中化集团发展模式的演进

中化集团发展模式的演进
中化集团作为一个以化工外贸起家的企业，逐步向能源、地
产等行业进行渗透，经过多年的发展成为了一家跨领域、地域的集团化企业。

中化集团目前主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化
经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，
并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响，并拥有中化国际（SH600500）、中化化肥（HK00297）和方兴地产
(HK00817)3家上市公司，其中中化国际控股江山股份
（SH600389），方兴地产控股远洋地产（HK03377）。

中化集团在几十年的发展历程中，经历了多次的战略转向，实现从化工进出口
业务为主向营销及实体服务型的战略转变，完成了集团的华丽转身。

1.中化集团概况
前身中国进口公司成立于1950 年3月1日，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。

1951 年3月，中国进出
口公司在中国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西
方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资，支援了新中国的经济建设。

1961 年1月1日，中国进出口公司正式更名为中国化工进出口总公司。

1987 年底，国务院批准中化集团进行
国际化经营试点。

经过七年的时间，中化集团初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于1989年入选《财
富》杂志全球500 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。

截至2009年，中化集团已先后19次入围《财富》全球500强企业排名，公司在2006、2007和2008年发布的排行榜中分别列第304位、第299 位和第257位，2009年名列第170 位。

中化集团连续7年入选中国企业联合会发布的中国500强，在2007 年度、2008年度均排名第11位。

中化集团主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业、第
四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。

2.中化集团存在的问题
第一，中化集团存在横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立的情况。

中化集团业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、
娱乐等与石化业务毫无关联的行业。

中化集团境内外机构共约560 家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。

在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了多家企业。

第二，内部管理失控，存在制度性风险。

中化集团存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。

各级公司甚至一些
职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员
可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重
的制度性风险。

第三，价值观念扭曲，内部人控制严重。

盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者
和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负
面影响。

像其他国有企业一样，中化集团也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。

不受管控的承包者往往注
重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥
私的歧途。

“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破
坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理
的必要性。

长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，据国务院稽查特派员统计，1998 年底，中国中化集团公司不良资产高达247.5 亿元，当年新增逾期应收款15.73 亿元。

只有实施
市场化战略和深化管理改革，进一步优化经营管理架构才是中国
中化集团公司唯一的出路。

实施战略转型是要认识到效率和效益
之间的权衡取舍。

必须明智地分配和使用资源，直接将精力投入
到实现集团公司整体目标的活动上。

3.中化集团发展模式的演进
（1）从外贸企业转变成营销服务型企业——123战略
2003 年9月，中化集团制定了《2004－2008战略发展纲要》，提出要树立产业观，将中化集团五年内转型为营销服务型企业，十年内转型为产业服务型企业。

2003 年，中化集团实现销售收入1565亿元，完成预算的109%，经营性利润达到14.9亿元，完成预算的103%，比上年增长4%，实现净利润9.94 亿元，完成预算的113%，比上年增长19%。

公司2004年工作会议又提出了“五年再造一个新中化”的阶
段性目标，即要再用五年时间，使公司所有者权益规模和盈利能力在2003年的基础上实现翻番，从经营内涵和经营成果上再造一个新中化。

2005年，在世界经济继续增长和我国国民经济取得
良好发展的大环境下，公司市场化战略转型继续向纵深推进，经营业绩持续快速增长，公司提前三年实现“五年再造一个新中化”的财务目标。

2008年，公司继续保持了平稳、健康的发展势头，全年营业收入突破3000 亿元，利润总额突破87 亿元。

为了把握机遇，加快发展，中化集团减持以价值提升为导向，
加快推进市场化战略，加速公司战略转型，使企业走上了健康、稳定和持续发展的道路。

中化集团市场化战略可概括为“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”。

“一种能力”是指面向市
场化的核心竞争力，集中体现在拥有在市场条件下获取资源和运作资源的能力，并形成企业持续稳定的盈利能力；“两个延伸”是
指围绕主营业务进行上下游延伸和国内外延伸，形成资源控制、
技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局平；“三大支柱”
是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立能力、农业投入品
和化工三大核心业务各自较为完整的产业价值链，形成多元化、
协同发展的产业布局。

（2）从营销型企业向产业服务型企业转变——12345战略
第一，发展战略
2006 年，面对新形势，中化集团提出了新使命：使中化集团成为行业内“技术先进、资源节约、环境友好”的典范，成为国家能
源安全、农业安全和化工科技进步的重要依靠力量，成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司。

同时，中化集团根据外部环境和内部条件的变化，对原“123”战略进行了延续和深化制定新的产业服务战略简称“12345”战略，即“一种能力”——可持续发展能力，“两个根基”——内部管理/外部扩张，“三个环节”——资源/技术/市场，“四个途径”——创新/整合/并购/合作，“五个板块”——能源/农业/化工/金融/地产。

第二，业务战略——五大业务
中化集团在《中化集团2008－2010年战略发展纲要》中提出，
为顺应宏观形势变化，发挥管理优势，公司进一步提出新阶段战
略发展的指导思想，即在继续强化营销服务能力的同时，按照“专业化、一体化”的发展原则，通过并购合作等多种途径，着力
完善产业链的关键环节，打造协调、可持续发展的五大产业群，
进一步提高中化集团对国内相关产业的控制力、影响力、带动力，为公司未来三年的战略发展指明了新的方向。

其一，农业业务
中化集团的农业业务目前涵盖化肥、农药和种子三大农业投
入品。

公司致力于发展成为中国最大、世界领先的农业投入品综
合服务商，为中国及世界的农业发展和粮食供应安全作出贡献。

作为中国最大的化肥供应商和分销服务商，公司立足国内，
从全球市场获取优质化肥资源，为中国农业生产和粮食安全服务。

公司的化肥旗舰企业——中化化肥控股有限公司（简称“中化化肥”股票代码：00297.HK）是目前中国经营品种最齐全、经营量最大的
化肥企业。

中化集团的农药业务已形成研发、生产、销售完整的产业链，
进出口额连续多年保持全国第一。

公司旗下中种公司是我国唯一的国家级种子企业，经营规模
在国内保持领先，并致力于成为“中国第一、世界一流”的种业公司，推动中国种子产业升级，为保障国家粮食安全贡献力量。

其二，能源业务
中化集团是中国四大国家石油公司之一，从事石油业务经营
已有50多年的历史。

中化集团的石油业务由勘探开发、原油、燃
料油、轻油、仓储物流和炼化六大经营板块组成，分别从事油气
资源勘探开发、原油国际贸易、燃料油和轻油国内外贸易及分销、
仓储物流设施建设运营和炼化项目的开发经营。

其三，化工业务
化工业务是中化集团传统优势业务，公司经营的氟化工产品、医药原料及制品、中间体、橡胶及制品、石化原料等，在国内占有
领先的市场份额和较强的交易地位。

未来，公司将加强在医药、
氟化工、天然橡胶、化工物流、石化原料、染颜料等细分领域的发展，围绕相关业务向研发、资源和市场等上下游延伸，形成独特
竞争优势，进一步巩固和扩大在相关业务领域的领先地位，加快化工业务向综合营销服务转型的步伐。

其四，金融业务
中化集团的金融业务包括融资租赁、信托、人寿保险、证券投资、基金管理等。

近年来，公司的金融业务不断加快发展步伐，在
行业竞争力不断提升的同时，与公司其他主业协同作用更加明显，为推动公司主营业务的发展起到了重要支撑作用。

在已有的金融业务基础上，经银监会批准，2008年6月，中化集团财务有限责任公司（简称“中化财务公司”）正式开业，今后中化财务公司将充分发挥其“内部银行”和资金集中管理平台的
功能。

此外，公司还成立了厦门世盈创投公司，使金融板块业务
内涵得到了进一步丰富。

其5，地产业务
地产业务是中化集团的五大主营业务之一。

中化集团的地产业务定位于“在一线城市黄金地段及著名度假区开发运营高档商用物业”。

截至2008年年末，公司正在开发和持有的高档商用物业面积已逾170 万平方米，其中持有高档写字楼41万平方米、
高档酒店客房3200 间，资产规模和运营效率均处于国内领先地位，是国内最大的高端商业地产企业之一。

第三，资本运营战略
1998 年以来，我们按照“有所为，有所不为”的原则，退出与
主业关联不大的业务领域，重组内部经营资源成立经营中心，集
中发展石油、化肥、化工三大核心业务，以原来的进出口贸易为
基础向产业上下游环节和国内外市场延伸，建立完整产业链，增
强主业竞争力，并扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务。

2000 年3月，中化集团控股的中化国际（600500）在上海证券交易所成功上市，驶入了国内资本市场。

2005 年7 月28日，中
化香港控股有限公司（注：2006年12 月12日更名为中化化肥控股有限公司，简称中化化肥，股票代号00297，）在完成对中化集
团化肥资产收购项目后，在香港联交所主板上市，成为我国化肥业海外上市第一股。

2007年8 月17日，中化集团在地产酒店领域的旗舰企业方兴地产（中国）有限公司（简称“方兴地产”，股票代号00817）在香港联交所主板上市。

2007年4月12日，中化集团与沈阳化工研究院（简称“沈阳院”）重组获国务院批准，沈阳院成为中化集团全资子企业。

2008年公司控股了浙江石化建
材集团（现更名为中化蓝天），形成南北两大农药研发平台，农药
综合研发实力位居国内第一。

同时，中化国际通过增持江山股份（600389，SH）股权，已成为其第一大股东，使公司在国内农药行
业的领先地位得到进一步巩固；中化国际成功收购孟山都公司在
东南亚地区的酰胺类农药业务，国际营销网络不断扩展，逐步跻
身国际优秀农药行业行列。

2007 年8月17 日，公司的地产旗舰企业方兴地产
（00817.HK）在香港联合交易所主板上市。

公司作为主要股东之一的另一家地产企业“远洋地产”（03377.HK）也顺利在香港上市。

方兴地产和远洋地产的成功上市，为中化集团的地产业务进一步
整合发展提供了资本平台和更大的空间。

方兴地产上市后，先后
完成了一系列收购，已全资拥有方兴珠海、王府井大饭店、中化
物业、凯晨物业和凯晨置业等资产。

目前，方兴地产已经成功收购金茂集团100％权益，金茂集团成为方兴地产的全资附属企业。

未来，方兴地产还将行使选择权，收购中化集团持有的中国世贸投资有限公司15%的股权，以及上海银汇房地产发展有限公司50%的股权。

总体来看，中化集团始终围绕着“一种能力、两个延伸、三大
支柱”这个战略进行业务的重组和资本运营。

中化集团战略转型分为2个阶段：第一阶段，5年内强化营销能力，实现从“外贸代理型”向偶战略联盟作后盾，有研发生产机金融服务作支撑，有物流及信息平台做保障的“营销服务型”转变；第二阶段，10年内形成研发、生产、营销相互支撑的产业价值链实现从“营销服务型”向“产业服务型”转变。

3.未来发展模式思考——产业服务型企业
未来，中化集团将继续以能源、农业投入品和化工产业为核心，加快推进核心业务向产业上下游和国内外市场延伸，形成资
源控制、技术研发、市场营销和金融服务相互支撑的产业价值链
和相关产业群，进一步从外贸代理型向营销服务型，进而向产业
服务型企业转变，进一步夯实产业基础，增强公司在核心业务领
域的行业地位和对国内外市场及资源的组织能力，实现又好又快
发展。

2010 年1月18－20 日，中化集团暨股份公司在北京怡生园国际会议中心召开2010 年工作会议，认真总结2009年公司经营
管理和战略实施情况，客观评价业绩，冷静分析形势，明确提出第三次创业的目标、任务和要求，部署2010 年及今后一段时期的重点工作。

会议提出第三次创业目标是：在第二次创业的基础上，再用
十年左右的时间，实现利润总额翻两番，全面提升主营业务的产
业地位和国际竞争力，构建精益管理的突出优势，把中化建设成
为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团，为实现具
有全球地位、受人尊敬伟大公司的愿景目标奠定坚实的基础。

会议要求各单位2010年以提升企业价值为核心，围绕第三次创业的目标、任务和要求，坚持“12345”战略和“创新、整合、协作”原则，进一步坚定信念、攻坚克难，努力开创第三次创业新局面，推动中化事业快速、健康、持续发展。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）。