人力资源案例分析ppt课件
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人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
24
复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
17
案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
6
复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
7
案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理案例大全ppt课件
精选ppt课件 23
• 十、公司搬迁后离职人数多，影响了正常工作开 展，怎么办？
• 深圳高新技术企业A公司，办公地点最初在科技 园，由于深圳产业升级，公司准备搬迁到关外办 公。一部分员工考虑工作地点，离他们住的地方 太远，选择了主动离职。还有部分人到了新的上 班地点，处于观望状态，但是还是可能会离职。 总经理马先生评估离职员工的人数将会越来越多 ，必然影响工作正常开展，人力资源部应该怎么 做？
精选ppt课件 10
• 相关法律条款：经劳动合同当事人协商一 致，劳动合同可以解除。劳动者有下列情 形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的; (三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。
行沟通交流，是否因紧急离职给公司造成损失。最后，公 司HR可向待离职员工提出两项方案。一是员工选择按照 员工手册的规定提前一个月提出书面申请，并在尽快做好 工作交接后，公司可提前办理离职手续，并在离职时支付 剩余工资。二是员工选择违法解除劳动合同强行立即走人 ，公司按照规定支付剩余工资，但在离职后公司将提起劳 动仲裁，要求员工赔偿给公司造成的各项经济损失。 • 需要注意的是，HR在与员工沟通时，保留相应证据，应 当做好书面记录，让员工签字确认，或者让员工自己书面 离职原因。
精选ppt课件 7
• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
精选ppt课件 8
• 案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司 的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够 根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所 以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一 纸空文，发挥不了任何法律效力。
• 十、公司搬迁后离职人数多，影响了正常工作开 展，怎么办？
• 深圳高新技术企业A公司，办公地点最初在科技 园，由于深圳产业升级，公司准备搬迁到关外办 公。一部分员工考虑工作地点，离他们住的地方 太远，选择了主动离职。还有部分人到了新的上 班地点，处于观望状态，但是还是可能会离职。 总经理马先生评估离职员工的人数将会越来越多 ，必然影响工作正常开展，人力资源部应该怎么 做？
精选ppt课件 10
• 相关法律条款：经劳动合同当事人协商一 致，劳动合同可以解除。劳动者有下列情 形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的; (三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。
行沟通交流，是否因紧急离职给公司造成损失。最后，公 司HR可向待离职员工提出两项方案。一是员工选择按照 员工手册的规定提前一个月提出书面申请，并在尽快做好 工作交接后，公司可提前办理离职手续，并在离职时支付 剩余工资。二是员工选择违法解除劳动合同强行立即走人 ，公司按照规定支付剩余工资，但在离职后公司将提起劳 动仲裁，要求员工赔偿给公司造成的各项经济损失。 • 需要注意的是，HR在与员工沟通时，保留相应证据，应 当做好书面记录，让员工签字确认，或者让员工自己书面 离职原因。
精选ppt课件 7
• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
精选ppt课件 8
• 案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司 的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够 根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所 以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一 纸空文，发挥不了任何法律效力。
人力资源管理案例分析
ห้องสมุดไป่ตู้
飞宴航空食品公司的绩效考核
罗芸
地区经理
名牌大学MBA学位 公司总部四年多职能
性管理工作 受不了老马事无巨细
的打电话表功 抵触老马成为她的副
手
给老马绩效评了6分
老马（马伯雄）
资历最老的供应站主任 只念过一年大专 善于和重视的人搞好关系 拥有“铁杆”客户 事无巨细表功 严重健康问题，身体过胖，
一年请了三个月病假 总的来说，工作干的不错 自认地区副经理非他莫属 知道罗芸对自己的看法
.
飞宴航空食品公司的 绩效考核
对老马的考评存在的问题
罗芸清楚的知道老马在工作的表现，经过再三考 虑，给老马的绩效评了个6分。
理由： 不注意个人卫生 还请了三个月病假
.
为什么说罗芸不合理？
先评分后找理由
.
我们的解决方法。
4、与老马进行充分的沟通，你要提供 具体的理由，说明为什么必须解决它， 并且站在他的角度帮助老马解决存在 的问题。当然我们的工作原则是对事 而不对人。
.
谢谢…
.
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！
飞宴航空食品公司的绩效考核
罗芸对老马的绩效考评存在什么问题？ 为什么？（原因） 老马会有何反应？ 如果你是罗芸，接下来会怎么做？ 我们给的解决方法。
.
各个组员分析：
.
飞宴的年度绩效评估
10级制：
10分为最优； 7-9分属良； 5-6分属于合格、中等； 3-4分是较差； 1-2分是最差
.
.
飞宴航空食品公司的绩效考核
为什么说罗芸不合理？
作为绩效考核的内容，重点应该在客观的行为结 果，完成任务的数量、质量和所带来的经济效益。 （老马做的很不错，尽管请了三个月的病假）
飞宴航空食品公司的绩效考核
罗芸
地区经理
名牌大学MBA学位 公司总部四年多职能
性管理工作 受不了老马事无巨细
的打电话表功 抵触老马成为她的副
手
给老马绩效评了6分
老马（马伯雄）
资历最老的供应站主任 只念过一年大专 善于和重视的人搞好关系 拥有“铁杆”客户 事无巨细表功 严重健康问题，身体过胖，
一年请了三个月病假 总的来说，工作干的不错 自认地区副经理非他莫属 知道罗芸对自己的看法
.
飞宴航空食品公司的 绩效考核
对老马的考评存在的问题
罗芸清楚的知道老马在工作的表现，经过再三考 虑，给老马的绩效评了个6分。
理由： 不注意个人卫生 还请了三个月病假
.
为什么说罗芸不合理？
先评分后找理由
.
我们的解决方法。
4、与老马进行充分的沟通，你要提供 具体的理由，说明为什么必须解决它， 并且站在他的角度帮助老马解决存在 的问题。当然我们的工作原则是对事 而不对人。
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谢谢…
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飞宴航空食品公司的绩效考核
罗芸对老马的绩效考评存在什么问题？ 为什么？（原因） 老马会有何反应？ 如果你是罗芸，接下来会怎么做？ 我们给的解决方法。
.
各个组员分析：
.
飞宴的年度绩效评估
10级制：
10分为最优； 7-9分属良； 5-6分属于合格、中等； 3-4分是较差； 1-2分是最差
.
.
飞宴航空食品公司的绩效考核
为什么说罗芸不合理？
作为绩效考核的内容，重点应该在客观的行为结 果，完成任务的数量、质量和所带来的经济效益。 （老马做的很不错，尽管请了三个月的病假）
经典人力资源案例分析---真实的招聘失败PPT课件
甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行 甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
- 10 -
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
-7-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
人力资源社会保障案例分析之可口可乐与百事可乐——卓越组PPT课件
流程管理该卷资料名高度重视来自竞争者的挑战尤其是pepsi并积极面对改善与罐装厂商的关系并对其提供尽可能的帮助从而确保其能配合公司的增长战略树立良好的品牌形象大众的消费饮品能够给大家带来欢乐以顾客为中心把企业的价值增长建立在不断满足消费者需求的基础上积极进入非csd饮料市场可通过自己发展或兼并收购增加符合市场需要的产品系列种类在巩固现有市场的基础上继续大力开拓国际市场努力实施本土化战略建立有效的领导人继任计划保证公司政策的连续性可口可乐应该如何应对流程管理该卷资料名第三部分企业全球化遇到的问题如何解决
目录
分析结构
第一部分 第二部分 第三部分
可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？ 可口可乐应该如何应对挑战？ 企业全球化遇到的问题如何解决？
第四部分 这个案列中，对于中国速溶茶的启示。
第1页/共24页
第一部分 可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？
摘要
第2页/共24页
理解：
竞争的胜利，可以从三个角度来理解： 1、可口可乐与百事可乐在这场“精心策划的竞争斗争”中，可口可乐与百事可乐在 1985-1995年间获得的平均年收入增长约为10%。这种竞争是双赢的竞争。 2、对于可口可乐来说，在与百事的竞争中，可口可乐虽然想越来越处于不利的地位，但 是其收入也取得了绝对的增长。 3、对百事而言，百事是这场竞争中的绝对胜利者。其国内市场份额不仅越来越迫近可口 可乐，而且在国际市场上亦取得了很大的成功（市场销售额在下一页）。
界可定口：可可乐口：市可场乐领的导定者位
市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取 三种策略： 一是设法扩大整个市场需求； 二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率； 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率
目录
分析结构
第一部分 第二部分 第三部分
可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？ 可口可乐应该如何应对挑战？ 企业全球化遇到的问题如何解决？
第四部分 这个案列中，对于中国速溶茶的启示。
第1页/共24页
第一部分 可口可乐与百事可乐的竞争，胜利的原因是什么？
摘要
第2页/共24页
理解：
竞争的胜利，可以从三个角度来理解： 1、可口可乐与百事可乐在这场“精心策划的竞争斗争”中，可口可乐与百事可乐在 1985-1995年间获得的平均年收入增长约为10%。这种竞争是双赢的竞争。 2、对于可口可乐来说，在与百事的竞争中，可口可乐虽然想越来越处于不利的地位，但 是其收入也取得了绝对的增长。 3、对百事而言，百事是这场竞争中的绝对胜利者。其国内市场份额不仅越来越迫近可口 可乐，而且在国际市场上亦取得了很大的成功（市场销售额在下一页）。
界可定口：可可乐口：市可场乐领的导定者位
市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取 三种策略： 一是设法扩大整个市场需求； 二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率； 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率
星巴克人力资源管理案例分析ppt课件
27
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
人力资源管理案例分析ppt
•GPA: 3.0 above
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
《人力资源能力分析》课件
06
总结与展望
对人力资源能力分析的总结
分析方法
介绍了多种分析方法，如SWOT分析、PEST分 析等，用于评估组织的人力资源能力。
绩效评估
对员工的绩效进行了评估，并提出了改进建议， 以提高整体绩效水平。
ABCD
关键能力识别
通过分析，确定了组织所需的关键能力，如领导 力、团队协作、创新能力等。
培训与发展
等。THANKS感谢看企业绩效的提升需要员工之间的密切 协作，要求员工具备良好的团队协作 能力。
沟通能力
有效的沟通对于企业内部的协调和合 作至关重要，要求员工具备良好的沟 通能力。
解决问题的能力
面对复杂的工作环境和挑战，员工需 要具备解决问题的能力，能够快速应 对和解决各种问题。
学习能力
随着市场的变化和企业的发展，员工 需要不断学习和提升自己的能力，以 适应企业的需求。
通过团队项目、跨部门合作等 方式，提高员工的团队协作和 沟通能力。
招聘优秀人才
通过校园招聘、社会招聘等多 渠道引进高素质、有潜力的员
工，优化人才结构。
04
人力资源能力与企业绩效的关 系
人力资源能力对企业绩效的影响
提高生产效率
增强创新能力
具备高素质的人力资源可以更高效地完成 工作任务，提高生产效率，从而提升企业 绩效。
公司拥有大量高素质的员 工，他们在各自的领域具 备专业技能和经验。
团队协作能力强
员工之间相互协作，形成 良好的团队氛围，提高了 整体工作效率。
创新能力突出
公司鼓励员工创新，有一 批具有创新思维和创造力 的员工。
当前人力资源能力的不足
技能结构单一
激励机制不健全
部分员工只具备特定领域的技能，缺 乏跨领域的能力。
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下好
人事管理
这盘棋
——浅谈人力资源的重要性
钢七连成员： 李昭威、张亚荣、刘永飞 曾秀、罗山峡、张力文、樊倩倩
.
人力资源的浪费，是企业最大的浪 费
唯才是命，爱才之德，识才之能， 用才之长
1979年诺贝尔经济学奖获得 者—美国经济学家舒尔茨提出了 “人力资本论”，认为人力资本 是资本的重要组成部分，是通过 对人力资源的投资形成的。他认 为：“当代高收入国家的财富主 要是由人的能力构成的。”
.
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事 情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人 不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以 从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益 扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于 人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。 造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前 处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、 抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。
理 涉 及 到 组 织
识 管 理 。 知 识
和 团 队 来 负 责
选 对 正 确 的
.
也此必之不饷家吾中
,
,
,
，三取军如不抚不决夫
,
,
吾人吾战萧绝百如胜运
能，不必何粮姓子千筹
;
用 之
皆 人
如 韩
,
胜 攻
连 百
,
道 吾
,
给 馈
;
房 镇
里 之
帷 幄
，杰信 万
国外之
,
。
.
本次小结
一、人力资源管理与传统劳动 人事管理的区别 ⑴对人的认识不同 ⑵重视程度不同 ⑶管理方法不同 ⑷基本职能不同
.
.
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本 身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理 的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关 部门征询需求的时候，相关部门的人根本不 支持。后来老板催得急，他没有办法只能建 议老板先买一个软件。但由于不了解需求， 老板根本不知道应该选择什么样的知识管理 软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点 的，这样出了问题也少承担点责任。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能 接收前几天分过去的5名大学生，人力资源 经理怒气冲冲地说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说： “我两个月前缺人，你现在才给我，现在 早就不缺了。”人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空， 你一说缺人，我就变出一个给你?”……
的 部 门 中 工 作
解 ， 最 好 在 核
企 业 核 心 业 务
资 源 是 什 么 ）
心 竞 争 力 和 主
什 么 赚 钱 的 ，
式 是 什 么 ， 是
这 个 企 业 盈 利
须 对 企 业 了 解
管 理 的 负 责 人
工 作 ， 所 以 知
“ 政 治 ” 技 巧
个 需 要 具 有 高
各 个 方 面 ， 是
.
.
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的
案 食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现 去人才市场招聘。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳
例 槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人 力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场 和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术 工人，使生产线重新开始了运转。
.
析案 例 剖
组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工 作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。 现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没 有明确的知识管理负责人。
因响的过心了对要核靠模（必识的度一的管知人
为 知 识 管 理 的力 和 鼓 动 ຫໍສະໝຸດ ，一 点 是 要 有 影
， 还 有 很 重 要
.
二、人力资源管理的内容和目标
①充分调动员工的积极性 ②扩展企业的人力资本 ③实现企业利润最大化
三、人力资源管理的转变方向
1.转变观念，更新管理理念 2.构建多元化薪酬分配机制，发挥 薪酬的激励调节作用 3.建立科学有效的人力资源配置机 制，实现人力资源资本价值的最大化 4.建立科学的人力资源开发和员工 工作绩效考核评价体系，对员工进行 有效激励 5.建立学习型组织，开展个人 职业生涯规划
.
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出 现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展 壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但 是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人， 以及如何解决这一问题。
解 针对公司的规模及发展战 决 略及时做好人力资源的规 办 划与管理 法
.
一家大型集团型企业的知识管理实施的负 责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做 知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士 论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识 管理实施。
人事管理
这盘棋
——浅谈人力资源的重要性
钢七连成员： 李昭威、张亚荣、刘永飞 曾秀、罗山峡、张力文、樊倩倩
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人力资源的浪费，是企业最大的浪 费
唯才是命，爱才之德，识才之能， 用才之长
1979年诺贝尔经济学奖获得 者—美国经济学家舒尔茨提出了 “人力资本论”，认为人力资本 是资本的重要组成部分，是通过 对人力资源的投资形成的。他认 为：“当代高收入国家的财富主 要是由人的能力构成的。”
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很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事 情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人 不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以 从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益 扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于 人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。 造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前 处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、 抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。
理 涉 及 到 组 织
识 管 理 。 知 识
和 团 队 来 负 责
选 对 正 确 的
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也此必之不饷家吾中
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，三取军如不抚不决夫
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吾人吾战萧绝百如胜运
能，不必何粮姓子千筹
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用 之
皆 人
如 韩
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胜 攻
连 百
,
道 吾
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给 馈
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房 镇
里 之
帷 幄
，杰信 万
国外之
,
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本次小结
一、人力资源管理与传统劳动 人事管理的区别 ⑴对人的认识不同 ⑵重视程度不同 ⑶管理方法不同 ⑷基本职能不同
.
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由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本 身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理 的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关 部门征询需求的时候，相关部门的人根本不 支持。后来老板催得急，他没有办法只能建 议老板先买一个软件。但由于不了解需求， 老板根本不知道应该选择什么样的知识管理 软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点 的，这样出了问题也少承担点责任。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能 接收前几天分过去的5名大学生，人力资源 经理怒气冲冲地说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说： “我两个月前缺人，你现在才给我，现在 早就不缺了。”人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空， 你一说缺人，我就变出一个给你?”……
的 部 门 中 工 作
解 ， 最 好 在 核
企 业 核 心 业 务
资 源 是 什 么 ）
心 竞 争 力 和 主
什 么 赚 钱 的 ，
式 是 什 么 ， 是
这 个 企 业 盈 利
须 对 企 业 了 解
管 理 的 负 责 人
工 作 ， 所 以 知
“ 政 治 ” 技 巧
个 需 要 具 有 高
各 个 方 面 ， 是
.
.
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的
案 食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现 去人才市场招聘。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳
例 槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人 力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场 和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术 工人，使生产线重新开始了运转。
.
析案 例 剖
组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工 作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。 现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没 有明确的知识管理负责人。
因响的过心了对要核靠模（必识的度一的管知人
为 知 识 管 理 的力 和 鼓 动 ຫໍສະໝຸດ ，一 点 是 要 有 影
， 还 有 很 重 要
.
二、人力资源管理的内容和目标
①充分调动员工的积极性 ②扩展企业的人力资本 ③实现企业利润最大化
三、人力资源管理的转变方向
1.转变观念，更新管理理念 2.构建多元化薪酬分配机制，发挥 薪酬的激励调节作用 3.建立科学有效的人力资源配置机 制，实现人力资源资本价值的最大化 4.建立科学的人力资源开发和员工 工作绩效考核评价体系，对员工进行 有效激励 5.建立学习型组织，开展个人 职业生涯规划
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随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出 现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展 壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但 是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人， 以及如何解决这一问题。
解 针对公司的规模及发展战 决 略及时做好人力资源的规 办 划与管理 法
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一家大型集团型企业的知识管理实施的负 责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做 知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士 论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识 管理实施。