f企业整体战略的选择与战略计划的制定

第六讲整体战略选择与战略计划制定

企业整体战略（general strategy ）又称公司战略或主战略（corporate, master, or grand strategy ）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变？（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营？（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业？一、企业整体战略的选择

目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：

（1）方向上的从属性。分战略的方向必须符合总体战略的方向。

（2）目标上的从属性。分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。

（3）战略调整上的从属性。企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。

在各种环境中有可能被企业釆用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。

（一）企业战略的结构

企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。以企业的扩张型战略为例，如图所示:

企业扩张型战略结构图

企业战略选择是战略计划制定过程的核心。企业的战略任务与战略目标一般不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。因此，

即使战略环境发生变化，一些未预料到的不

确定性因素占据主导地位时，战略一般也不发生重大变化。如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略管理工作的全部失败。

(二)整体战略的类型选择

1 > 稳定型战略(stability strategies)

对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战，也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求成功这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择，尽管它不是积极的。

有两种基本的可供选择的稳定型战略。

(1)暂停或谨慎前行(pause or proceed with caution )战略。

采用暂停战略，主要有下列原因：

A,企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理；

B,产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；

C,外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。在出现以上情况中的一种或几种时，在短期内奉行暂停

战略是很有用的

必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。外部环境是快速变化动、难于

预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。

无论如何，高层管理者都应及时做岀新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否

则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。

(2)扌由资(harvest or harvesting ) 战略。

也译为收获(收割)战略，又称利润(profit )战略。它是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。采用这种战略的原因与暂停战略相似，主要是产业己进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。

抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。即不再对它

投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急需资金去发展的战略经营单位或产品。下列情况可能成为采用抽资战略的对象：

A、企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场；

B企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃；

C企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献；

D如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。

抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或岀现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。

一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。西方的企业

管理着作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从

而处于不断变化的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸

事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。

当然，对一些在成熟行业中处于领先地

位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的

市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和

服务，并保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也町能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。所以，采取这种稳定型战略比较