价值链分析报告----某某超市
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析随着经济发展和生活水平的提高，零售连锁企业在现代社会中扮演着重要的角色。
这些企业通过搭建起一条从供应商到消费者的价值链，为消费者提供各种商品和服务。
本文将对零售连锁企业的价值链进行分析，探讨其背后的运营模式和关键要素。
一、原材料供应链零售连锁企业的价值链始于原材料的供应链。
这些企业通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保产品的质量和供应的稳定性。
零售连锁企业对供应商的选择非常重要，他们通常会与那些能够提供高质量原材料和有竞争力价格的供应商合作。
另外，合理的供应链管理也是确保库存的充足和减少库存积压的重要手段。
二、物流和仓储管理物流和仓储管理是零售连锁企业价值链的另一个关键环节。
这些企业需要确保产品能够及时、准确地运送到销售点，以满足消费者的需求。
物流和仓储管理的有效性对于减少成本、提高效率至关重要。
零售连锁企业通常会与物流公司合作，以确保货物能够安全、快速地到达销售地点。
仓储管理方面，零售连锁企业通常会使用现代化的仓储设备和技术，以最大程度地节约空间和提高配送效率。
三、渠道管理渠道管理是零售连锁企业的核心竞争力之一。
他们通过建立不同级别的渠道来扩大市场份额和销售额。
例如，一些零售连锁企业会选择直营店的方式，通过直接经营店铺来销售产品；而一些零售连锁企业会选择加盟模式，通过与加盟商合作，在全国范围内扩大销售网络。
无论是直营店还是加盟店，零售连锁企业都需要对渠道进行有效的管理，包括经营和运营的支持、市场推广和品牌建设等。
四、市场营销市场营销在零售连锁企业的价值链中扮演着至关重要的角色。
这些企业需要制定具有吸引力的市场营销策略，吸引消费者前来购买产品。
市场营销的手段和方法多种多样，包括广告、促销、会员制度等。
零售连锁企业通过分析市场需求和竞争对手的行为，来制定具体的市场营销计划，并通过市场营销活动来增加销售额和提升品牌形象。
五、客户满意度管理客户满意度管理是零售连锁企业的重要任务之一。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析在如今竞争激烈的零售市场中，连锁企业在供应链中扮演关键角色。
为了保持竞争力并提高利润，零售连锁企业需要对其价值链进行深入分析。
本文将对零售连锁企业的价值链进行探讨，并讨论如何通过优化价值链来增加企业的价值。
1. 供应链管理供应链管理是零售连锁企业价值链的重要环节之一。
从供应商到仓储中心再到零售店铺，供应链管理需要确保产品及时交付，同时控制成本。
企业可以通过与供应商建立长期合作关系、优化物流流程以及采用先进的库存管理系统来提高供应链的效率。
2. 采购和进货采购和进货直接影响着零售连锁企业的成本和利润。
通过与供应商进行有效的谈判和采购策略的制定，企业可以获得更有竞争力的价格和优质的产品。
此外，仔细监控和管理进货过程，确保库存的准确和及时更新也是提高零售连锁企业价值链的重要环节。
3. 库存管理优化库存管理是提高零售连锁企业效率的关键步骤。
过高的库存会增加资金成本，并且可能导致过期或损坏的产品。
过低的库存则可能导致缺货情况，影响到销售和顾客满意度。
因此，零售连锁企业需要通过有效的库存管理系统和准确的需求预测来平衡库存水平。
4. 销售和市场营销销售和市场营销是零售连锁企业价值链中的重要环节之一。
企业需要通过市场调研和顾客洞察来确定目标市场，并制定相应的销售和宣传策略。
此外，为了提升销售额和客户忠诚度，企业需要关注售后服务和客户体验，以提供更好的购物体验。
5. 门店运营门店运营是零售连锁企业价值链中不可或缺的一环。
有效的店铺布局、货架陈设和销售人员培训可以提高产品的可见性和顾客购买意愿。
同时，定期进行库存盘点、销售数据分析和顾客反馈收集也有助于优化门店运营，提高销售效能。
6. 运输和物流运输和物流是零售连锁企业价值链中涉及到的重要环节。
企业需要选择合适的物流合作伙伴，并确保产品能够准时送达门店及顾客手中。
高效、准确的配送系统可以提高客户满意度，并减少运输和物流成本。
7. 客户服务客户服务在零售连锁企业价值链中起到决定性的作用。
零售连锁企业的价值链分析[1]
![零售连锁企业的价值链分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/7709f7f85ebfc77da26925c52cc58bd630869377.png)
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析前言随着全球市场竞争的加剧，零售连锁企业越来越注重提高运营效率和降低成本，以保持竞争优势。
而价值链分析是一种常用的工具，可以帮助企业识别其业务活动中的价值创建环节，从而优化资源配置和提升绩效。
本文将基于零售连锁企业的角度，对其价值链进行分析并探讨相关策略。
一、零售连锁企业的常见价值链活动零售连锁企业的价值链活动主要可分为主要活动和支持活动两个方面。
1. 主要活动主要活动包括采购、物流、仓储、销售和售后服务。
- 采购：零售连锁企业需要与供应商进行谈判、签订采购合同，并保持与供应商的良好关系，以获取优质产品和更有竞争力的价格。
- 物流：这一环节主要涉及产品的配送和运输，包括合理的配送路线规划、运输工具选择以及货物跟踪等，以确保产品按时到达各个销售点。
- 仓储：在物流过程的支持下，零售连锁企业需要建立合理的仓储系统，对产品进行储存、分类和管理，以便随时满足各个销售点的需求。
- 销售：零售连锁企业通过线下门店、电子商务等方式进行销售活动，包括产品展示、促销、销售员服务等，以吸引顾客并完成交易。
- 售后服务：售后服务包括产品退换货、保修维修、顾客投诉处理等，通过提供高质量的售后服务，增强顾客对企业的信任感，并促进口碑传播。
2. 支持活动支持活动为主要活动提供了一系列的支持和保障，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。
- 企业基础设施：这一环节包括企业的组织结构、战略规划、财务管理等，为主要活动的顺利进行提供支持。
- 人力资源管理：零售连锁企业需要建立完善的人力资源管理体系，包括员工招聘、培训和绩效管理等，以确保员工的专业素质和工作效率。
- 技术开发：随着信息技术的发展，零售连锁企业也需要不断进行技术创新和应用，以提高运营效率和服务质量。
- 采购：除了主要活动中的采购环节，支持活动中的采购还指企业所需资源的采购，如设备、办公用品等。
二、零售连锁企业的价值链优化策略基于上述对零售连锁企业价值链的分析，可以提出以下优化策略：1. 供应链管理的优化供应链管理是零售连锁企业的核心竞争力之一，可以通过以下方式进行优化：- 建立稳定的供应商关系，与优质供应商建立长期合作伙伴关系，以获得更优惠的价格和产品支持。
案例分析：永辉超市
生鲜
全国采购 与区域直 采相结合
基地采购 验丰富的生鲜 买手组成的研发中心； 能够突破区域流通体制 700多人的生产采购 限制。 队伍
食品 用品
区域采购 为主，全 国采购为 辅
80%以上通过升 级品牌代理商批 与传统超市的采购模 发采购； 式相同 少量向上游厂商 直接采购。 男女正装、休闲 装实行全国范围 内包销的“买手 制度； 自营模式、定制包销 鞋帽皮具、童装、 内衣以区域采购 为主
辅 信息化：所有门店联网网，可降低成本的信息系统 助 人力资源：强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向 的人人力力资源开发。 活 动 组织结构：直线职能制，管理扁平化，简单报告关系。
采购供应 产地—采购员 生产运作 自营直采 外部物流 营销管理 服务 密集布点
基 本 活 动
农超对接 营采分离 全国联采 “融合共享” “田间定制” “订单农业”
案例分析 永辉超市：一招鲜 吃遍天
永辉成长路径示意图
创 业 企 业 !张松轩 成 !福州屏西永辉超 长 市
!农改超 !生生鲜 !低价
成 长
快速成长
!根植福建，走走向全国 !2010.10，A股上市 !2004年入入重庆 !2008年入入北京 !2009年入入安徽 !全国连锁30强 !生生鲜经营技术 !规模快速增长 !一一定的品牌知名度 !扩张陕西、江苏、四 川、贵州、黑黑龙江、 广广东等 !成本控制 !资金金？ !人人才？ !2014年500亿营收
零售连锁企业的价值链分析简洁范本
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析引言1. 供应链管理供应链管理是零售连锁企业价值链的重要环节。
零售连锁企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保产品的及时供应和质量可控。
在供应链管理过程中，企业需要进行供应商选择和评估、进货和库存管理、物流运输等一系列操作。
通过有效的供应链管理，企业能够实现成本控制和高效运营，提高企业的竞争力。
2. 采购和商品管理采购和商品管理是零售连锁企业价值链中的核心环节。
零售连锁企业需要根据市场需求和消费者偏好，选择合适的商品进行采购和管理。
在采购和商品管理过程中，企业需要进行市场调研和商品定价、库存管理和销售预测等工作。
通过合理的采购和商品管理策略，企业能够提供多样化的商品选择，满足消费者的需求，增加销售额和市场份额。
3. 店铺运营和销售店铺运营和销售是零售连锁企业价值链中的最终环节。
零售连锁企业需要通过有效的店铺运营和销售策略，吸引消费者到店消费，并实现销售增长。
在店铺运营和销售过程中，企业需要进行店面设计和布置、产品陈列和宣传推广等工作。
通过提供优质的购物体验和服务，企业能够增强消费者的忠诚度，促进销售额的增加。
4. 客户关系管理客户关系管理是零售连锁企业价值链中的重要一环。
零售连锁企业需要建立健全的客户关系管理体系，与消费者建立良好的互动和沟通。
通过客户关系管理，企业能够了解消费者的需求和偏好，提供个性化的服务和定制化的产品，增加客户的满意度和忠诚度。
5. 售后服务和支持售后服务和支持是零售连锁企业价值链中的关键环节。
零售连锁企业需要建立完善的售后服务体系，及时响应消费者的投诉和问题，并解决消费者的需求。
通过提供优质的售后服务和支持，企业能够增强消费者的满意度和口碑，保持品牌形象的良好和市场竞争力的提升。
零售连锁企业的价值链涵盖了供应链管理、采购和商品管理、店铺运营和销售、客户关系管理以及售后服务和支持等多个环节。
通过优化和整合各个环节，企业能够实现成本控制、提高竞争力和盈利能力。
沃尔玛价值链案例分析
沃尔玛价值链案例分析美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。
在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说,所有的成功主要是建立在两个方面:一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合一、面向顾客的价值链管理沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。
几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。
然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。
我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。
”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。
他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。
或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。
二、信息化管理在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。
该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。
这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。
通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。
在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。
2 0世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析一、引言零售连锁企业作为现代商业领域中的重要组成部分，承担着商品销售的重要职能，同时也是产品流通的关键环节。
本文旨在通过对零售连锁企业的价值链分析，探讨其在商业环境中所具有的核心竞争优势和创造价值的能力。
二、价值链是指企业内部从原材料采购到产品销售形成的全过程，通过将企业内部活动划分为多个环节，以此来识别和评估企业的价值创造过程。
在零售连锁企业中，可以将其价值链划分为以下几个关键环节。
1. 采购与供应链管理采购与供应链管理是零售连锁企业的首要环节，它与商品的质量、价格、供应能力等因素密切相关。
零售连锁企业通过建立有效的供应商关系、优化采购流程和降低采购成本等方式，实现对商品的有效采购和管理，从而为企业创造采购价值。
2. 仓储与物流仓储与物流环节是零售连锁企业实现商品流通的重要环节。
通过合理的仓储管理和高效的物流运作，零售连锁企业能够确保商品的及时到达和准确配送，从而提高供应链的可靠性和效率，为企业创造物流价值。
3. 店铺运营与销售店铺运营与销售环节是零售连锁企业与消费者直接接触的环节，它对于营销和销售业绩至关重要。
零售连锁企业通过提供舒适的购物环境、优化商品陈列和销售技巧等方式，吸引消费者并促成销售交易，从而为企业创造销售价值。
4. 供应链协同与信息技术支持供应链协同与信息技术支持环节是零售连锁企业实现内外部协同和信息流通的关键支撑。
零售连锁企业通过建立供应链信息系统、共享销售数据和实现跨部门沟通等方式，提高内部协同和业务效率，从而为企业创造协同和信息技术价值。
5. 售后与客户关系管理售后与客户关系管理环节是零售连锁企业与消费者保持良好关系的关键环节。
零售连锁企业通过提供优质售后服务、建立回访机制和个性化推荐等方式，保持与消费者的长期关系，并提高客户满意度和重复购买率，从而为企业创造客户关系价值。
三、零售连锁企业的核心竞争优势通过对零售连锁企业的价值链分析，可以得出以下几点零售连锁企业的核心竞争优势。
乐购财务供应链分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和消费市场的不断扩大，零售行业竞争日益激烈。
乐购作为我国知名的零售企业，其财务状况和供应链管理对于企业的可持续发展至关重要。
本报告旨在对乐购的财务状况和供应链进行分析，评估其经营状况和市场竞争力，并提出相应的改进建议。
二、乐购财务状况分析1. 财务报表分析（1）资产负债表分析根据乐购2019年度资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长，表明乐购规模不断扩大。
2）流动资产占比高，说明乐购具有较强的短期偿债能力。
3）负债总额逐年增加，但负债结构较为合理，长期负债占比相对较低。
（2）利润表分析根据乐购2019年度利润表，我们可以看到以下特点：1）营业收入逐年增长，但增速有所放缓，表明乐购市场竞争压力加大。
2）毛利率和净利率逐年下降，表明乐购盈利能力有所下降。
3）期间费用率逐年上升，表明乐购成本控制能力有待提高。
2. 盈利能力分析（1）毛利率分析乐购毛利率逐年下降，主要原因是原材料价格上涨、人工成本增加以及市场竞争加剧。
（2）净利率分析乐购净利率逐年下降，主要原因是毛利率下降和期间费用率上升。
3. 营运能力分析（1）应收账款周转率分析乐购应收账款周转率逐年下降，表明乐购回款速度较慢，存在一定的坏账风险。
（2）存货周转率分析乐购存货周转率逐年下降，表明乐购库存管理能力有待提高，存在库存积压的风险。
三、乐购供应链分析1. 供应商管理（1）供应商数量分析乐购供应商数量逐年增加，表明乐购对供应商的依赖程度较高。
（2）供应商集中度分析乐购供应商集中度较高，主要供应商占比大，存在一定的供应链风险。
2. 物流管理（1）物流成本分析乐购物流成本逐年上升，主要原因是运输成本增加和仓储成本上升。
（2）物流效率分析乐购物流效率有待提高，主要体现在配送速度和准确性方面。
3. 库存管理（1）库存水平分析乐购库存水平较高，存在一定的库存积压风险。
（2）库存周转率分析乐购库存周转率逐年下降，表明乐购库存管理能力有待提高。
价值链分析报告----某某超市
某某大学乐来得超市For personal use only in study and research; not for commercial use价值链分析报告学院管理学院专业物流管理2班小组姓名及学号刘艳秋庞艳艳牛亚丽汪慧玲价值链分析报告——某某大学乐来得超市一、背景介绍某某大学学生公寓西面、体育场对面的乐来得超市，属于小型生活便利超市，营业时间6:30-23:00之间，主要售卖学生日常用品：方便食品、生活用品等。
超市为租用学校门面，私人经营的小型零售便利超市。
主要顾客群是上下课经过超市的学生人群。
竞争对手为学校其他小型便利超市以及水果摊位。
小组以该超市为研究对象利用波特价值链分析模型进行了“价值链分析”。
二、波特价值链分析模型简介价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。
通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
1.来源波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的（如图1所示），波特认为，企业每一项生产经营活动都是企业创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中，分清各部的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定，在哪一步可以消减成本或提高产品的特性。
“价值链分析模型”就是确定每一步骤的两项基础活动（支持活动、基本活动）进行分解与分析，了解企业资源使用与控制状况必须从发展这些独立的价值活动开始。
2.特点1)价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析1：引言零售连锁企业是指通过多个零售门店进行商品销售的企业形式。
在竞争激烈的市场环境下，零售连锁企业需要不断提高自身的竞争力，通过对价值链的分析和优化，实现更高附加值的产品和服务，从而获得更多的利润。
2：供应链管理2.1 供应商选择2.1.1 评估供应商的信誉和经验2.1.2 评估供应商的产品质量和可靠性2.1.3 确定供应商的交货能力和灵活性2.2 采购和供应链流程2.2.1 制定采购计划和采购预算2.2.2 寻找和选择合适的供应商2.2.3 签订供应合同和安排交货时间2.2.4 管理供应商的交货和库存情况2.2.5 监控供应链流程并进行改进2.3 库存管理2.3.1 确定适当的库存水平2.3.2 定期进行库存盘点和周转率分析2.3.3 优化库存管理和采购补货策略3：商品管理3.1 产品选择与开发3.1.1 分析市场需求和竞争情况3.1.2 研究并选择合适的产品供应商3.1.3 开发和推出符合市场需求的新产品3.2 价格策略3.2.1 确定定价的基本原则和策略3.2.2 分析竞争对手的定价策略3.2.3 根据市场需求和成本情况制定具体的价格方案3.3 销售促销3.3.1 设计并实施各种促销活动3.3.2 制定促销预算和投入计划3.3.3 监控促销效果并及时调整策略4：店面运营管理4.1 选址和租赁4.1.1 分析目标顾客和市场前景4.1.2 寻找并评估合适的店铺位置4.1.3 进行租赁谈判和签订合同4.2 店面布局与陈列4.2.1 设计合理的店内布局4.2.2 陈列产品的合理摆放和展示4.2.3 根据季节和节日进行主题陈列布置4.3 客户服务4.3.1 培训员工提供专业的产品知识和服务技能4.3.2 设立客户投诉处理机制4.3.3 定期进行客户满意度调研和反馈法律名词及注释：1：供应合同：供应商与零售连锁企业之间签订的产品供应协议，明确双方的权益和义务。
家乐福超市农产品价值链管理研究及启示
随着入世协议的履行, 我国已全面放开国内零售业市 场, 外国零售商纷纷进军中国市场, 特别是以 洋超市 为代 表的外资零售企业的迅速扩张, 使国内本土商业零售企业普 遍感到了竞争压力和生存危机[ 1] 。总部设在巴黎的法国零 售巨头家乐福, 是最早进入中国市场的外国零售商之一。作 为欧洲大陆第一大、 世界第二大( 仅次于美国的沃尔玛) 的零 售业集团, 家乐福以其独特的经营管理法则缔造了一个超市 帝国, 被公认为超市经营的领先者[ 2] 。所以, 希望通过对家 乐福超市农产品价值链管理的管窥, 能对我国本土商业零售 企业应对激烈的竞争进而做大做强有所裨益。 1 家乐福超市的农产品价值链条 价值链是迈克尔! 波特在其所著的 ∀竞争优势#中提出 的。波特认为 , 首先, 企业的流入物流经过运作转换后形成 流出物流, 之后是市场营销和销售, 最后是顾客服务, 再加上 一系列支持行为( 公司组织结构、 人力资源管理、 技术开发和 原料采购) , 企业便完成了全部价值行为。每个价值行为都 是有可能产生增值的环节, 它们相互联系, 构成企业的价值 链。企业创造的最终价值是顾客对产品和服务愿意支付的 价格。当最终价值超过总成本时, 企业就可赚取利润 , 实现 价值增值。其次, 任何企业的价值链都存在于价值体系中, 这个体系由供应商、 制造商、 分销商和消费者的价值链相互 连接而成。波特的理论不仅描述了单个企业内部的价值流, 而且站在产业链的高度解释了价值链的运作过程[ 3] 。农产 品价值链是价值链理论在农业领域具体应用的产物。 一般情况下 , 一条完整的农产品价值链概括地讲是由农 产品的供应、 中间需求与最终需求构成, 相应的其价值链成 员就是农产品供应商、 中间需求商和最终消费者。具体地讲 农产品供应商就是农产品生产者, 包括农业企业和农户, 农 产品价值首先由他们创造, 是价值链的源头; 中间需求商就 是以农产品为对象的关联企业, 包括农产品加工企业、 农产 品收储运企业、 农产品批发企业、 农产品零售企业, 农产品价 值主要通过他们增值, 是价值链的中坚; 最终消费者位于价 值链的末端 , 农产品价值通过他们的购买而实现。家乐福超 市作为农产品零售企业 , 其活动可以简单地概括为 买进来 - 卖出去 的过程, 那么以家乐福超市作为核心企业的家乐 福超市农产品价值链就可以简化为: 供应商 - 家乐福- 消费
零售连锁企业的价值链会计分析
零售连锁企业的价值链会计分析摘要：从零售连锁企业的经济现实来看，由于其经营目标、组织形式以及日常的经营管理方法比传统单店都有了许多新的发展，如：企业的边界已经扩展为由许多不同的法人实体依托契约组成的价值网络；企业的经营方式正在向外向型、多元化、集团化的方向发展，其经营活动表现为许多不同类别、不同层次的价值链条；日常经营管理实现了网络互联，信息能够实时传递等，均要求对连锁企业的经济活动从价值链管理的角度进行反映与控制。
基于此，文章探讨了有关零售连锁企业的价值链会计相关问题。
关键词：连锁经营价值链价值管理一、零售连锁企业的网络化特征使以价值链为基础进行会计信息重构成为必然在零售连锁企业中，既有通过产权联系的直营店，也包括产权松散的特许店和自由连锁店，以及相应的辅助机构。
在整个企业外部，还存在大量直接或间接联系着的供应商和产品用户，它们与总部之间或彼此之间进行频繁的交易与联系，最终形成纵横交错的网络组织。
复杂的网络结构必然带来价值链条的多样化和多层次性，连锁企业内部不同的业务单元价值链、各个业务单元价值链的各项价值活动、每项价值活动不同的作业活动以及企业外部的价值链最终形成一个价值网络，并伴随着物流、信息流、知识流、资金流的流动而有序运转。
这要求从纷繁复杂的经济联系中识别企业内部和外部价值链(包括主价值链、子价值链、子支价值链等)，将其分解到作业层次，动态反映企业的价值信息。
因此，在连锁经营环境中，特殊的网络结构使以价值链为基础进行会计信息重构成为必然。
在连锁经营环境中，网络信息共享使以价值链为基础进行会计信息重构成为可能。
在实践中，零售连锁经营企业依靠ERP(企业资源计划)系统、CRM(客户关系管理)系统、SCM(供应链管理)系统等的应用，本身正在成为一个快捷、低成本的信息收集系统；众多的店铺每天源源不断地输入连锁系统总部的大量市场信息，被自动记载、自动归类整理、自动存储进入数据库，为正确决策提供了充足信息。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析1. 引言零售行业是一个竞争激烈的市场，企业如何提供高效的供应链管理和优质的顾客服务，成为了关键的成功因素。
价值链分析是一种分析企业内部活动和价值创造的方法，可以帮助零售连锁企业识别其核心竞争力和改进机会。
本文将对零售连锁企业的价值链进行分析，探讨其价值创造的各个环节，包括供应链管理、产品研发、营销和销售、客户服务等。
通过深入了解企业的价值链，零售连锁企业可以更好地利用资源，提高效益和竞争力。
2. 供应链管理供应链管理是零售连锁企业的核心活动之一。
它涵盖了从供应商到零售店的整个流程，包括采购、物流和库存管理等。
通过优化供应链管理，零售连锁企业可以降低成本、提高效率，并确保产品的及时交付。
在供应链管理中，关键的环节包括供应商选择、价格协商、订单管理和物流安排等。
零售连锁企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保供应商能够按时供应商品，并提供竞争力的价格。
企业还需要进行订单管理，确保商品能够按时从供应商处运送到零售店。
物流安排也是供应链管理的重要一环，企业需要科学地规划运输路线和仓储设施，以实现高效的物流管理。
3. 产品研发产品研发是零售连锁企业的重要环节之一。
随着市场需求的变化，企业需要不断创新和改进产品，以满足顾客的需求。
在产品研发过程中，企业需要根据消费者的反馈和市场趋势，进行市场调研和产品设计。
在产品研发中，企业需要根据市场需求和竞争状况，确定产品的特点和创新点。
企业还需要确保产品质量和安全性，通过严格的检测和认证，为顾客提供可靠的产品。
4. 营销和销售营销和销售是零售连锁企业的关键活动之一。
通过有效的营销和销售策略，企业可以吸引更多的顾客，增加销售额。
在营销和销售中，企业需要确定目标市场和目标顾客群体，了解顾客的需求和购买偏好。
通过市场调研和分析，企业可以制定合适的营销和销售策略，包括广告宣传、促销活动和渠道管理等。
企业还需要建立良好的顾客关系管理系统，保持与顾客的良好沟通和互动，提高顾客忠诚度和满意度。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析一、概述零售连锁企业是指通过连锁经营方式，同时拥有多家店铺的企业。
在这种模式下，企业能够集中采购、分布、销售和服务多个门店，从而提高运营效率和降低成本。
本文通过对零售连锁企业的价值链分析，来探讨其核心业务环节和附加价值创造方式。
二、供应链管理零售连锁企业的供应链管理是价值链分析的重要环节之一。
该环节包括采购、物流、仓储和库存管理等流程。
其中，采购环节需要确保产品的质量和价格符合企业的要求，物流环节需要保证产品及时送达各个门店，仓储和库存管理环节需要控制库存成本并保证库存品质。
通过优化供应链管理，零售连锁企业能够确保商品的充足供应和高效物流，提高整体运营效率。
三、门店运营门店运营是零售连锁企业的核心业务环节，包括店面选址、陈列设计、人员管理和销售等方面。
在选址方面，企业需要考虑人流量、商业环境和竞争情况等因素，以确保店铺的市场竞争力。
在陈列设计方面，企业需要根据不同产品的特性和消费者需求，进行合理的产品陈列和展示方式。
人员管理方面，企业需要培训门店员工，提高服务质量和销售能力。
通过有效的门店运营管理，零售连锁企业能够吸引更多的消费者，提高销售额和市场份额。
四、品牌建设品牌建设是零售连锁企业附加价值创造的重要方式之一。
通过品牌建设，企业能够提升消费者对产品的认知和信任度，从而影响消费者的购买决策。
在品牌建设过程中，企业需要关注品牌定位、品牌形象设计和品牌宣传等方面。
企业需要准确把握目标消费群体的需求和偏好，通过品牌策划和市场推广活动，打造独特的品牌形象和价值主张。
品牌建设是提升零售连锁企业附加价值和竞争力的重要手段。
附件：本文档涉及附件包括相关数据、图表和案例分析等，以便读者深入了解零售连锁企业的价值链分析。
法律名词及注释：1.供应链管理：指在零售连锁企业中，管理和优化从供应商到零售门店的物流和库存流程的一系列活动。
2.门店运营：指零售连锁企业中，管理和运营每个门店的各项工作，包括选址、陈列、人员管理和销售等方面。
价值链视角下永辉超市营运资金管理研究
价值链视角下永辉超市营运资金管理研究作者：付洪垒刘园欣来源：《商场现代化》2021年第15期摘要：以新零售行业的代表永辉超市为例，从要素和渠道两个视角来分析永辉超市2015年至2020年的营运资金管理状况，并与行业标杆企业天虹股份进行对比，在对比的过程中发现永辉超市在营运资金管理中存在着占用产品供应商过多的资金、没有恰当地处理与供应商之间的关系、应收账款数额过多、没有合理地评价客户等级等问题，并从价值链的视角提出合理的建议来优化永辉超市的营运资金管理。
关键词：价值链;营运资金管理;永辉超市一、引言在企业的经营活动中，营运资金管理一直是整个企业财务管理的重要部分，企业在日常经营的过程中处处都离不开较好的企业营运资金管理。
企业对于营运资金的有效管理已经从过去的营运资金管理模式转换为新型的营运资金管理模式，不仅是对于应付账款、应收账款等要素项目的研究更是转换到从价值链的视角对整个企业的营运资金管理状况进行的管理。
对于零售业来讲，在互联网经济时代，传统模式的零售行业向以网络等多元方式为渠道的新零售企业的转型已经成为必然，在新零售行业快速发展的时代，零售行业面临着较大的竞争压力，王宝义（2019）在文中提出“新零售”时代的来临将促使我国零售业从由生产端主导的“推”式向销售端驱动的“拉”式转变，这将驱动生产变革呈现及时化、定制化、柔性化的发展特征。
所以零售企业更加需要高效率的营运资金周转，对零售行业进行营运资金管理研究时不我待。
永辉超市成立于2001年，作为中国大陆首批将生鲜产品引入现代化超市的流通企业之一，在全国的门店超过580家，并于2010年12月15日在上交所挂牌上市，主要经营范围为生鲜等零售产品，服务体系为线上与线下相结合，采用全渠道的方式为客户提供了良好的购物体验。
因为它具有的生鲜特色和物美价廉的商品受到了广大客户的青睐，所以又被称为“民生超市，百姓永辉”。
但是近些年来随着社区团购的异军突起，以及零售行业本身的竞争压力的增大，永辉超市近些年来的营运资金总额开始降低，在应付账款和应收账款上存在着各种各样的问题，所以本文以永辉超市进行营运资金管理研究，并引入价值链的理论对永辉超市营运资金情况进行深入的分析，从引入价值链的理论视角上分析永辉超市进行营运资金管理中可能存在的问题，有利于发现新零售行业营运资金管理中拥有的共同问题。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析——以沃尔玛为例10工商专升本（人力）侯芳芳103010015 提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前。
现笔者运用波特的“价值链”来分析沃尔玛是怎样在现今零售业激烈的竞争中取得长足发展，立于不败之地。
价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。
竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。
在采购者驱动型全球价值链中，以沃尔玛为代表的大型商业企业成为了价值链各个环节的主导者。
沃尔玛作为连接供货商和消费者的交易平台，其利润不仅来源于产品零售一个环节，更重要的是在利用对销售渠道控制力的基础上，对产品设计、生产制造、物流配送、订单处理等价值链其他环节形成了逆向控制，进而从这些组织外的环节获取了高额的利润。
一、沃尔玛在销售和生产环节对供货商和消费者的控制力在日趋激烈的市场竞争条件下，供货商总是，一方面，试图通过规模经济不断降低生产成本，实现利润的最大化；另一方面，为了避免产品被迅速替代，供货商在实现规模经济的同时纷纷采取产品差异化战略以增强对消费品市场的垄断性。
但是，规模经济往往要求产品种类减少，产品差异则又要求产品种类增多，因此，两者之间存在着“两难冲突”。
要缓解这一“两难冲突”，实现企业在提升规模经济的同时满足顾客对产品差异化的需求，必须借助于产品市场份额的扩大，而沃尔玛正好满足了供应商的上述要求。
1、沃尔玛公司拥有较大的销售规模，这就保证了供货商由规模经济带来的产量扩张那部分产品可以有更多的机会在市场上销售出去，从而确保了供货商的规模经济是一种“有效规模”。
零售连锁企业的价值链分析本月修正2023简版
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析引言价值链是指企业从原材料采购到产品销售的一系列活动过程，涵盖了生产、物流、销售等环节。
对于零售连锁企业来说，准确把握价值链的每一个环节，优化资源配置和流程设计，将对企业的发展和竞争力产生重要影响。
本文将对零售连锁企业的价值链进行分析，探讨各环节的特点和关键问题，为企业的管理和决策提供参考。
1. 原材料采购原材料采购是价值链的起点，对零售连锁企业而言，它直接关系到产品的品质和成本。
有效的原材料采购管理需要解决以下问题：- 供应商选择：选择可靠的供应商，能够提供高质量的原材料，且价格具有竞争优势。
- 供应链合作：与供应商建立长期合作关系，共同推动供应链的优化和效率提升。
- 库存管理：合理控制库存水平，避免库存积压和过期损失。
2. 仓储和物流仓储和物流环节是零售连锁企业的核心环节，涉及到商品的存储、分拣和配送等活动。
在仓储和物流环节中，必须关注以下问题：- 仓库设计：设计合理的仓库布局和货架安排，最大限度地提高仓库容量和操作效率。
- 订单管理：优化订单处理流程，确保订单的及时、准确发货，提高客户满意度。
- 运输方式选择：根据商品特性和供应链情况，选择合适的运输方式，降低物流成本。
3. 店铺运营店铺运营是零售连锁企业的重要环节，直接与消费者接触，对用户体验和品牌形象有着直接影响。
在店铺运营中需要关注以下问题：- 店铺布局：设计合理的店内布局，使得商品陈列和导购信息更加清晰和吸引消费者。
- 促销活动：通过促销活动吸引消费者进店购买，提高销售额和客流量。
- 售后服务：提供优质的售后服务，解决消费者的问题和投诉，增强消费者的满意度和忠诚度。
4. 供应链管理供应链管理是零售连锁企业的核心竞争力之一，它关乎全球采购、供应商管理、库存控制等多个方面。
在供应链管理中，需要解决以下问题：- 高效供应商管理：与供应商紧密合作，提高采购效率和合作效果。
- 库存控制：通过合理的库存管理和预测准确的需求，避免库存积压或缺货的情况发生。
价值链视角下永辉超市业绩评价体系研究
价值链视角下永辉超市业绩评价体系研究摘要：本文以永辉超市为研究对象，从价值链视角出发，建立了一套综合评价体系，旨在深入挖掘永辉超市的经营实力和市场优势，并提出具有参考价值的战略建议。
该综合评价体系主要包括三个模块：市场模块、内部管理模块和供应链模块。
前者关注永辉超市的市场竞争形势、市场份额、顾客满意度等关键指标，中间模块着重评估永辉超市的管理水平、人员素质、科技创新等关键要素，最后一个模块则关注供应链管理、商品质量控制、成本控制等关键控制点。
本文通过数据分析和实证研究，得出了永辉超市相对于行业平均水平的优势和劣势，并分别提出了相应的战略建议。
此外，通过对比研究，本文还总结出了一些行业共性的优化点和创新方向，以期为永辉超市和同行企业提供一些有益的指导意见。
关键词：永辉超市、价值链、综合评价、市场策略、内部管理、供应链管理1、引言随着我国市场经济的发展和生活水平的提高，超市作为零售行业的主要形式之一，已经成为人们日常消费中不可或缺的一部分。
在这个过程中，企业除了必须具备良好的市场开发能力和销售能力之外，还需要高效的供应链管理和优秀的内部管理才能稳健发展。
从价值链视角出发，超市企业是一个从产品设计、采购、生产、销售到售后服务等一系列相关环节的整体。
只有把握好这个价值链上的关键环节，才能够实现企业的价值最大化。
2、研究背景及意义随着超市竞争的日益加剧，企业之间的差距越来越小，因此对于企业的综合评价尤为重要。
永辉超市作为中国零售行业规模较大的公司之一，其在市场开拓、商品品质和供应链能力等方面具有一定的独特性。
因此，通过对永辉超市进行综合评价，不仅能够更深入地了解永辉超市的内部运营情况和整体实力，还能够结合行业规律，针对性地提出优化措施和战略建议，实现企业的长期发展目标。
3、研究方法本文采用实证研究法，首先对市场、内部管理和供应链等方面的关键指标进行量化分析和综合评价，得出相应的评价结果，并从中找出永辉超市的优势和劣势，进而提出对应的战略建议。
苏宁易购价值链研究报告
苏宁易购价值链研究报告
根据苏宁易购的价值链研究报告，以下是对该公司价值链的研究总结：
1. 供应商管理：苏宁易购与众多供应商建立了长期合作关系，并通过供应链管理系统进行供应商管理。
该系统包括供应商选择、合同管理、质量控制和供应商绩效评估等方面，以确保产品质量和供应链的稳定性。
2. 采购与仓储：苏宁易购通过与供应商合作，进行采购和仓储管理。
公司通过与供应商的合作谈判获得优惠价格，并通过仓储管理系统进行库存管理和订单处理，确保及时发货。
3. 销售与营销：苏宁易购通过线上和线下渠道进行销售和营销活动。
公司通过电子商务平台和线下实体店吸引客户，并通过广告宣传、促销活动和会员制度等方式提高销售额。
4. 物流与配送：苏宁易购建立了完善的物流系统和配送网络，以确保产品能够快速且准时地送达消费者手中。
公司与第三方物流公司合作，通过自有物流和仓储网络实现快速配送。
5. 客户服务：苏宁易购致力于提供优质的客户服务，以满足客户的需求并增加客户忠诚度。
公司通过售前咨询、售后服务和投诉处理等方式与客户进行沟通，并通过客户反馈不断改进服务质量。
以上是对苏宁易购价值链研究报告的总结。
该报告的目的是分
析公司在供应链、采购、销售、物流和客户服务等方面的价值创造和管理能力，以便为公司的战略决策提供支持和指导。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析一：引言零售连锁企业是指通过多个门店进行商品销售的企业。
在竞争激烈的零售市场中，了解并优化企业的价值链是至关重要的。
本文将对零售连锁企业的价值链进行详细分析。
二：供应链管理1. 供应商选择：评估和筛选供应商，确保供应商具有合适的产品质量和价格，以满足消费者需求。
2. 采购策略：根据需求预测和需求计划，制定采购策略，包括批量采购、零售采购等。
3. 商品配送：确保商品通过高效的配送网络及时送达到各门店，以满足消费者的需求。
三：仓储与物流管理1. 仓库管理：建立高效的仓库管理系统，包括仓库布局、库存管理和货物损耗控制等。
2. 物流管理：协调供应链上的各个环节，确保商品能够按时送达门店，并优化物流成本。
四：门店运营管理1. 门店布局：根据市场需求和店面面积，合理设计门店的陈设和陈列，以提高商品的吸引力。
2. 库存管理：确保门店有足够的库存以满足消费者需求，同时避免过多的库存积压。
3. 销售与营销：制定销售策略和促销活动，吸引顾客、提升销售额并增强顾客忠诚度。
4. 员工管理：招聘和培训店员，确保员工能够提供优质的服务，同时保持员工满意度。
五：客户关系管理1. 顾客需求分析：了解顾客需求和购买习惯，进行市场调研和数据分析，以提供个性化的产品和服务。
2. CRM系统：建立客户关系管理系统，对顾客进行分类和管理，以便更好地进行市场推广和销售。
3. 售后服务：提供优质的售后服务，包括退换货处理、投诉解决等，以增强顾客满意度和忠诚度。
六：信息技术支持1. POS系统：建立和维护具有高度集成的POS系统，以便进行销售数据分析、库存管理和财务报表等功能。
2. 电子商务：开展电子商务平台，满足顾客线上购物的需求，并与线下门店实现无缝衔接。
3. 数据分析：通过大数据技术和数据分析工具，以提取有价值的洞察，并优化企业的运营策略。
七：附件本文档附带：1. 供应商评估表格2. 门店销售数据分析报告范本3. 员工培训手册样本八：法律名词及注释1. 供应链管理：一种通过协调和管理供应链上各个环节来达成高效运作的管理方法。
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某某大学乐来得超市价值链分析报告
学院管理学院
专业物流管理2班
小组姓名及学号刘艳秋 20093333 庞艳艳 20093345 牛亚丽 20093355 汪慧玲 20093359
价值链分析报告
——某某大学乐来得超市
一、背景介绍
某某大学学生公寓西面、体育场对面的乐来得超市，属于小型生活便利超市，营业时间6:30-23:00之间，主要售卖学生日常用品：方便食品、生活用品等。
超市为租用学校门面，私人经营的小型零售便利超市。
主要顾客群是上下课经过超市的学生人群。
竞争对手为学校其他小型便利超市以及水果摊位。
小组以该超市为研究对象利用波特价值链分析模型进行了“价值链分析”。
二、波特价值链分析模型简介
价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。
通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
1.来源
波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的（如图1所示），波特认为，企业每一项生产经营活动都是企业创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中，分清各部的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定，在哪一步可以消减成本或提高产品的特性。
“价值链分析模型”就是确定每一步骤的两项基础活动（支持活动、基本活动）进行分解与分析，了解企业资源使用与控制状况必须从发展这些独立的价值活动开始。
2.特点
1)价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析
各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的
物质上和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
2)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
3)价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
4)价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。
供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。
因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
5)价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。
在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
3.构成
价值活动分为两大类：基础活动和支持活动（如图1所示）。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
1)基础活动
任何产业、企业内竞争的各种基础活动有五种类型
(1)内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、
库存控制、车辆调度和向供应商退货。
(2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包
装、组装、设备维护、检测等。
(3)外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库
存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
(4)市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活
动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
(5)服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、
培训、零部件供应等。
2)支持活动
产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
(1)采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的
采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
(2)研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还
是在工艺设备中所体现出来的技术。
(3)人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报
酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
(4)企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政
流程等。
图 1
三、价值链分析的应用
1.价值链及其活动
价值增值活动可以分为基础活动和支持活动两大类。
乐来得超市是一家小型私营便利零售超市，在组织结构上没有明显的分权等级制度，也没有以专业分工形成固定的职权岗位，没有分店，以理工大学学生为主要经营对象，从外部批发商处进货，对外零售分销，属于行业价值链的下游环节，按波特价值链模型进行分析，乐来得超市内部价值活动及其联系如图 2所示。
图 2
2.价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
乐来得超市处于价值链下游，成本小，产品大众化，除了消费对象为“大学生”外，没有其他“差异化”优势，所以，可以从改善服务态度和方式方面培养差异化竞争优势。
成本控制方面，也可从进货、偷盗监控方面减少成本，降低损失。
3.价值链分析与改进
1）控制成本，提高成本优势
超市成本制主要可以从采购、人力资源管理、基础活动几个方面进行控制。
超市物品堆放严重，说明采购进货不合理；人员大多时间闲暇，没有有效利用人力资源；有过期、损坏商品没有得到及时合理的处理，影响顾客感受；从以上各方面都可以进行成本控制，提高成本优势。
2）调整店面布局，提高流通效率
店面拥挤、流通不畅是上下课高峰常见情况。
首先，布置不合理，后门出没有收银台，顾客折返结账，浪费时间、空间；其次，货架与人流垂直，不但容易产生拥堵感，而且也不易分流顾客；最后，进货时间不合理，上下课高峰时期不宜进货，客流拥堵给搬卸造成不便。
各方面改进可以提高流通效率。
3）提高服务水平，增强竞争力
超市服务意识不够：收银员不能微笑服务；没有明显导购标语与措施；产品摆放过于拥堵，容易造成拥堵，绊到顾客；稍微改进可以增强顾客信心，增加购买欲。
4）引入信息管理系统，成本可视化，辅助决策
超市进货都是人工登记整理，人工核检，而且核检人员不固定，订货量不明确，这样的进货、盘点过于粗糙，进货效率低下；造成备货积压过多；过期、损坏商品增多；顾客感受不佳；应该引进货物管理软件，有专人管理。
可以有效控制成本，增加效率，辅助决策。
四、总结
随着学校规划建设、校区学生增多，势必会有更多竞争者加入竞争。
乐来得超市不改善服务、提高效率，不良率积压，会给管理运营造成越来越严重的负担。
通过波特价值链模型进行分析得出：超市可以通过改善服务态度、优化布局配置了、引进电子信息管理系统、岗位定制、专人管理，达到价值链的优化与增值。