医院人力资源管理名词解释(DOC 161页)【全实用资料】

医院人力资源管理名词解释
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什么是经营?
经营是指医院根据病人的医疗服务需求，竞争对手经营状况以及本院所具备的资源优势，对医院的未来发展进行战略性的规划和部署。

医院经营要确定医院的愿景、战略目标、医疗业务范围以及基本的实施策略。

医院经营必须解决医院的发展方向、发展规模、发展特色问题，具有战略性、全局性、长远性。

简单的说，经营是医院针对外部环境所做出的一系列决策。

经营必须研究的两个核心问题是：市场需求和竞争对手。

也就是说，我们要看病人到底需要什么样的医疗服务，他们乐于接受什么样的服务方式，能够承担多少费用等。

在分析市场需求，确定医院业务范围的过程中，还必须研究竞争对手在这方面有什么优势，我们是否有足够的资源和对手去竞争，经过分析与选择，确定医院要做的事，并制定相应的策略。

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创新的概念
1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。

熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。

熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。

根据此理论，我们认为医院管理创新就是把新的管理思维模式、新的管理工具、新的管理模式应用于医院管理的实践当中，以便更有效的实现医院目标的活动过程。

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管理学的主要原理
系统原理：管理的对象是由人、财、物、信息、时间、客户等组成的
一个系统，管理过程中必须对这些对象进行深入细致的系统分析、评价、决策、设计、优化与整合，实施系统管理。

人本原理：管理在本质上是人和事的高效匹配。

管理系统的核心是人，管理活动应在对人的思想、感情和需求充分了解的基础上，充分发挥人的主观能动性，由被动工作变为主动工作，这样才能产生高绩效。

责任原理：员工越是清晰自己的责任，越可能完成自己的任务。

在管理中必须明确每个人的职责，合理分工与授权，并做到奖惩分明。

效益原理：组织存在的价值就是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。

管理者应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来。

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目标管理
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

德鲁克本人在20世纪90年代对目标管理法进行解释时表示，目标管理只是一个管理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，但百分之九十的情况是，企业并不真正知道自己的目标是什么。

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中国医疗改革的发展历程（一）
探索按经济规律办医院和管医院的“搞活阶段”（1979—1989）
1979年元月，时任卫生部部长钱信忠在接受新华社记者采访时提出，要“运用经济手段管理卫生事业。

”
1979年4月27日卫生部、财政部、国家劳动总局发布《关于加强医院经济管理试点工作的意见》。

1981年3月，卫生部下发了《医院经济管理暂行办法》和《关于加强卫生机构经济管理的意见》，开始扭转卫生机构不善于经营核算的局面。

1982年卫生部颁布《全国医院工作条例》，以行政法规形式明确了对医院相关工作要求。

1985年4月国务院批转卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》（国发[1985]62号）
1989年国务院批转了卫生部、财政部、人事部、国家物价局、国家税务局《关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》（国发[1989]10号文）。

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中国医疗改革的发展历程（二）
强调规范化管理和深化改革的“内涵建设与改革创新阶段”（1990—2000） 1992年9月，国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》，卫生部贯彻文件提出“建设靠国家，吃饭靠自己”，要求医院要在“以工助医、以副补主”等方面取得新成绩。

1993年9月卫生部发出了《关于加强医疗质量管理的通知》要求医务人员提高医疗质量意识。

1994年2月国务院发布《医疗机构管理条例》（国务院179号令），对医疗机构的规划布局和设置审批、登记、执业、监督管理以及相关法律责任进行了规定，将医疗机构执业管理工作纳入法制轨道。

1994年9月卫生部下发《医疗机构基本标准（试行）》的通知1997年1月《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》发布。

医疗保险制度改革于1994年开始在两江试点，1996年扩大试点，1998年底制定统一城镇职工医疗保险制度。

1999年3月15日，国家计委、财政部、卫生部联合印发开展区域卫生规划工作指导意见。

2000年2月国务院办公厅转发国务院体改办、卫生部等8部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》。

之后陆续出台了13个配套文件。

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中国医疗改革的发展历程（三）
在医疗政策的变化中不断探索与尝试的“反思与修正阶段”（2001—2010） 2001年5月24日，国务院办公厅转发国务院体改办等部门《关于农村卫生改革与发展的指导意见》
2005年被确定为医院管理年。

卫生部发布了《医院管理评价指南》，细化了医院的评价指标。

2007年1月全国卫生工作会议提出四大基本制度，即基本卫生保健制度、医疗保障体系、国家基本药物制度和公立医院管理制度。

2007年10月，中共十七大报告中首次明确提出卫生医疗领域的“四大体系”，即“覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系”。

2009年３月１７日中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》。

2009年3月18日，国务院印发了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》。

2010年2月11日卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部发布《关于公立医院改革试点的指导意见》。

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医院知识型员工的特点
1.掌握了一定的专业知识和技能，具有较高的学历，思维活跃，视野开阔，学习能力和接受能力都比较强，对许多事实和现象都有自己的独立见解。

这给管理者实施管理达成共识造成了一定的困难。

2.注重自我价值的实现。

一般不满足于一般事务性工作，热衷于具有挑战性、创造性的任务，希望个人才华的充分展现和领导、病人及同事对自己的肯定。

3.同时注重物质激励和精神激励。

追求有品味的高质量的生活依赖于高水平的工资福利待遇，这一点对医院员工来说他们看的很清楚，所以，他们并不否定对金钱的重视。

同时也期待社会的认可和精神激励，希望个人价值得到社会的认同。

4. 独立的个性及对权威的蔑视。

知识型员工拥有丰富的知识，精通于专业。

他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，大多不会趋炎附势，随波逐流，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

5．工作过程难以监督且绩效难以测量和评价。

医务人员的工作具有相对的独立性，而且他们在提供服务的过程中，很多时候是“一对一”的个性化服务，服务过程是否严格执行了医院规定的标准是难以监控的，同时最终的绩效也难以用准确的量化标准来进行测量，这对于薪酬的支付和绩效等级的确认带来了一定的困难。

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医院人力资源管理的核心任务
根据医院战略目标和发展规模，做好人力资源的配置规划，保证医院对各种所需人才的供给；
做好医院内外部人力资源的开发和使用工作，提升人才的核心竞争力，促进医院的持续发展；
按照人力资源管理体系要求，建立专业化、规范化、精细化的人力资源管理
体系，创建系统化的人力资源管理平台；
建立和维护有效的激励机制，充分调动员工工作积极性，为医院创造价值。

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计划经济与市场经济
计划经济，是一种经济体制，是指国家对生产、资源分配以及产品消费等各个方面进行计划。

由于几乎所有计划经济体制都依赖政府的指令性计划，因此计划经济也被称为“指令性经济”。

市场经济，又称为自由市场经济或自由企业经济，是以市场机制导向社会资源配置的经济形态，在这种体系下产品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导，而不是像计划经济一般由国家所引导。

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X理论
亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织的目标而去工作。

美国工业心理学家麦格雷戈在他的著作《企业中的人性方面》中提出了两种对立的管理理论：X 理论和Y理论。

他主张Y理论，反对X理论。

X理论就是对“经济人”假设的概括。

X理论的基本观点如下：多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

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Y理论
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用。

因此管理者要尽可能为员工安排富有意义的工作，并具挑战性，以此来满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。

只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

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Z理论
Z理论是由威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

Z理论的基本内容如下：
1．管理体制应保证下情充分上达；应让员工参与决策，及时反馈信息。

特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的员工提出建议，然后再由上级集中判断。

2．基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调员工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。

3．中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4．企业要长期雇佣员工，增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

5．管理者要处处关心员工的福利，设法让员工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6．管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让员工感到工作不枯燥、不单调。

7．要重视员工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8．考核工作表现不能过窄，应当全面评定员工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

9.组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。

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社会人假设
“社会人”假设最早来自于梅奥主持的霍桑实验(1924—1932)。

梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。

作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是员工在工作中发展起来的人际关系。

之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所验证发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。

后者吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织，生产就上升。

这两项研究的共同结论是：人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。

基于对人的本性的这种认识，在管理中就要调动员工的积极性，让员工在社会和心理方面的需求都得到满足。

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复杂人假设
“复杂人”假设是权变学派提出的人性假设理论，代表人物有沙因、史克恩、莫尔斯、洛希等人。

“复杂人”假设认为，无论“经济人”假设还是“社会人”假设，都有其合理的一面，但都不适用于一切人。

人本身是复杂的，在复杂的、不断变换的环境中会表现出不同的人性来。

人性中既有唯利是图、追求物质利益的一面，也有精神需要、追求社会责任、实现自身最大价值的一面。

而且二者是
个权变的过程，在物质基础很低的情况下，追求物质利益就是第一位的；在物质利益大到一定程度时，追求精神利益就成为主旋律。

应该将“经济人”理论和“社会人”理论结合起来，根据不同的情况灵活运用。

关于“复杂人”的观点，20世纪60年代，沙因在其《组织心理学》中做了总结和阐述：
1．人的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化的。

人不仅具有复杂的需要体系，而且人的这种需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的，并且需要因人而异，需要的层次也不断改变。

2．人在同一时间内的多种需要和动机相互作用形成复杂的动机模式。

人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用，结合为一个统一体，形成复杂的动机模式。

3．动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。

人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响，内部需要和外部环境的相互影响、相互作用的结果产生了动机模式。

4．不同人对不同的领导模式有不同的反应。

“复杂人”假设主张根据不同人的不同情况，因人而异地采取灵活多变的领导模式和领导方式。

5．在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生高激励水平。

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自我实现人假设
“自我实现人”是根据马斯洛的自我实现理论提出的，它的假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以提高工作绩效的一种人性理论。

在马斯洛的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。

管理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。

由于环境往往给人发挥才智造成障碍，所以管理者应该以采访者的身份采访环境。

管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。

“自我实现人”理论认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才
能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。

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人性化管理
人性化管理是指管理者在不违背医院整体利益和基本管理原则的前提下，去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者创造更和谐友好的管理氛围。

人性化管理注重开发员工的潜能，强调对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，既注重医院目标的实现，又关注员工的成长，实现医院与员工的共赢。

在知识经济时代，尤其象医院这种知识密集型的组织，其员工大部分都是高学历者，他们大都强调“自我”，喜欢张扬个性，而且价值观也多元化，在管理上就不能采取整齐划一的方法。

传统的人事管理注重知识学习、技能的培训，现代的人力资源管理在注重知识学习、技能的培训的基础上，更应重视员工解决问题、团队协作、有效沟通和职业素养的培养。

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人力资源管理的三大机制
竞争机制：竞争使员工面临挑战和压力，从而产生危机感，从而产生积极、向上、奋进的力量，让员工更好地履行职责。

竞争机制能够创造一个优秀人才脱颖而出的良好的环境，提高医院的核心竞争力。

激励机制：医院必须有一套有效的激励机制来调动员工的工作热情和积极性，
通过工作的成就感来增强员工对医院的归属感、认同感，以满足员工自尊和自我实现的需要，激发出员工自主工作的动力。

在建立激励机制的过程中要注重把物质激励与精神激励有机地结合起来，有效满足员工各个层面的需求。

约束机制：约束机制主要由制度规范和伦理道德规范两部分组成。

制度规范主要包括医院内部的管理制度、规章、工作标准、流程、行为规范等，是一种有形的强制约束。

伦理道德规范主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。

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人力资源开发
美国训练与发展协会（ASTD）认为人力资源开发是：“整合训练与发展、职业发展与组织发展，以增进个人和组织效率的作为。

”人力资源开发包括以下四方面含义：开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智；人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行；人力资源开发活动是无止境的；人力资源开发是一项复杂的系统工程，人既是开发的主体，又是被开发的客体。

同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。

人力资源开发的目标：一是通过开发活动提高人的才能；二是通过开发活动增强人的活力。

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医院人力资源管理趋势
1.医院人力资源管理更加注重以能力取才，以业绩评才。

2. 传统的人事管理将转向人力资源开发。

人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的能力、激发人的活力。

3. 由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，
将进入“疯狂”状态。

4. 人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。

对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变。

人力资源管理更加强调依法管理。

5. 员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。

医院员工已由过去的标准化员工转变为灵活的知识化员工。

6. 医院与员工之间的关系不是一种雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。

7. 人力资源将真正成为医院的战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。

8. 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新标准。

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人力资本
1997年诺贝尔经济学奖得主,人力资本研究之父舒尔茨(美国经济学家)用大量的的经验材料证明:高收入和低收入各国经济现代化的一个组成部分是农田和其它资本的经济重要性在下降,技能和知识的重要性在上升。

另一位诺贝尔经济学奖得主库兹涅茨的研究也证明了舒尔茨的上述判断，他对西方国家的发展过程作了长期的考察，发现国民收入中由资产所创造的份额显著下降，而劳动的贡献份额显著提高。

舒尔茨认为人力资本包含以下内涵：
1.人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度，即表现为人的能力和素质。

2.从经济发展的角度看，人力资本是稀缺的，特别是企业家型的人力资本。

3.人力资本是对人力的投资而形成的资本，从货币形态看，它表现为提高人力的各项开支，主要有保健支出、学校教育和在职教育支出等。

4.人力资本像一切资本一样，都应当获得回报。

5.人力资本使人的时间的经济价值的提高对经济发展的作用越来越大。

医院作为知识和技术密集型的单位，人力资本有着其他资源所不能取代的独特性。

因此，医院人力资本的价值体现了医院核心竞争力的价值，当医院人才所掌握的知识和技能越不容易被其他医院的人才所学习和掌握，那么，该医院在市场上就越具有核心竞争力。

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木桶理论
木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。

讲的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

在组织中，强弱只是相对而言的，关键是这种弱点对工作的影响程度。

如果该弱点成为工作的瓶颈，那么组织就不得不有所行动了。

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不值得定律
不值得定律认为：不值得做的事情，就不值得做好。

不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。

不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素：
1．价值观。

只有符合员工价值观的事，他们才会满怀热情的去做。

2．个人特质。

一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。

性格内向，不喜欢与人打交道，显然是很难成为一名称职的医生的。

3．工作氛围。

同样的工作在不同的文化氛围中，感受也会不一样。

成功的秘诀是抓住重要的目标不放。

所以，对于一个人而言，并不是每件事都需要自己亲自做的。

一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。

很多时候，做一件正确的事，要比正确地做十件事重要的多。