目标成本管理 PPT课件
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6
项目部的成本职能…
7
目标成本管理原则 项目工程为管理对象，项目工程的直接成本完全
系统测算、定向分解 目标成本管理不是简单追求数据性管理 目标成本管理是价值工程管理的体现，要反映出
成本背后的产品价值导向 目标成本管理从价值上反映出项目工程的特点
8
目标成本测算的基准、原则 审批通过的施工组织方案或设计图 确定生产建设标准、产品及资源配置 材料市场价格调研报告及走势分析 类似项目工程造价历史成本数据 公司在建项目成本（同城、同系） 市场调研分析报告（同类型项目）
• 将项目竣工成本（评估版）与项目目标成本（执行 版）比较，分析、说明差异原因
• 按规定格式编写形成《项目成本总结和分析报告》
30
目标成本和实际成本的对比分析-后评
一、基本情况的概要 成本目标的下达 成本目标的分解 成本目标的实现 二、目标和完成的对比 以费项结构为根本、对各项费用的目标和完成情况进 行对比分析、发现问题 编制分析报告
控
运
计
制
营
部
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部
对对审
供合核 应同工 商相程 进关竣 行条工 相款资 关进料 履行 约评 评估 估
设 计 总 结
本 （ 执 行 版 ） 比 较
编 制 竣 工 成 本 并 与 目 标
（ 含 材 料 供 应 结 算 ）
与 供 应 商 进 行 竣 工 结 算
核财 算务 最决 终算 的 财 务 指 标
29
• 项目竣工成本，是指在项目竣工验收节点，项目的 全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算 的未发生成本。其费项包括项目的全部成本费用。
目
目
标
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）
动态及责任成本执行
12
设计阶段成本测算与分解
13
项 目 部
初提提 步供供 施施施 工工工 方用总 案水平
电面 平图 面 布 置 图
目标成本管理流程及概要
1
成本管理的基本方法 ……目标成本管理
2
• 为什么要进行目标成本管理 • 目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“ 做了再算”
成本的目标管理，指导工程施工组织方 案建立，让施工更具指向性
3
目标成本管理的作用 为生产决策提供依据 提前锁定投资 合理确定产销比 加强成本的计划性 预测项目收益
15
限额设计 确定限额设计控制指标 限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制 初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预 算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设 计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可 能性和经济性 。
16
景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺 装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例、水电安装 合理填构。 确定项目骨干树种、基调树种 严格执行景观施工标准手册
4
目标成本管理内容 ……目标的确定与控制两方面
编制目标成本———成本控制部 分阶段对目标成本进行检查、修正 实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后 评估 数据库的推广和历史经验数据的运用、推算
5
项目部主要职能 • 施工组织和管控 • 成本测算和控制（主要工作成本控制部完成） • 产品质量监控与保证 • 品质及效益后评、完善评价体系
的场现 管控场 控制签 、、证 编工、 制程技 进质术 度量核 计和定 划进的
度现
设 计 部
专设提 项计供 工变施 程更工 的的图 优控 化制
、
互动
成 本 控 制 部
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财 务 运 营 部
资财 金务 计指 划标 审的 核动
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成本调整的原则
• 目标成本已经批准不得任意突破、调整 • 招标、合同阶段要与目标成本对照，超过目标成本
的要找出原因，因标准原因可以进行多方案比选调 整标准、方案 • 设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原 因，经批准后调整 • 对于物价上涨要提出预案，采取相应措施，必须调 整的要经批准后方能调整
17
目标成本的分解方式 方式之一，按合同计划分解 方式之二，按项目实体分解 方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联，一般重点采用“按合 同计划分解”
18
按合同计划分解： 分解依据： 甲方的发包与招采计划 分解内容： 总目标分解为每个子合同项的目标
19
项目实施阶段成本管理
20
项 目 部
26
动态成本月报内容 成本动态重大事项及预警 成本管理异常事项披露 重大招、投标进展情况 预算动态状况（合同、设计变更及洽商） 结算异常情况说明（超合同额及目标成本主要异
常情况均需说明） 成本目标后评 （改进型研究报告） 成本研究及推算（数据库管理）
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工程竣工阶段成本管理
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项
成
财
目
本
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提提 供供 产方 品案 建、 造初 标步 准设
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成 本 控 制 部
编进目
制 合 约 规 划
行 成 本 敏 感
标 成 本 分 解
性
分
析
财 务 运 营 部
财 务 指 标 计 算
14
• 设计阶段的成本测算与分解主要是对方案设计、初 步设计的成本测算和分解
• 方案设计、初步设计是设计阶段成本控制的重点
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目标成本测算的方法 • 正向测算：
• 测算依据 （规划指标、产品标准、历史成本数据） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作 （调研报告、经济指标分析、指标数据库完善）
• 反向倒逼：
• 确定利润要求 • 反推计算成本
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目标成本管理的阶段
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方
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案
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启
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• 动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据
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动态成本的组成 动态成本=
新发生合同成本+变更、签证成本 +间接性成本+及时性成本（管理和配合性费用）
24
月度成本回顾
• 对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清 理、预估
• 目标成本的调整原则、程序…
态 跟 进
21
动态成本管理
• 动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费 项）的实际成本与目标成本的控制结果
• 在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计 划进行拆分。结合合同或预算造价对目标成本进 行调整。
• 合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商 ）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调 整
项目部的成本职能…
7
目标成本管理原则 项目工程为管理对象，项目工程的直接成本完全
系统测算、定向分解 目标成本管理不是简单追求数据性管理 目标成本管理是价值工程管理的体现，要反映出
成本背后的产品价值导向 目标成本管理从价值上反映出项目工程的特点
8
目标成本测算的基准、原则 审批通过的施工组织方案或设计图 确定生产建设标准、产品及资源配置 材料市场价格调研报告及走势分析 类似项目工程造价历史成本数据 公司在建项目成本（同城、同系） 市场调研分析报告（同类型项目）
• 将项目竣工成本（评估版）与项目目标成本（执行 版）比较，分析、说明差异原因
• 按规定格式编写形成《项目成本总结和分析报告》
30
目标成本和实际成本的对比分析-后评
一、基本情况的概要 成本目标的下达 成本目标的分解 成本目标的实现 二、目标和完成的对比 以费项结构为根本、对各项费用的目标和完成情况进 行对比分析、发现问题 编制分析报告
控
运
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部
对对审
供合核 应同工 商相程 进关竣 行条工 相款资 关进料 履行 约评 评估 估
设 计 总 结
本 （ 执 行 版 ） 比 较
编 制 竣 工 成 本 并 与 目 标
（ 含 材 料 供 应 结 算 ）
与 供 应 商 进 行 竣 工 结 算
核财 算务 最决 终算 的 财 务 指 标
29
• 项目竣工成本，是指在项目竣工验收节点，项目的 全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算 的未发生成本。其费项包括项目的全部成本费用。
目
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标
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实 际 成 本 （
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版
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）
动态及责任成本执行
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设计阶段成本测算与分解
13
项 目 部
初提提 步供供 施施施 工工工 方用总 案水平
电面 平图 面 布 置 图
目标成本管理流程及概要
1
成本管理的基本方法 ……目标成本管理
2
• 为什么要进行目标成本管理 • 目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“ 做了再算”
成本的目标管理，指导工程施工组织方 案建立，让施工更具指向性
3
目标成本管理的作用 为生产决策提供依据 提前锁定投资 合理确定产销比 加强成本的计划性 预测项目收益
15
限额设计 确定限额设计控制指标 限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制 初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预 算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设 计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可 能性和经济性 。
16
景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺 装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例、水电安装 合理填构。 确定项目骨干树种、基调树种 严格执行景观施工标准手册
4
目标成本管理内容 ……目标的确定与控制两方面
编制目标成本———成本控制部 分阶段对目标成本进行检查、修正 实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后 评估 数据库的推广和历史经验数据的运用、推算
5
项目部主要职能 • 施工组织和管控 • 成本测算和控制（主要工作成本控制部完成） • 产品质量监控与保证 • 品质及效益后评、完善评价体系
的场现 管控场 控制签 、、证 编工、 制程技 进质术 度量核 计和定 划进的
度现
设 计 部
专设提 项计供 工变施 程更工 的的图 优控 化制
、
互动
成 本 控 制 部
成动专签 本态项证 调成工变 整本程更
的的的 跟成费 踪本用 和分审 回析核 顾、、 、
财 务 运 营 部
资财 金务 计指 划标 审的 核动
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成本调整的原则
• 目标成本已经批准不得任意突破、调整 • 招标、合同阶段要与目标成本对照，超过目标成本
的要找出原因，因标准原因可以进行多方案比选调 整标准、方案 • 设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原 因，经批准后调整 • 对于物价上涨要提出预案，采取相应措施，必须调 整的要经批准后方能调整
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目标成本的分解方式 方式之一，按合同计划分解 方式之二，按项目实体分解 方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联，一般重点采用“按合 同计划分解”
18
按合同计划分解： 分解依据： 甲方的发包与招采计划 分解内容： 总目标分解为每个子合同项的目标
19
项目实施阶段成本管理
20
项 目 部
26
动态成本月报内容 成本动态重大事项及预警 成本管理异常事项披露 重大招、投标进展情况 预算动态状况（合同、设计变更及洽商） 结算异常情况说明（超合同额及目标成本主要异
常情况均需说明） 成本目标后评 （改进型研究报告） 成本研究及推算（数据库管理）
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工程竣工阶段成本管理
28
项
成
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部
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设 计 部
提提 供供 产方 品案 建、 造初 标步 准设
计 图
成 本 控 制 部
编进目
制 合 约 规 划
行 成 本 敏 感
标 成 本 分 解
性
分
析
财 务 运 营 部
财 务 指 标 计 算
14
• 设计阶段的成本测算与分解主要是对方案设计、初 步设计的成本测算和分解
• 方案设计、初步设计是设计阶段成本控制的重点
9
目标成本测算的方法 • 正向测算：
• 测算依据 （规划指标、产品标准、历史成本数据） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作 （调研报告、经济指标分析、指标数据库完善）
• 反向倒逼：
• 确定利润要求 • 反推计算成本
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目标成本管理的阶段
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启
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• 动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据
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动态成本的组成 动态成本=
新发生合同成本+变更、签证成本 +间接性成本+及时性成本（管理和配合性费用）
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月度成本回顾
• 对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清 理、预估
• 目标成本的调整原则、程序…
态 跟 进
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动态成本管理
• 动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费 项）的实际成本与目标成本的控制结果
• 在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计 划进行拆分。结合合同或预算造价对目标成本进 行调整。
• 合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商 ）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调 整