人力资源管理课件 第10讲 绩效管理

组岗 织位 目职 标责
绩效计划
绩效实施与管理
活动：与员工一起制
活动：观察、记录，
定绩效目标，发展目标
提供反馈、指导与建议
和行动计划
时间：整个绩效期间
时间：绩效期间开始
绩效管
理循环
绩效反馈面谈
绩效考核
活动：主管人员就考核 结果与员工讨论
活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束
时间：绩效期间结束时
时
结果使用——
划与行动。
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3、绩效管理的阶段划分
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4. 绩效管理的PDCA循环原则
❖ 绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流 程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原 则。 PDCA图示如下：
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PDCA循环的 基本模型
A
P
Action
Plan
处置（改进） 计划（目标）
检查 （考核） Check
C
实施 Do
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1.直接上司考核
优点：
（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）考核可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。
缺点：
（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；
（2）上级的考核常沦为说教——单项沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫
2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。
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第二节 绩效管理
❖ 1. 绩效管理的含义 ❖ 绩效管理(Performance Management)是指为了达成组织的目标, 通
并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 ----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方
面完成的情况； ---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的
评价。 ----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
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2.绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观 和客观多种因素的影响。 P=f (M，A，E) M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境 P=f（s，o，m，e） s (skill) = 技能，o(occasion) =机会， m(motivation)=激励，e(environment)=环境
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积极的反馈—正面指导反馈
❖ 保持纯粹的正面反馈 ❖ 肯定行为价值 ❖ 特定的行为 ❖ 描述性的
❖真心的 ❖及时 ❖经常 ❖逐渐减少33
负面反馈 BEST反馈
当遭受许多批评时，下级往往 只记住开头的一些。其余的时 间就不听了，因为他们忙于思 索论据来反驳开头的批评。 ——英国行为科学家L.W.波特
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2.考核内容
绩效考核
工作的结果 *计算
工作的表现 * 判断
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3.绩效考核的信度与效度 信度
信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同 一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的 两次测评结果应当是一致的。
效度 绩效管理的效度是指考核结果与真正的工 作绩效间的相关程度，即用某一考核标准所 测到的是真正想测评的东西。
STOP 停！
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阶段五：绩效改进指导
❖ 绩效诊断
识别造成绩效不足的原因 识别改进提高的机会 寻求解决方法
❖ 绩效辅导
克服绩效障碍 帮助员工提高知识和技能
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阶段六： 绩效考核结果的应用
将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操 作，加强绩效计划工作，真正发挥考核工 作的成效 让绩效管理与人力资源的其他环节形成 任务变更
原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和 备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。
信息收集
收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务 的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工 作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。
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阶段三：绩效考核
在绩效期结束后，考核者和考核对象考核本阶 段的绩效表现——
❖ 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 ❖ 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 ❖ 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不
同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重 大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。
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2.绩效考核周期
❖ 考核周期，是指考核时间的长短。绩效考核的周期 长短与绩效考核目标有关。
❖ 影响因素： 1、绩效考核的目标 2、工作任务的特点
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阶段二：绩效实施与管理
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实 施监督与指导——
任务执行
考核对象按照本工作期的工作计划书开展 工作，达到工作目标。
监控与指导
管理人员依据下属的工作计划书指导、监 督下属的工作进展；同时依照组织目标和 任务的调整，协调、变更下属工作任务。
年销售利润18%-22%
新产品 设计
质量 数量
创新性 独特性 耐用性
提出有价值的新创 意的数量
至少有3种产品与竞争对手 不同
客户反映产品与众不同 产品使用的时间足够长
创意的数量20-30个
第7讲 绩效管理
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考核标准的权重分配
❖ 权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标 准（要素）中所占的比重。
第10讲
绩效管理
Performance Management
第一节 绩效与绩效考核 第二节 绩效管理 第三节 绩效考核方法
第7讲 绩效管理
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第一节 绩效与绩效考核
❖ 绩效 ❖ 绩效考核
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一、 绩效
1.绩效（Performance）的含义 绩效：是指员工的工作行为、表现及其结果。 绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的
----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型
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绩效指标和绩效标准
销售额
销售 利润
指标类型
数量
数量
具体指标
绩效标准
销售额比去年同期 销售额比去年同期增长5%-
有所增长
8%
年销售额
年销售额20-25万
税前利润百分比
＊行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整 工作行为提供参考和指南。
＊促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可 以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到 有效地加强和保持良好绩效的目的。
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传统绩效考核的缺陷
1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的 提高。
薪酬、奖金、职务调整 18 培训、教育 … …
绩效管理的基本流程
❖ 一、制定绩效计划 ❖ 二、绩效实施与管理 ❖ 三、绩效考核 ❖ 四、绩效反馈（考绩面谈） ❖ 五、绩效改进指导 ❖ 六、绩效考核结果的应用
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阶段一：计划准备阶段
计 划 ——
– 绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作 目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 1.明确绩效考核的目标 ----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态 度）；
❖
一、比较类考核法
❖
排序法、配对比较法、强制分布法
❖
二、量表类考核法
❖
图评估尺度法、混合标准尺度法
❖
三、事件行为类考核法
❖
关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法
❖ 现代绩效考核方法
❖ 一、360度绩效考核法
❖ 二、关键绩效指标简称KPI
❖ 三、平衡计分卡BSC
❖ 四、目标管理法MBO
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❖ 一、绩效考核方式 ❖ 1.直接上司考核 ❖ 2. 同事考核 ❖ 3.下属考核 ❖ 4. 自我考核 ❖ 5.考评委员会的考评 ❖ 6.供应商和顾客考评 ❖ 7.外界考绩专家或顾问
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绩效管理
相互联结 互相促进
薪资 人员选拔 晋升/降职
培训 福利 股票期权
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考绩结果的应用——员工行为塑造 ❖正强化 ❖员工帮助计划 ❖员工忠告计划 ❖惩罚
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考绩结果的应用——培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿 望
转部门或 辞退
维持
低 工作的绩效
高
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第三节 绩效考核方法
❖ 传统绩效考核方法
中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定；
日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
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2. 绩效考核的功能
＊衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是 人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事 决策的依据。
＊开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工 潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。
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2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执 行和完成情况的多个方面。 ----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况， 产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团 结、纪律、服从等方面。 -----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指 标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工 作中表现出来的主动性和创造性等。
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4.绩效考核中的误区及管理
❖ 绩效考核中的误区
❖ 近因效应 ❖ 首因效应 ❖ 晕轮效应 ❖ 趋中现象 ❖ 宽松与严格 ❖ 情感效应 ❖ 对比效应 ❖ 类己效应 ❖ 暗示效应
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影响考评的因素： 时
地
间
点
环境因素
标准不明确 业
评
绩 标
误正 误 差确 差
估 者
方法不一致 准
因
因
素
实际 评估
素
评估者分歧
过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团
队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的 管理不断提高员工和组织绩效的过程。
❖ 绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的 目标保持一致的过程。
改善员工绩效进而提高企业整体绩效； 有效的员工管理方法和工具； 建立共识的过程； 一个持续的管理过程。
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3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况 的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以 及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的 改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时， 能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效， 有意识地防止片面、主观、僵化。
依据计划任务书和任务变更 绩效考核 记录——主管和考核对象分别
填写绩效考核表；
1、绩效考核主体 2、考核内容 3、绩效考核方法 4、绩效考核的信度与效度 5、绩效考核中的误区
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1.绩效考核主体选择
（1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问
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绩效管理模型
企业文化
企业战略
工作分析
计
沟
划
通
准
辅
备
导
考
反
核
馈
实
绩
施
效
企业人力资源政策
任用与选拔 培训开发 奖惩 职业规划 薪酬政策
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2.绩效管理的关键要素
❖ 关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。 ❖ 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 ❖ 绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计
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二、绩效考核
1.绩效考核的定义
＊绩效考核（Performance Appraisal），是对员工的 工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。 ＊绩效考核是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工 作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，收集、分 析、评价和传递有关某一个人在工作岗位上的工作行为 表现和工作结果方面的信息，对员工的工作完成情况、 职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给 员工的过程。
伤下属的积极性。
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2. 同事考核
❖优点：对被考核者了解全面、真实。
❖缺点：人情关系影响
❖
竞争加剧
❖适用情况：项目小组，
❖考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组 的贡献、计划和协调能力。
D
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5.绩效考核与绩效管理的比较
绩效评价 内容 考核的结果
实施过程 注重员工绩效结果
实施结果
权威性，与员工薪 酬挂钩
出发点 以单个员工为基础
绩效管理
考核的结果 绩效信息分析 员工绩效的改进与提升 循环往复，贯穿于企业 运作始终 开发潜能、培养技能以 提高绩效
组织整体战略
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6.绩效管理的基本流程
被评估者因素
抵 触 情 绪
夸 张 第效7讲 绩效管理 应
心 境 与 健 康
晕轮效应 情感效应 近因效应
偏见 心境与健康
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阶段四：绩效反馈（考绩面谈）
考绩面谈
针对考核对象的实际增值产出， 主管和考核对象进行面对面的沟通， 确定绩效评定的一致意见，并讨论 绩效改进的方式和途径。
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❖ 绩效反馈应及时 ❖ 指出具体问题 ❖ 指出问题出现的原因 ❖ 针对员工的工作绩效，而非员工个人 ❖ 绩效反馈是沟通，而非指责员工