵佳妮.对第三方物流服务供应商选择问题的研究[J].物流科技,2006(1).

—

251

—