平衡计分卡：民航企业的战略管理工具

平衡计分卡：民航企业的战略管理工具

The Balanced Scorecard：A Strategic Management Tool of Civil Aviation Enterprises

2004年3月12日

当前民航企业的战略目标应该是以比竞争对手更低的成本，将力量集中于时效产品细分市场，针对不同顾客提供各种高质量的差异化服务，最大限度地开发顾客价值，实现收益最大化；从而决定了我国民航企业必须结合自身的实际，把战略重点放在通过学习与创新提高员工素质、改进服务流程和优化顾客关系上。因此，运用平衡计分卡(The

Balanced Scorecard)这一战略管理工具，从财务、顾客、内部流程、员工学习与创新四个方面对服务绩效展开评估并实施战略改进，无疑是我国民航企业在知识经济时代培育核心能力、完善服务质量、进一步开发顾客资源和优化顾客关系、最终提高经济效益的战略举措。

民航企业的战略态势分析与平衡计分卡开发

1. 民航企业的战略态势分析

民航企业要在知识经济时代获得竞争优势，必须把服务提升到战略的高度，坚持以人为本、客为尊、利为根，制定市场、顾客、服务、知识四位一体的精（品）、优（质）、新（颖）、特（色）服务战略。在谋求战略创新与战略发展时，民航企业需要重点考虑以下几个方面：①服务是当今我国新的经济增长点，是民航跨越式发展的重要推动力，也是航空公司实现顾客价值的一个永恒的主题；②要善于通过各种服务促销手段向顾客传递有关民航服务产品的内容与品质的信息，介绍民航服务的属性、特色、承诺和宗旨，帮助顾客建立一套对民航服务的分析、评价和决策模型；③服务的无形性造成顾客在服务期望和评价上的差异，使得民航企业较难提供顾客满意的标准化服务；④由于服务的生产和消费同时发生，使得顾客难以判断民航服务的品质，面临着较高的购买风险；⑤顾客对民航的服务内容和服务质量不容易形成期望，使得民航企业很难掌握顾客期望而影响顾客的忠诚度。同时，民航企业也存在着许多不够完善的环节，制约着其良好的战略发展态势，需要全体员工共同努力，不断改进：首先，作为服务行业，员工的服务意识不够，服务素质不高；其次，顾客满意度是衡量民航企业服务战略实施效果的重要标准，但据调查，顾客在民航服务接触、顾客关系、销售差错率、进出港航班准点率、行李差错率以及环境秩序等方面的满意度较低；第三，航班不正常时的服务是民航所有服务工作中最重要的环节之一，然而据民航总局设计和实施的“十万旅客话民航”活动收回的意见卡所做的统计数据结果表明，旅客对航班不正常造成的不满高达60.4%，尤其不能忍受的是我国民航企业提供的航班不正常服务与外航差距甚大；第四，我国民航企业在服务流程、常旅客计划、地面运力调配、广告宣传、市场开发、关系营销等方面也存在着诸多不足。

2.民航企业的平衡计分卡开发

当前，民航企业创新应以平衡计分卡做为管理流程的中心架构。考虑国内民航的竞争环境，我国民航企业可从绩效驱动因素入手，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系；再由各主管部门与责任部门共同商定各指标的具体评分规则，通过实际值与指标之间的差异分析，以综合评分的形式定期考核各责任部门在这四个方面的目标执行情况，从而找出民航企业的薄弱环节及其真正症结所在，据此确定为了实现财务目标和顾客目标而必须改进之处，及时反馈并适时调整战略偏差，对急待解决的问题做出合理的轻重缓急的安排，确保服务战略的顺利实施。由此可见，平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是民航企业得力的战略管理工具。

在平衡计分卡的实际运用过程中，民航企业需要结合自身的经营特点，综合考虑各种影响因素，以长期战略目标为中心制定出适合其发展的指标体系，全面评价战略经营绩效，诊断民航服务中所存问题，实施有效的战略管理。为此，民航企业可分三个阶段展开：①准备阶段。

首先，建立企业远景与战略。远景与战略要简单明了，便于民航企业内部达成共识，并将它转化为可供实施及测量的完整的评价指标体系。其次，成立平衡计分卡小组。该小组主要是解释企业的远景与战略，并找出在财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面的成功关键因素，结合其长短期发展需要设计出相应的最具意义的具体衡量指标。再次，广泛征求意见。民航企业对所设计的指标要自上而下、从内到外进行交流，征询各方面的意见，吸收各层次的建议，使各个部门都能与发展战略相互联动，协同前进。最后，确定平衡计分卡。民航企业应在加强员工教育和培训的基础上，反复沟通与联系，直至在四个方面达成平衡，全面反映服务战略目标，才可确定平衡计分卡中的各项评价指标。②实施阶段。平衡计分卡实施要涉及到观念、思维、方法、流程、内部员工、外部力量、竞争、目标、战略、沟通等多项因素，民航企业需要将其高层战略目标和指标转化为各经营部门及个人的具体目标和指标，做到层层分解，人人明确。故而需要解决两个问题，一是将平衡计分卡往下属部门分解问题。民航企业只有通过执行信息系统，将指标向下贯彻，与各部门及现场的评价指标联系起来，才能使平衡计分卡实施成为可能。二是将报酬奖励制度与平衡计分卡的各项指标紧密结合问题。民航企业只有最大限度地调动全体员工的积极性，激励员工把短期目标与长期战略相联系，促使他们尽一切努力去实现平衡计分卡中的各项指标，才能最终实现民航企业的战略目标。③完善阶段。民航企业应定期对平衡计分的实施情况进行考察，找出存在的问题，提出解决的方法，同时吸取员工的建议，不断根据实际情况补充、变动和修正衡量指标，改进服务发展战略，从而使平衡计分卡日臻完善，更好地为民航企业战略管理服务。

3.民航企业的因果关系树

民航企业平衡计分卡并非是战略管理绩效简单地在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面计量的大杂烩，而是根据服务总体战略，由一系列因果关系链贯穿而成的战略管理绩效评价系统。如图1所示，平衡计分卡的四种计量观及其因果关系对应于民航企业生命之树的树根、树干、树叶与果实：民航企业生命常青之树树根所需的养料，来自于学习型组织所拥有的不断学习与创新的能力；民航企业生命之树树干的挺拔，依仗于其能否在竞争中灵活运用价值链分析技术，及时调整、优化乃至再造内部流程；民航企业生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于其服务营销理念与营销网络能否以提升顾客价值为目标来满足终端顾客的需求；而当一个善于系统思考的学习型组织，在其内部流程和顾客关系管理方面均有一系列围绕服务总体战略目标而设置的分目标及其控制与评价的指标体系，是没有理由不会获得满意的财务果实的。

民航企业基于平衡计分卡的全新战略进军

1.民航企业的战略平衡能力

民航企业服务战略的实施过程实际上就是基于平衡计分卡制定一组重要的方针、措施保证战略目标顺利实现的过程，是一个动态调整、战略平衡的系统工程。特别是随着民航内外环境的不断变化，民航企业更加需要具备战略平衡能力：第一，把握民航所处的战略势，适当调整组织结构模式，使之与服务战略的推进相适应；第二，划分管理层次，合理分配责权利，运用适当的管理方法和手段，建立起能确保服务战略实现的平衡计分卡体系；第三，在战略的关键岗位上选择最适合的人才，并进行合理调配与组合，充分发挥战略队伍的主观能动性，保证服务战略的有力推行；第四，拥有新的动员并利用无形资产的能力，以低廉的成本和速捷的前置时间，提供个性化、高品质的新服务产品，满足目标顾客不同的需求。

2.民航企业的员工素质提升

价值创造是民航企业战略管理的最高目标。由于评价服务战略的显著标准就是考虑其财务绩效，然而良好的财务绩效有赖于民航企业的持久竞争优势，这一优势又来源于为顾客提供的超值价值，而提供超值价值的基础即是培养具备服务运营所需各种能力的、富有创造力与创