“ 浅论隐形冠军战略—中小企业的另一种选择”

“浅论隐形冠军战略—中小企业的另一种选择”
在经济快速发展的时代，什么样的公司最能够吸引众人的目光？是IBM、Intel、可口可乐等诸如世界500强企业的“大企业”，还是向三株、秦池、爱多等“快企业”，又或者是腾讯、阿里巴巴、携程等“巧企业”？苹果公司和乔布斯改变了“世界”，颠覆了人们对于时尚的定义；阿里巴巴和马云为中小企业融入世界经济开辟了一扇窗户，企鹅帝国让人与人之间的交流不再仅仅局限于“声音”。

这些“大企业”、“快企业”、“巧企业”是众人眼中成功的公司。

但是，这些公司的资源和商业模式值得中小企业借鉴的地方又真的有多少呢？
不仅仅是中国，全世界中小企业的数量都远远超过这些所谓的大企业，中小企业没有那么多傲人的光环和资源，但是这些中小企业却解决了世界上大部分人的就业问题和创造了世界大部分的经济贡献，尤其在中国，中小企业的比重更是高达99.6%以上，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值GDP的58.7%，商品销售额占59%，上缴税收占48%，提供的就业岗位占城镇新增就业岗位的75%以上。

中国的未来，可能更多的会存在于这些中小企业身上。

当世界著名学者都在解剖这些大公司的成功基因，想为其他公司提供借鉴的时候，有一位德国的管理学者却另辟蹊径，把他的研究重点集中在了中小企业，而正是对中小企业的深入研究，也奠定了他世界管理大师的地位。

这位德国的著名学者就是赫尔曼.西蒙教授。

西蒙与波
特、彼得.德鲁克等世界级管理大师都是挚友，他是西蒙-库赫战略与市场咨询公司（SKP）的董事长和首席执行官（世界综合排名前十的咨询公司），同时兼任哈佛商学院、伦敦商学院等著名商学院客座教授。

他所提出的“价格管理”、“隐形冠军”、“投资者营销”等概念为管理界所熟知，因为常年致力于对隐形冠军企业的研究，他被誉为“隐形冠军之父”。

1986年，西蒙教授和哈佛商学院的著名营销学专家西奥多·莱维特探讨“为何德国出口能够持续繁荣”的话题，回去经过近十年时间对德国的457家企业进行研究，最后得出结论：这不能归功于德国的大企业，而应当归功于中小企业。

十年之后，第一版《隐形冠军》问世。

在书中，赫尔曼.西蒙教授首次揭开了德国这些不为人所熟知，却在行业内成为市场领袖的优秀中小企业，西蒙教授把这些几乎不为外界所关注，却完全主宰着各自所在的市场领域，占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，并在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘的企业称之为“隐形冠军企业”。

时隔数年，西蒙教授再次撰写了《21世纪的隐形冠军企业》一书，把隐形冠军的研究范围扩大到3060家企业，研究的企业除了德国，还增加了奥地利、瑞士等国家的案例，而且多次的涉及到了欧洲以外国家的隐形冠军的企业，而其中提及次数最多的便是中国公司。

西蒙教授对旧版《隐形冠军》的各种假设、结论等进行了回顾和修正，例如隐形冠军公司并不是一从诞生之日起就抱有清晰、远大的战略目标，他们的战略目标也是一步步的摸索出来的。

那么这些隐形冠军企业究竟有什么不同？有什么是值得我们中国中小企业借鉴的？笔者有幸二次作为赫尔曼.西蒙教授访问中国期间的陪同人员和西蒙教授进行了交流。

在这些隐形冠军公司的背后，都有其区别于大公司的独特发展模式，主要表现在以下几个方面：
第一，燃烧的市场雄心
隐形冠军企业一般都有非常明确的目标，那就是企业的成长和做市场的领袖，不单单是市场份额的领先，同时还包括产品技术、核心竞争力、创新等方面的领先。

真正长盛不衰的企业都有一个令人振奋的，能让所有员工都认同的目标和愿景。

就如瑞德斯波德巧克力公司的总裁阿尔佛雷德.瑞特说的“我们不会花时间去想怎么让公司在下个季度活下来，我们更看重企业在未来几代内的可持续发展能力”。

而在当今的市场环境下，制定长期目标的战略意义是不言而喻的。

全球化是一个漫长的过程，有可能延续几代人，要成为市场的领先者也不是一朝一夕，除非开拓新的市场。

当然这种长期的战略也是在发展过程中一步步的摸索出来的，而非一开始就形成，也并非可以完全忽
略短期计划，只是这些制定长期战略的公司更加的清楚自己需要什么并会为此进行长期的奋斗。

德国的三毕科技公司（3B Scientific）遍及全世界100多个国家。

它的目标是“成为并保持世界第一的地位！”。

世界纺织编织机行业的冠军企业德国的卡尔·梅耶（Karl Mayer）公司的目标是：“我们不希望我们的全球市场份额低于70%”，这些隐形冠军企业的目标是要成为全球他们所针对市场领域的领导者，为了这个目标他们一直没有停下追逐的脚步。

第二，专注
隐形冠军企业一旦确定了他们的目标市场，就会把他们的市场定义得非常窄，因此，他们的市场规模也相对比较小，但是他们就会坚定地走下去。

他们对某一市场的执着追求对于他们保持产品延续性有着重要的意义。

听听这些隐形冠军企业的说法：我们是这个行业的专家；我们专注自己的竞争力，专注再专注；我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩；
西蒙教授举过一个Winterhalter的公司的例子，这个公司是专门生产洗碗机的，他们把自己的市场定位在“给餐馆和宾馆做洗碗机”，并且他们沿着餐厅、宾馆洗衣机的产品线路开发出其他的东西，如净水器和其他的服务（西蒙教授称之为“垂直多元化”），并把产品推到全球市场，在这个例子中可以看到，他们非常的专注于一个狭小市场的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。

隐形冠军企业把他们各自的市场定义的相当的宰，他们是高度
专注的公司，不搞多元化，把产品始终锁定在产品相关领域。

第三，贴近卓越的客户
隐形冠军企业一般都非常贴近它的最重要的客户，这些客户不但带来不断的订单，而且会带给你全新的创新灵感和理念，使得企业不断进步，实现可持续发展。

如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户必须也是全球顶级的，
德国的斯沃德公司是密封胶自动化生产设备供应商，以服务企业为责任，向他的客户提供终身的服务，在客户群体当中赢得了世界性的声誉。

目前，全球有竞争力的密封胶企业都以拥有该公司的设备为荣。

其客户之一的杭州之江有机硅化工有限公司提出需要用双头灌装设备和与其陪套的打包设备，原先打包设备不是他们的专长，也没有双头灌装设备，但是因为客户需要，他们就以专业的精神为其量身定制了这套设备，加上其完美的售后服务，使得之江公司成为了他在亚太地区最忠实的客户。

而且这套设备目前在全球市场也是供不应求。

格洛汉姆公司（Grohmann）是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel。

它基本上只要服务这30家客户，已经可以毫无疑问地坐稳行业冠军的宝座。

隐形冠军企业把自己产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

第四，全球化
在谈及21世纪的隐形冠军的显著变化这一话题的时候，西蒙教授指出最大的变化是全球化。

与10年前相比，世界形势发生了巨变，亚洲的崛起，世界贸易自由化和经济全球话进程的加速推进，运输和通讯成本显著降低等等，使得经济活动发生了巨大的变化，而这一进程中，隐形冠军始终是经济最积极的角色。

这些隐形冠军企业平均规模已经是原先的3倍，而且已经成为全球化运营的企业，全球化为这些隐形冠军企业带来了巨大的发展空间。

隐形冠军在其自身狭窄的市场定位必然导致隐形冠军企业在本国服务的顾客数量有限，这就要求隐形冠军必须把视野放眼全球，在全球市场获得成功，以此来获得长期的发展。

德国凯驰公司（Kärcher）是全球高压清洁设备领域的领军公司，成立于1935年的它以“社会创造卫生环境，为生产提高效率”为己任，自1962年开始如今拥有62个海外公司。

德国伍尔特（Wurth）公司是全球遥遥领先的五金工具、装配工具和五金材料配件的供应商，连它最强大的竞争对手的规模也不过是它的五分之一，它的全资子公司遍布全球40多个国家，产品多达6万多种。

德国碧然德（Brita）公司超过40年的发展历史，一直以来都是水净化领域的领先专家，目前已成为主要生产用于家用和商业领域水过滤行业的全球公司。

在德国、瑞士、英国有最新的自动化工厂，产品畅销全世界70 多个国家。

BRITA在欧洲几乎所有国家非常普及，
根据统计每天饮用BRITA过滤水的人数以亿计。

在美国家用净水壶BRITA的占有率更是达到83%（2010年5月统计），遥遥领先。

第五，创新、产品及服务
顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利，是大公司水平的3-5倍。

除了产品创新，流程创新、服务的创新也是这些企业所关注的焦点，实施非技术创新。

产品创新不是隐形冠军企业唯一的创新点，更主要的是实现流程的创新，也就是实现服务的创新。

同时隐形冠军企业的创新是市场和技术双重驱动的，而非向一些大公司一样只偏重于技术创新或者市场创新。

有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但要找到大小正好合适的比较费时间，他在的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这是很简单的创新，但对客户的价值非常大，创新并不是一招鲜的，而是持续不断的改进。

隐形冠军企业的创新活动是全球导向、持续不断的。

以上五点是隐形冠军企业最显著的特征，当然这些公司还有一些特征，比如拥有强大的企业文化和忠诚精干的员工；与世界级的竞争对手同台竞技并保持自己的独一无二。

普华永道全球主席戴瑞礼（Dennis M.Nally）日前在接受记者采访的时候提出这样的观点，认为，“在未来25年经济发展期间，随着中国和美国经济差距的不断缩小，中国可能超越美国成为全球最大的经济体是可以实现的，但一个经济体若想成功的话必须专注高新技术
的使用和创新。

如果一家企业想成为一个具有全球水平的企业，它面对的就是一个世界水平的竞争。

对一个经济体来说，创新和技术是至关重要的。

对这个方面，中国可以学习的对象是德国。

德国的成长得益于它的产品质量，它的产品在高精工业领域排名数一数二，产品的需求来自全世界，全球的经济体都愿意为德国高精工艺买单。

”
中国的庞大的中小企业由于数量庞大，资源有限，不能获得一些大公司所拥有的资源，而“隐形冠军”的发展思路却是中国中小企业可以借鉴的模式，而要成为隐形冠军企业，必须成为全价值链的企业，研发、创新、制造、销售、营销缺一不可。

赫尔曼.西蒙教授认为中国已经具备了很好的基础设施，很多企业已经具备了相当水平的制造能力，但是要成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，胸怀远大，以自己的雄心勃勃去感染员工，积极的在自己看准的领域里把每一个细节做到最好。

同时需要在全球的市场上自己来掌控销售网络，直接与顾客面对面，这需要长期的努力和积累，并需要投入大量的精力，但是一旦这么做了，结果也必定会
“柳暗花明”，但是前提是企业家的愿景是要把企业做成百年老店，做“久”，而非“大”、“快”、“巧”。

值得欣慰的是，中集、上海振华港机、格力等越来越多的中国企业正在以自己的实践证明中国也将会有越来越多的“隐形冠军”，正如前欧洲国际工商管理学院教授曾鸣和彼得•威廉姆斯合著的《龙行天下》一书中提到，中国企业与欧洲的隐形冠军们在全球市场将有正面的争夺，“中国企业未来一个很好的发展机会，在于运用整合创新
的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军”。

吉姆·科林斯在《基业长青》一书中认为，高瞻远瞩公司的缔造者，对公司最持久、最重要的贡献是核心理念。

核心理念定义了一个组织持久不变的特质，定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”。

因此高瞻远瞩公司的创立者都知道“你是谁”，远比知道“你要去何方”重要，因为去何方会顺时而变，领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，“但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。

”
可以预见的是，未来将会有越来越多的中国企业立志于在世界舞台上唱响中国的主旋律，迈步走向隐形冠军之路，成为各个行业世界市场的领导者。

TONG
2011年10月18日。