京东基于价值链的全方位成本管理案例

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京东基于价值链的全方位成本管理案例

京东基于价值链的全方位成本管理案例

作为我国知名的绘合网络零售商,京东集团(以下简称京东)在线舗售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、S5x图书、食品、在线施游等12大类数牙个品牌百牙种商品。

2014年5月22日,京东成功在美国细斯这克挂牌上市,成功背后的一个重要原因在于基于价值链曲全方位成本管理模成为其发展播上了腾飞的翅脇。

京东的“倒金字塔”管理模式京东集01总裁X強东在中国人民大学演讲时首次按需了京东的“制金字塔” 管理模式,主要分为El个层级,依次涉员管理的基础、侯应旌、关建的业绩拒标、品牌。

基础层以01从作为企业管理的基石,旨在充分发挥毎个人的最夫作用,实现员工高效协调一致的工作目标。

处干其之上的系密层,是岳导公司日常经营的“智慧大BT,涌盖了物流、信息浦、资金流三大核心。

基础层和系筑层的效果直接决定了“戒本与效率”是否具备领先优那,比如毎单快递的成本是否低干竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。

只有实现“成本与效率”的领先,才能取得"产品、价恪、服务”上的优势,打造品牌的核心竞争力。

在这E1个层级之中,京东主要将注总力集中在第二、三个层级上,旨在通il 对系貌层之中的价值铢的有效管理,紧紧抓住价值旌效率和成本腔制两条曲线,来实现成本的降低和效率的提高,最终实现企业的战略目标。

近年来,京东的一系列做法印込了其试图通11协调价值捷的各f坏节全方位降低成本的经营理念。

完善价值链节点管理,实现全方位成本降低通常来讲,商品从京东送至客户g-s条上包播以下几个坏节:采即坏节一一餉售坏节一配送坏节一支付坏节一反饋坏节。

京东將成本管理嵌人价値琏的各个坏节,采取有针对性的措葩对价值铢节点加以完善,全方位降低企业的成本。

一•即时库存管理,降低库存成本1.采用先进的信息系统,实现零库存管理。

京东通11加大对大UftiKSit算等先进信息技术的投人,利用数据分析、数据挖掘、平台开61等手段,根据商品点击率来判Bi分析客户的潜在消费需求,预廿未来数天毎个产晶在各地的的量,将客户可能妈买的产品提前运到肖地仓库。

基于价值链的京东集团管理会计应用研究

基于价值链的京东集团管理会计应用研究

基于价值链的京东集团管理会计应用研究一、本文概述本文旨在深入研究和分析京东集团在应用管理会计方面的实践,特别是基于价值链的管理会计应用。

随着全球化和信息技术的快速发展,管理会计在企业战略决策和运营管理中的作用日益凸显。

京东集团作为中国领先的电子商务和物流服务提供商,其成功的管理会计实践对行业发展乃至全球商业环境都具有重要的参考意义。

本文将首先概述京东集团的基本情况,包括公司的发展历程、业务范围、组织架构等,以便为后续的分析提供背景信息。

随后,文章将重点探讨京东集团如何运用价值链理论来构建其管理会计体系,以及在实际运营中如何实施和应用这一体系。

通过对京东集团管理会计应用案例的深入分析,本文旨在揭示其成功经验、存在的问题和面临的挑战,并提出相应的优化建议。

本文还将关注京东集团在管理会计实践中的创新做法,如何通过数据分析、云计算等先进技术提升管理会计的效率和准确性,以及如何将管理会计与企业的战略目标紧密结合,实现企业的可持续发展。

文章还将探讨京东集团在全球化背景下如何调整和优化其管理会计体系,以适应不断变化的市场环境和客户需求。

通过本文的研究,我们期望能够为其他企业提供有益的借鉴和启示,推动管理会计理论和实践的不断发展,为企业创造更大的价值。

二、价值链理论与管理会计概述价值链理论是由迈克尔·波特于1985年提出的,它描述了一个企业从原材料采购到最终产品或服务交付给顾客的全过程。

波特认为,企业的价值创造活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。

基本活动包括进货物流、生产作业、发货物流、市场营销和售后服务;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

这些活动相互关联,共同构成了企业的价值链。

随着信息技术的发展和企业经营环境的变化,价值链理论也在不断演变。

如今,价值链已经不仅仅局限于企业内部,而是扩展到了企业外部,包括供应商、分销商和最终消费者。

这种扩展的价值链被称为“价值网络”。

在价值网络中,企业通过与上下游合作伙伴的紧密合作,共同创造价值。

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》一、引言随着全球化和信息化的快速发展,企业面临着日益激烈的竞争环境。

为了在竞争中取得优势,企业必须寻求更高效的管理方法,特别是管理会计的应用。

京东集团作为中国电商领域的领军企业,其管理会计的应用尤为重要。

本文将基于价值链的角度,对京东集团的管理会计应用进行深入研究。

二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的,指的是企业从原材料采购到最终产品或服务销售的所有活动过程。

在这一过程中,企业需要优化各项活动,以提高效率、降低成本并获取竞争优势。

管理会计作为企业内部管理的核心工具,可以有效地帮助企业实施价值链管理。

三、京东集团及其管理会计信息体系京东集团作为中国电商领域的巨头,其业务范围涵盖电商、物流、金融等多个领域。

为了支撑其庞大的业务体系,京东集团建立了完善的管理会计信息系统。

该系统能够实时收集、整理、分析企业的财务和非财务信息,为企业的决策提供有力支持。

四、基于价值链的京东集团管理会计应用(一)采购环节的管理会计应用在采购环节,京东集团通过管理会计系统实时监控原材料的价格、质量、库存等信息。

通过数据分析,优化采购计划,降低采购成本。

此外,管理会计还能够帮助企业识别潜在的供应商风险,提高采购效率。

(二)生产环节的管理会计应用在生产环节,管理会计系统通过对生产成本的核算和分析,帮助企业实现生产过程的优化。

通过对比实际成本与标准成本,及时发现成本差异,并采取相应措施进行改进。

此外,管理会计还能够提供有关生产效率、产品质量等方面的信息,为企业决策提供支持。

(三)销售环节的管理会计应用在销售环节,管理会计通过分析客户需求、市场价格、销售渠道等信息,帮助企业制定合理的销售策略。

同时,管理会计还能够提供有关销售业绩、利润等方面的信息,为企业评估销售效果提供依据。

此外,通过与生产、采购等环节的协同,实现整个价值链的优化。

五、京东集团管理会计应用的成效与挑战(一)成效通过实施基于价值链的管理会计应用,京东集团实现了对业务过程的全面监控和优化。

管理会计案例年度总结(3篇)

管理会计案例年度总结(3篇)

第1篇2023年,我司管理会计工作在全体员工的共同努力下,取得了显著成果。

现将年度管理会计工作总结如下:一、工作回顾1. 管理会计体系完善本年度,我司不断完善管理会计体系,制定了一系列管理会计制度和流程,确保管理会计工作的规范性和有效性。

同时,加强了对各部门、各岗位的培训,提高了员工的管理会计意识。

2. 全面预算管理本年度,我司全面推进全面预算管理工作,制定并实施了详细的预算编制、执行、监控和考核制度。

通过全面预算管理,实现了对公司经营活动的全面控制和风险防范。

3. 成本控制我司高度重视成本控制工作,通过成本分析、成本核算、成本预测等手段,实现了对公司成本的有效控制。

本年度,公司成本同比下降10%,成本控制效果显著。

4. 内部控制我司加强内部控制体系建设,完善内部控制制度,提高内部控制执行力度。

通过内部控制,降低了公司经营风险,确保了公司合规经营。

5. 财务报表分析本年度,我司加强财务报表分析工作,通过对财务报表数据的深入挖掘和分析,为公司经营决策提供了有力支持。

二、工作亮点1. 管理会计体系全面升级本年度,我司管理会计体系全面升级,引入了先进的管理会计工具和方法,提高了管理会计工作的质量和效率。

2. 成本控制成效显著通过加强成本控制,公司成本同比下降10%,为企业创造了良好的经济效益。

3. 内部控制体系不断完善内部控制体系不断完善,有效降低了公司经营风险,确保了公司合规经营。

4. 财务报表分析水平提升财务报表分析水平不断提升,为公司经营决策提供了有力支持。

三、工作展望1. 持续完善管理会计体系在未来的工作中,我司将继续完善管理会计体系,提高管理会计工作的质量和效率。

2. 深化全面预算管理进一步深化全面预算管理工作,提高预算编制、执行、监控和考核的精细化水平。

3. 加强成本控制继续加强成本控制,降低企业成本,提高企业盈利能力。

4. 提升内部控制水平不断完善内部控制体系,提高内部控制执行力度,降低公司经营风险。

管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理.doc

管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理.doc

管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理论管理会计在企业中的应用——京东基于价值链的全面成本管理随着中国经济的不断发展,各种日新月异商业模式的诞生,日渐激烈的企业竞争,传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要,而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用,企业期待通过运用管理会计,改善内部管理,提高经济效益。

时代变迁,企业对管理会计的要求不断提高,其涉及的方面也越来越广,现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。

本文将以京东商城为例,重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、价值链管理的定义价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。

波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。

[1]价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。

其中,基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等;而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。

价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业,并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系,重新组合或改进价值链,把握价值链上能创造价值的“战略环节”,有效控制成本,保持可持续发展的竞争优势。

而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位,个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理,并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、京东商城管理概述2014 年5月22日,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。

据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据,京东是中国最大的自营式电商企业,2015在中国自营式电商市场的占有率为56.3%。

线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12 大类数万个品牌百万种商品。

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》

《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》一、引言随着全球化和信息化的快速发展,企业面临着日益激烈的竞争环境。

在这样的背景下,管理会计作为企业内部管理的重要工具,其应用和优化显得尤为重要。

京东集团作为中国领先的电子商务企业,其成功在很大程度上归因于其基于价值链的管理会计应用。

本文旨在探讨基于价值链的京东集团管理会计应用,分析其应用现状、问题及优化策略,以期为其他企业提供借鉴。

二、京东集团管理会计应用现状京东集团在管理会计应用方面,以价值链为核心,从采购、仓储、销售、物流到售后服务等各个环节,实现了精细化管理。

具体表现在以下几个方面:1. 采购环节:通过与供应商建立长期合作关系,实现采购成本的优化管理。

同时,利用大数据分析市场需求,预测未来市场需求,从而制定合理的采购计划。

2. 仓储环节:采用先进的仓储管理系统,实现库存的实时监控和优化。

通过数据分析,提高库存周转率,降低库存成本。

3. 销售环节:通过销售数据分析,了解市场需求和竞争状况,制定合理的销售策略。

同时,利用客户关系管理系统,提高客户满意度和忠诚度。

4. 物流环节:京东集团拥有完善的物流体系,通过信息化手段实现物流过程的实时监控和管理。

通过优化物流路线,降低物流成本,提高物流效率。

5. 售后服务环节:建立完善的售后服务体系,通过数据分析了解客户反馈,及时改进产品质量和服务水平。

三、京东集团管理会计应用的问题及挑战尽管京东集团在管理会计应用方面取得了显著成果,但仍面临一些问题及挑战:1. 数据安全与隐私保护:随着数据量的不断增加,数据安全与隐私保护成为管理会计应用的重要问题。

京东集团需加强数据保护措施,确保数据安全。

2. 人才短缺:管理会计需要专业的人才支持。

京东集团需加强人才培养和引进,提高管理会人员的专业素质。

3. 系统升级与维护:随着业务的发展和技术更新换代,管理会计系统需不断升级和维护。

京东集团需投入足够的资源和资金,确保系统的稳定运行。

管理会计案例分享小故事

管理会计案例分享小故事

管理会计案例分享小故事1.兵装集团:引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下,兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具,推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中,兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率,实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

2.京东集团基于价值链的全方位成本管理,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标。

3.宝钢集团:建立“四位一体”的管理会计框架,推进成本领先战略落地,宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法,以成本管理为基础,以现金流量控制为核心,以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

在具体的实践当中,宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营,综合运用成本管理工具推进精益成本管理,通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

在管理会计框架指导下,宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。

管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。

电商企业基于价值链分析的成本管理——以京东集团为例

电商企业基于价值链分析的成本管理——以京东集团为例

作者: 李婧[1]
作者机构: [1]长安大学,陕西西安710061
出版物刊名: 中国市场
页码: 86-87页
年卷期: 2021年 第16期
主题词: 电商企业;价值链;成本管理;即时库存;物流成本
摘要:随着移动互联网和电子商务的迅猛发展和普及,企业的价值链活动发生巨大的变化,以信息流、资金流和物流为主的新型价值链推动着电子商务企业的迅速发展.而电商企业由于自己不生产制造商品,要想把控成本,实现利润最大化的战略目标,需在经营的各个环节中改善活动或行为以削减成本.因此进行价值链分析对电商企业进行成本管理这一活动有着重要意义.又由于这种全方位且基于价值链的成本管理模式为京东的成功发展有着巨大贡献,所以文章通过对价值链的分析,引入京东集团为例,详细解释全方位价值链管理体制,为电子商务行业发展提供一些启示.。

资本运营案例分析

资本运营案例分析

资本运营案例分析1案例一:京东资本运营分析京东,作为中国电商行业的巨头之一,其资本运营策略一直是业内外关注的焦点。

通过对其资本运营案例的分析,我们可以深入了解京东如何利用资本运作实现快速发展。

京东的资本运营策略一直以长期价值为导向,注重基础设施建设和物流体系建设,以提升用户体验和扩大市场份额。

2007年,京东开始自建物流体系,通过在各大城市建立仓储中心和配送网络,为消费者提供快速、便捷的配送服务。

这一战略决策使得京东在电商行业中迅速崭露头角,同时也为其提供了差异化的竞争优势。

除了物流体系建设,京东还注重技术创新和研发投入。

例如,京东研发了“智慧物流”系统,通过大数据、人工智能等技术手段优化仓储管理和配送路线,提高物流效率。

此外,京东还加大了对人工智能、大数据等领域的投资,以提升其技术实力和核心竞争力。

除了自身发展需要,京东还善于利用资本运作进行战略布局和产业整合。

例如,2014年京东收购了腾讯电商业务,从而获得了大量的优质流量资源和社交媒体资源,进一步巩固了其在电商行业的地位。

此外,京东还投资了饿了么、永辉超市等企业,以拓展其业务领域和整合产业链上下游资源。

案例二:阿里巴巴资本运营分析阿里巴巴作为中国互联网行业的领军企业之一,其资本运营策略同样具有典型意义。

通过对其资本运营案例的分析,我们可以了解阿里巴巴如何通过资本运作实现全球化战略和生态系统建设。

阿里巴巴的资本运营策略以全球化为核心,通过对外投资和并购实现业务拓展和市场份额扩大。

例如,阿里巴巴投资了东南亚电商巨头Lazada、印度移动支付平台Paytm等企业,以拓展其在东南亚和印度市场的业务。

此外,阿里巴巴还收购了饿了么、高德地图等企业,以整合其在本地生活服务和地图导航领域的资源。

除了对外投资和并购,阿里巴巴还善于通过战略合作实现业务拓展和生态系统建设。

例如,阿里巴巴与沃尔玛、肯德基等企业达成战略合作协议,共同开发新业务和拓展市场份额。

此外,阿里巴巴还投资了蚂蚁金服、菜鸟网络等企业,以加强其在金融、物流等领域的实力和资源整合能力。

管理会计在企业集团的个应用案例大盘点

管理会计在企业集团的个应用案例大盘点

管理会计在企业集团的个应用案例大盘点RUSER redacted on the night of December 17,2020管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革,其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论,通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。

从管理和发展出发,管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路,并取得了不错的成绩,下面就来盘点一下。

(1)兵装集团:引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下,兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具,推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中,兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率,实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

(2)京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标。

(3)宝钢集团:建立“四位一体”的管理会计框架,推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法,以成本管理为基础,以现金流量控制为核心,以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

基于价值链视角的电商企业成本管理——以京东集团为例

基于价值链视角的电商企业成本管理——以京东集团为例

【摘要】在互联网科技被广泛应用的今天,数据共享中心的大规模普及使得信息成为易于获取的开放性资源,这为电商企业采用价值链成本管理模式提供了条件。

文章以京东集团为例,分析了该集团基于价值链视角,在各价值产生环节进行成本管理的具体措施,以期可以为我国电商企业提供可行的成本管理建议。

【关键词】价值链;成本管理;电商企业【中图分类号】F832一、引言对于B2C模式的电商企业而言,我国线上零售市场已经趋于饱和,企业的最佳选择是精准控制成本以增强自身竞争力,因此找到合适的成本管理方法迫在眉睫。

价值链成本管理引入了价值链分析法详细解释了成本管理机制,作为一种全方位的成本管理体系既考虑到企业发展中的硬性要求,也能够利用价值链分析有效地针对企业价值的产生环节开展成本控制。

此外,企业也可以依据价值链分析,结合大数据时代特点对自身价值链模式进行改进,帮助企业更好发展。

二、价值链成本管理模式(一)价值链的概念价值链的概念最早由哈佛大学教授迈克尔•波特提出。

波特认为每一个企业都是由各项活动组成的,所有活动联合起来就能够形成一个完整的链状系统,价值正是从这些环节的活动中产生。

价值链理论强调企业内部的价值产生活动,从特定产生价值的具体活动开始,在企业中运用价值链分析法辅助企业寻找成本优化方法。

企业也可以从价值链的角度对自身在行业内的重要性进行评估,将自身竞争能力与同行业企业进行对比,有利于企业更好地理解公司活动对成本与价值产生的影响。

(二)价值链成本管理理论价值链成本管理理论是基于更全面的价值链理论考虑的全生命周期成本管理模式,通过分析企业生产管理活动中能够产生价值的具体环节进行成本预算与管控,以此达到降低运营成本的目的,从而获得成本竞争力和价值链上的长期竞争优势。

价值链成本管理考虑到了商品设计研发的目标成本规划、商品供应、售后服务报废回收等全流程,通过价值产生与否准确找出有效经营活动,去除其它环节的非必要成本,在保证经营活动质量的前提下尽可能降低价值产生环节成本。

京东商城物流成本控制案例分析

京东商城物流成本控制案例分析

京东商城物流成本控制案例分析京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。

其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。

但提到京东,人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。

强大的物流能力带来良好的购物体验,一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。

2011年完成C轮融资后,刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。

3年过去了,京东物流投资规模有多大?处理能力有多强?自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用?巨额固定资产投入会不会成为包袱?另外,对于电商行业来说,如何改进现有物流系统,实现物流成本的降低,增加企业利润?这些都是此案例需要重点关注的问题。

一、案例概要(一)京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年,是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。

目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站,而且每天以新注册1万的速度增力口,每日有50多万订单需要处理,网站日均页面浏览量超过1亿;京东商城是中国最大的自营式电商,近几年来,其在自主销售为主的电商购物网站市场中,一枝独秀,占据该市场50%左右的份额,在电商购物网站交易规模市场格局中,也仅次于天猫。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市,发行价19美元。

这一年的净营业收入也达到了1150亿元,比2013年的693.4亿元增加73.6%。

目前,京东的经营范围涉及13个领域,拥有3000多万种产品,种类齐全,多种多样,除了最开始数码产品、大小家电以外,还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等,更有一系列的虚拟商品(如:机票预订、话费充值等),京东还在2013年成立了金融集团,除了针对自营平台的供应商,还扩大到非自营平台。

截止到2014年底,京东已经建立了7大物流中心,覆盖全国30多座城市,拥有80多个仓库。

另外,京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点,如:211限时达、隔日达、夜间达和极速达等,还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。

企业价值链分析———以京东商城为例

企业价值链分析———以京东商城为例

企业管理Һ㊀企业价值链分析 以京东商城为例江㊀姗摘㊀要:企业能否在市场上占据主要地位ꎬ能否获得大强的竞争力的一个重大因素就是战略的执行情况ꎬ而价值链则是帮助战略执行的重要方法ꎮ对随着信息技术的发展ꎬ目前在中国的电子商务平台数量众多ꎬ竞争激励ꎮ本文介绍了价值链的基本概念和分析步骤的前提下ꎬ结合目前中国最大的自营电商平台京东的例子ꎬ进行了价值链的分析ꎮ关键词:价值链ꎻ电子商务ꎻ京东商城一㊁价值链的概念价值链的首次提出是在1985年ꎬ哈佛大学迈克尔波特教授在著作«CompetitiveAdvantage»中给出了价值链的定义: 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支援活动ꎬ基本活动包含进料与后勤㊁生产㊁发货㊁售后等ꎮ支援性活动包括企业基础设施㊁人力资源管理㊁研究与开发㊁采购等ꎬ基本活动和支持性活动构成了企业的价值链ꎮ二㊁价值链的分析步骤在价值链的分析过程中不仅需要分析企业执行的作业与外部供应商及客户自己间的关系ꎬ同时ꎬ也需要分析企业内部执行的各项作业之间的关系ꎮ价值链的分析主要包括以下三个步骤:(一)识别和界定活动如果把整个生产经营过程中的所有的作业都视作 活动 ꎬ价值链分析的工作将会非常的繁杂且失去战略意义ꎮ因此ꎬ在产业价值链的确认是ꎬ应该识别出具有以下性质的活动:一是在营运成本中占重大比重或快速成长者ꎮ二是对价值(满足客户)有独特贡献的活动ꎮ三是可能使产品更具有差异化ꎮ四是效率影响因素不同的活动ꎮ(二)分析活动的意义和效率企业需要认清每一项活动在创造价值过程中的作用ꎬ确认其完成方式的合理性以及成本是否最低ꎮ因此ꎬ企业需要确定自身在产业价值链中的地位ꎬ分析内部活动与外部供应商及客户作业之间的关系ꎬ企业内部执行创造价值的各项作业之间的关系ꎬ并确认成本动因ꎮ成本动因分为两种类型:1.结构性成本动因主要反映企业为满足客户需求可以采取的作业方案ꎬ属于长期决策ꎮ主要包括:规模㊁范围㊁经验㊁技术和复杂性等ꎮ2.执行性成本动因反映企业通过业务㊁管理决策与资源的运用ꎬ有效达成目标ꎬ即选定满足客户需求的作业ꎮ主要包括:员工参与程度㊁全面质量管理㊁设备利用率㊁工厂配置效率㊁产品规格设计㊁与供应商和客户的联结ꎮ(三)根据需求重新设计价值链通过价值链分析ꎬ重新设计价值链作业流程ꎬ争取更有效的控制成本动因ꎬ达到降低成本或者增加收益的目的ꎬ获得持续的竞争优势ꎮ三㊁以京东商城为例进行价值链分析京东商城是中国最大的自营式电子商城ꎬ被称为中国的亚马逊ꎬ在线销售家电㊁数码通信㊁电脑㊁家居百货㊁服装服饰㊁母婴㊁图书㊁食品㊁在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品ꎮ2014年5月22日ꎬ京东成功在美国纳斯达克挂牌上市ꎬ成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式ꎮ京东将企业的活动进行分析ꎬ在商品从京东在送达到客户手中这一链条中确定了5个关键环节ꎮ图1㊀京东商城价值链与电子商务价值链对比㊀㊀将京东商城价值链与一般的电子商务平台价值链相对比ꎬ如图1所示ꎬ基本上是一致的ꎮ但是在目前国内竞争异常激烈的网络销售平台中ꎬ京东商城能够成功的关键就在于详细地分析了自身的价值链ꎬ并对各项活动进行了有针对性的完善ꎬ在各项活动中成功地降低了企业的成本ꎮ同时ꎬ京东还实现了产品或者服务的差异化ꎬ使自己从众多的电子商务平台中脱颖而出ꎮ(一)库存管理环节京东是根据商品的点击率来预测商品的销量ꎬ并不是将所有商品都存放在仓库里面ꎬ而是在商品点击率在某个地区比较多的情况下ꎬ会提前将需求的产品运送到当地仓库ꎬ如果不是销售较多的商品ꎬ则会从附近的仓库进行调货ꎮ这种方式可以在保证正常经营活动的同时ꎬ减少存货的数量ꎬ降低存货占用的资金减少库存成本ꎮ(二)网络销售环节京东有网络销售和线下销售实体店两种模式ꎮ但实际上ꎬ线下店只是一种体验店ꎬ数量稀少ꎮ京东主要的销售还是采取虚拟店铺的形式ꎬ这种方式的好处在于节约了大量的店面租金成本以及后续的维修成本以及选址不当所带来的风险问题ꎮ另一个好处来自目前发展迅速的网络信息技术ꎬ京东可以在网上投放广告ꎬ将自己产品的信息ꎬ商场的各种活动及时通过网络散播出去ꎬ比以前传统的广告投放方式更为精准和迅速ꎮ(三)物流配送环节京东的物流环节是其差异化战略的一个重点ꎮ在物流环节ꎬ京东的自营商品和一部分合作店铺采取的物流公司是京东自建的物流体系ꎮ京东在客户较多的城市建设了7个以及物流中心和25个二级物流中心ꎮ这个方式的好处在于ꎬ京东能够为客户提供优质高效的服务ꎮ与其他快递公司需要3~4天相比ꎬ京东包裹一般能够当天或者次日达到ꎮ快速的到货速度再加上规范的用语㊁统一的着装等形式ꎬ京东通过这些方式京东轻松地在客户中树立了品牌形象ꎬ降低了物流成本并增强了自己在市场上的竞争力ꎮ(四)在线支付京东商城最初的支付方式是采用的阿里巴巴的支付宝和腾讯的财付通系统ꎮ但是在2012年ꎬ京东开始打造自己的支付系统ꎬ对资金进行了全方位的控制ꎬ能够及时收回资金ꎬ减少资金的成本ꎬ同时也避免了核心资料和数据的外泄ꎮ(五)售后服务环节京东通过在线咨询㊁畅销产品排行榜㊁售后评价以及价格保护机制等线上服务ꎬ并结合24小时客户服务电话㊁全国免费上门取件㊁上门装机㊁电脑故障诊断以及家电清洗等线下服务ꎬ增强了客户黏性ꎬ降低了退换货率ꎮ京东的成功在于其对价值链进行有效分析和管理㊁对数据流分析和挖掘㊁实体价值链和虚拟价值链活动的整合ꎬ从而提升了自己的核心竞争力ꎮ参考文献:[1]王元元.大数据背景下旅行社虚拟价值链模型研究[D].杭州:浙江工商大学ꎬ2015.[2]马燕.基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J].财经界(学术版)ꎬ2014(1).[3]陈亚香.基于价值链的企业成本管理研究[J].当代经济ꎬ2009(12).作者简介:江姗ꎬ重庆工业职业技术学院ꎮ54。

京东集团基于价值链的全方位成本管理

京东集团基于价值链的全方位成本管理

京东集团基于价值链的全方位成本管理京东集团基于价值链的全方位成本管理一、引言如今,企业竞争异常激烈,为了在市场中立于不败之地,企业需要不断优化自己的成本管理。

作为中国电商行业的巨头,京东集团一直致力于价值链的全方位成本管理,通过对各个环节的成本进行精细化管理和优化,提高企业的竞争力和盈利能力。

二、价值链成本管理的概念和目的价值链是指企业在产品或服务的创造过程中所穿过的所有环节和活动,它从供应商到生产制造、分销、销售和售后服务等全过程中创造价值。

而价值链成本管理则是基于价值链的角度,通过对各个环节的成本进行系统性、全方位的管理和控制,以实现成本的最优化、效益的最大化。

价值链成本管理的主要目的在于:1. 降低成本:通过全面了解企业价值链中的各个环节,找出成本高昂的环节,进行精细分析和管理,以降低企业整体成本。

2. 提高质量:优化成本管理有助于优化产品和服务的质量,提高客户满意度,增强品牌竞争力。

3. 加速产品研发和创新:通过成本管理,识别出低效的环节和非必要的成本,为企业创新和研发提供更多资源和资金支持。

4. 提高企业盈利能力:全面优化成本管理,不仅可以降低企业成本,还能提高利润率,提升企业的盈利能力。

三、京东集团基于价值链的全方位成本管理实践1. 供应链管理京东集团通过与供应商的深度合作,优化供应链管理,实现成本下降。

京东大数据分析平台可以根据供应商的历史销售数据、质量数据、供货情况等,对供应商进行分级管理,从而最大程度上保证供应商的质量和服务,并降低采购成本。

此外,京东还采用合理的库存管理方案,减少了库存持有成本,提高了库存周转率,更好地满足了市场需求。

2. 产品研发和创新京东秉承以用户需求为导向的理念,不断加大在产品创新和研发上的投入。

在成本管理方面,京东通过与供应商的合作,优化产品结构和设计,以提高产品的性能和降低制造成本。

同时,京东注重技术创新,在物流配送、仓储管理等领域不断引入先进的技术手段,提高物流效率,降低物流成本。

管理会计案例分析

管理会计案例分析

管理会计案例编者案:自去年10月发布财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见以来,管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富;为引导我国管理会计的探索和发展,我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引,以便于查阅原文,从中借鉴;一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的管理会计方法,但在应用的深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距;随着管理会计应用日益广泛,越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段;一神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据会计研究2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构:以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理的集体认知,并以此为指导,调整预算实施行为;神华集团在16年预算管理的实施模式:最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构;二大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业,在管理会计的全面预算体系建设中取得了显着成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元,各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%;有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措:一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系;二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制;三是实行定额管理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算和成本管控的基础;四是在公司内部大力推行对标管理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到;五是实行超利分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩;三上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践据新会计2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍,上海汽车集团股份有限公司简称上汽集团通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础;全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践,有以下四个特点:一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作;二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单位,设定为独立核算的“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位;三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深入挖掘造成偏差的经营实质,为管理层决策提供支持;四是推行全面预算管理信息化;四中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用据财务与会计2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,已成为建筑企业集团亟待解决的问题;2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升;具体做法如下:一是健全组织机构和人员,通过设立预算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障;二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性;三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准;四是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持;五是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理;(五)长江电工的全面预算“五步法”(六)据财务与会计2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍,长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系,以业务计划为源头,以业务预算为基础,以薪酬预算和资本预算作为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来;在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难,循序渐进的“五步法”:第一步,从无到有,做实费用预算;第二步,从有到全,夯实业务基础;第三步,从全到深,细化成本预算;第四步,从深到准,打造预算平台;第五步,从准到先,落实战略牵引;六时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算据建筑经济2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍,时代地产为降低企业成本,实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算,并得到成功应用;其主要经验有:一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型,分别编制战略预算及年度预算,打通了业务预算与财务预算之间的壁垒,使预算目标既体现总部的要求,又体现各责任中心的实际情况;二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标,基于项目全生命周期的财务测算和分析,进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控;三是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”的模式下,加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制,并以此对工程付款进度进行控制,以防工程款超付;四是在强化预算约束力的前提下,采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式,不断丰富和完善预算考核机制;二、成本管理管理会计始于成本管理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效;金融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对成本管理的力度,一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系;(一)京东集团基于价值链的全方位成本管理(二)据财务与会计2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品;2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理;京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心;该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标; (三)二美的集团供应链管控模式(四)据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值;美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控:一是拉通外销从订单到收款;二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢;三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算;四是拉通计划到执行,提升运营效率;(五)三长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建(六)据财务与会计2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建”介绍,重庆长江电工工业集团有限公司以下简称“长江电工”是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种;作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择;在近几年的实践中,长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量;(七)“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素;(八)“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则;“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态;四长安汽车的作业成本法探索实践及成效据财务与会计2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索”介绍,重庆长安汽车股份有限公司以下简称长安汽车以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标,在运用传统管理工具的同时,根据企业内部管理需求,改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具,更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润;长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分:一是培训动员;二是采集基础信息,如生产车间的组织架构、设备能耗参数等;三是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等;四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”,即:按照对应生产线,分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间;五是按照一定逻辑计算作业成本,如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和;六是选择作业动因;七是产品成本计算;五重庆建设工业集团有限责任公司的工序标准成本管理应用据财务与会计2015年第3期“推行工序标准成本管理,实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业集团有限责任公司以下简称建设工业按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制和降低,各项运营指标显着改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位;工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗或付出的成本代价;工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法;建设工业工序标准成本管理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准;六中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型据中国会计报2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍,中银香港引入“RPC管理模型”,将银行业务分成“客户关系管理”简称R、“产品管理”简称P、“渠道管理”简称C这三个重要支柱来加强管理;其主要经验有:一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊;落实RPC管理的前提,是将公司的收入和成本均从这三个维度展现;收入因直接来自业务,较易追踪和分解;但有些成本无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC层面;中银香港在建立成本分摊模型时,以重大性作为处理准则,采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法;其中,标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位;全成本吸纳法适用于其他成本生成单位;二是将成本分摊与预算及考核相结合;通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据;这些数据可用于预算编制,形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础;其中,成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因;三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题;中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题:1容易造成产品间的协调不足,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益;2会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争,R变得日趋重要;为此,针对第一个问题,中银香港利用“双边计算”即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊;针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务管理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础,同时,加强客户管理系统的构建;七徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型据新理财2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型,其主要经验有:一是应用作业成本法;流程如下:首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类;其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库,根据成本动因将成本分配至成本对象;最后,在信息系统中计算作业成本,包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等;二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本,从以下三个方面构建盈利分析模型:首先是产品盈利性分析;根据售价与成本计算产品毛利率,与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策;其次是经销商盈利性分析;通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略;最后是组件盈利性分析;运用作业成本法核算组件成本,并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据;三、业绩评价在企业业绩评价方面,多数中国企业目前仍以财务指标为主;随着企业对精益化管理的需求,已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用;一重庆青山工业有限责任公司以下简称青山公司对平衡计分卡的运用据财务与会计2015年第2期“平衡计分卡在青山公司加强日常管控;具体做法如下:第一步:青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级,按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡;第二步,在平衡计分卡的实施上,依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案;第三步:为保障平衡计分卡的顺利运行,青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手,设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室,建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制,系统反映战略执行情况;二许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建据财务与会计2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建”介绍,国家电网许继集团有限公司以下简称许继集团经过40多年的发展,规模不断壮大,运营复杂度急剧上升,运营效率停滞不前,运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾,根据国资委的要求,在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后,开启了基于战略执行的全员绩效管理变革,该体系模型以公司全员目标责任体系为中心,以全闭环绩效过程管理体系为主线,以全面综合保障体系为基础支撑:全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中,做到“千斤重担有人挑,人人肩上有指标”;全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定定任务、定报酬”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估,以顺利实现公司经营目标;全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成,全面支撑公司绩效管理高效运行;三大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题据财务与会计2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践”介绍,浙江大华技术股份有限公司以下简称大华股份是服务型企业,该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型,并在公司推广应用,收到良好成效;K值是一个基于多指标模型计算的综合值,这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标;K值模型架构如下:K=计划完成额÷实际完成额计划完成额=年计划标准销售任务×60%+本年销售计划回款+历史应收款÷1.17×40%四ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设据财务研究2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍,ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡,通过平衡计分卡建立了战略中心型组织,实现了盈利性和成长性的提升;其主要经验有:一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施;ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队,成员来自不同部门,发挥专业上的互补优势,顺利完成平衡计分卡的导入;二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合;ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议;将与会人员划分为若干小组,集中研讨、集思广益,确定企业战略和战略指标体系,并由企业高管在会议现场进行认领;每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者,增加了员工对企业战略的认同感,使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强;三是推行组织变革;平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效;在此基础上,ZZ药业推行了组织变革,具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革,由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效,实现了平衡计分卡的良性发展;四、管理会计报告五、管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息;近年来,许多企业开始重视管理会计报告,并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系;六、一南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践七、据财务与会计2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践”介绍,重庆南方摩托车有限责任公司以下简称南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力,充分应用管理会计的内部管理报告工具,重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析,揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题,并查找原因,制定措施,形成报告,力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑;八、南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下:九、第一步:编制13张管理会计报表,这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象,主要分析填列人、财、物资源的分布状况,明确资源在产品、产业中的配置效率,并梳理经营性损益和非经营性损益;十、第二步:通过将相关数据计入相关的管理会计报表,分析并优化产业战略及日常经营规划;十一、第三步:通过第二步的综合分析,提出盈亏平衡的路径和方向,消除低效、无效资源带来的亏损,提高存量资源的产出效益,并加快新兴业务增量增利步伐,开源的同时实现节流收益;五、集团企业管理会计体系构建相比单一的管理会计工具方法,综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益,为企业创造更大的价值;但是,管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程,要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识;目前,我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系;一中航工业的管理会计体系化建设据财务与会计2015年第9-11期“管理会计在中航工业的探索与实践上、中、下”介绍,中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设,推动公司各项改革措施落地;这些措施包括:一是围绕战略目标,深入推进全面预算管理,通过预算落实经营目标,实现收入逐年增长;二是围绕经济质量效益提升,深化实施战略成本管理,将成本控制纳入企业战略统筹考量,同时与客户需求相结合,实现长远。

基于价值链的企业财务绩效分析--以京东为例

基于价值链的企业财务绩效分析--以京东为例

序,构建事前预算、事中监督、事后反馈的财务绩效管理体系,将财务作为工具对资源进行协调,加大财务管理信息化程度,增强价值链在财务管理中的应用,提升企业盈利水平。

4.加强政府合作,履行企业社会责任企业发展离不开政府部门的监管和国家政策的支持。

企业应加强与上级政府监管部门的沟通合作,深入学习与本行业相关的国家法律法规,关注最新的法律法规变化,在遵守法律法规的前提下及时调整企业生产经营范围和发展战略,完善本企业相关业务制度和组织结构,定期组织员工进行法规及技能培训,规范生产经营流程,加大推进企业绿色生产,履行企业的社会责任,积极配合监管部门工作、响应政府号召对企业长期可持续发展有着重大的积极意义。

四、结束语综上所述,价值链在企业的经营管理中发挥着至关重要的作用,对降低企业运营风险,减少运营成本,提高资金使用效率,增强企业盈利能力有直接影响。

价值链的管理理念对企业构建完善的财务绩效评价体系,提升财务工作效率有着核心指导作用,特别是在大数据、云计算等数字化工具作用下,对数据进行强大的处理和分析,改变传统上认为财务只是对数字进行简单的整合和核算的意识,强调财务绩效管理在风险管控、绩效评价和财务预算方面的重要作用以及通过财务对价值链上下游资源进行整合的协同作用,有利于提高企业的绩效管理水平,达到上下游利益相关者价值最大化,实现最优的战略目标和经营效益,同时加强与政府监管部门的合作,积极学习相关法律法规,履行企业社会责任,使企业长期可持续发展。

参考文献:[1]P ort e r M E .C o m p e titi v e A d v an t a g e [M ].N e w Y or k :F r ee P r e ss ,1985:25-29.[2]庄翠荣.基于价值链理论的绩效评价文献综述[J].合作经济与科技,2018(2):126-128.[3]张旭波.公司行为与竞争优势———评迈克尔·波特的价值链理论[J].国际经贸探索,1997(03):34-37.[4]王玮.基于价值链的企业战略成本管理初探[J].当代会计,2015(1):23-25.[5]陈卓.企业价值链分析在财务绩效提升中的应用[J].中国总会计师,2019(03):82-83.[6]邬鸣秋.企业价值链分析在财务绩效提升中的应用研究[J].财会学习,2021(04):56-57.[7]韩振海.价值链视角下的企业财务管理研究[J].中国商论,2019(01):148-149.[8]黄丽.基于价值链管理模式的企业财务管理探讨[J].财税研究,2014(17).[9]肖梅崚,揭莹.基于价值链的企营运资金管理问题探究[J].财会通讯,2018(08):62-66.[10]张春玲.价值链视角下企业财务分析相关问题探讨[J].财会学,2018(35):31-32.作者简介:卢琛(1989.06-),女,汉族,安徽省蚌埠市人,安徽财经大学,硕士研究生,研究方向:财务管理基于价值链的企业财务绩效分析———以京东为例■方珊湖北民族大学摘要:随着时代变迁以及科技信息的发展,价值链管理成为战略管理中的一种有效方法,其核心在于从企业的上游、下游来实现内、外部产业的共同优化,使企业有自成一体的全面经营管理模式,满足企业长期发展需求。

大数据在电商供应链成本控制方面运用的研究——以京东为例

大数据在电商供应链成本控制方面运用的研究——以京东为例

经济研究导刊ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第463期2021年第05期Serial No.463No.05,2021收稿日期:2020-08-20作者简介:曹舒佩(1995-),女,河北邢台人,硕士研究生,从事产权会计学研究。

一、研究背景与研究意义(一)研究背景自20世纪90年代起,电子商务经过电子商务技术、电子商务服务以及电子商务经济三个阶段,完成技术到实践再到产业链的跨越式发展。

近五年来我国电商企业蓬勃发展。

2018年,我国电子商务收入3667亿元,增速为13.1%,阿里巴巴、京东、亚马逊、拼多多等主流电子商务平台的盈利模式趋于成熟,竞争日趋白热化。

当前我国电子商务已进入一个较为成熟阶段。

在当前阶段,电商要占有更大的市场份额,单单依靠价格竞争战略已不足以满足发展需求。

企业要实现产品服务差异化,实现需求和供给的精准对接,传统市场分析成本方法不足以达到智能化、精细化的管控要求。

因此,众多企业将大数据分析技术引入供应链成本核算体系,以达到控制成本目标。

(二)研究意义本文以大数据分析技术的运用为背景,通过分析京东运用大数据进行供应链成本控制的效果,验证大数据分析技术在成本控制中的有效性,发现当今大数据运用存在的问题,为后续电商运用大数据技术进行成本控制提供了借鉴。

二、国内外研究现状及评述Chris Dubelar (2010)通过对供应链流程的研究发现作业成本法的重要性[1]。

Pather (2016)研究确定供应链成本管理体系[2]。

程平(2015)构建大数据分析中心、库存管理等模块的大数据平台,详细论述了成本管理方式[3]。

张万华(2016)研究发现,企业可以利用大数据充分挖掘、分析处理财务所需信息来达到降低成本的目的[4]。

刘义进、黄晓红(2016)认为,电商企业对大数据的敏感性更高,提出了大数据时代电商企业成本管理新思路[5]。

杜小勇、卢卫、张峰(2018)预测了大数据未来在企业应用的优点[6]。

互联网时代基于价值创造的商业模式创新以“京东”为例

互联网时代基于价值创造的商业模式创新以“京东”为例

3、市场推广策略
京东注重市场推广策略的制定和执行。通过广告投放、社交媒体营销、内容 营销等多种手段,提高品牌知名度和美誉度。同时,通过与网红、明星等合作, 推出联名产品和服务,吸引更多消费者和购买。
五、总结与启示
京东基于价值创造的商业模式创新是其成功的关键之一。通过优化供应链管 理、自建物流体系、提供全面的售后服务以及注重用户体验等方面的努力,京东 为消费者创造了更高的价值。京东通过线上线下融合、社交电商以及跨界合作等 商业模式创新手段,提高了市场竞争力和盈利能力。这些经验和启示对于其他企 业在互联网时代进行商业模式创新具有重要的借鉴意义。
参考内容
互联网时代的商业模式创新与价 值创造
随着互联网技术的快速发展,传统的商业模式正在向互联网时代的商业模式 转变。在这个过程中,商业模式创新与价值创造成为企业发展的关键因素。本次 演示将从互联网时代商业模式的创新、价值创造两个视角出发,为企业提供一份 结构清晰、条理分明的写作指南。
一、互联网时代商业模式创新
二、互联网时代价值创造
1、通过产品或服务创造客户价 值
在互联网时代,企业需要通过优质的产品或服务来创造客户价值。企业需要 用户的需求和体验,不断优化产品和服务,提高用户满意度和忠诚度。此外,企 业还需要产品的附加值,通过提供个性化的解决方案和优质的服务,提高用户的 整体满意度和价值感受。例如,特斯拉汽车通过提供高质量的电动汽车和智能化 的驾驶体验,创造了卓越的客户价值。
2、物流配送
京东自建物流体系,通过高效的物流配送网络,实现了对商品的快速配送。 京东的“211限时达”等特色服务,为消费者提供了更加便捷的购物体验。
3、售后服务
京东注重消费者体验,提供全面的售后服务。在商品出现问题时,消费者可 以通过京东的售后服务渠道获得快速、有效的解决方案。

基于价值链的JD电商公司成本管理绩效评价

基于价值链的JD电商公司成本管理绩效评价

目标一致性
确保评价体系与公司战略目标保持一致, 关注长远发展和整体利益。
科学性
采用定量与定性相结合的方法,科学设置 评价指标和评价标准,保证评价结果的可 信度和可操作性。
体系构建方法与步骤
1. 梳理价值链流程
对公司的内外部价值链进行全面梳 理,明确各环节的主要活动和关键 因素。
2. 确定评价指标
根据价值链流程,选取与成本管理绩 效相关的评价指标,如成本、质量、 交货期等。
强化内部控制与监督
建立健全内部控制体系
01
制定严格的制度和流程,确保公司各部门在成本管理过程中的
协调与监督。
内部审计与监督
02
设立独立的审计部门,对公司的成本管理和内部控制进行定期
审计和监督,确保成本管理的有效性和合规性。
风险管理
03
对市场、供应商等外部环境的变化进行及时监测和分析,制定
应对措施,降低成本风险。
对收集到的数据进行清洗、整理和分类,将数据转换成统一的标准格式,便于后 续分析。
评价过程与结果
评价过程
采用基于价值链的成本管理绩 效评价体系,从采购、库存、 销售、物流等环节进行评价, 并采用定量和定性相结合的评
价方法。
定量评价
通过计算各项指标的数值,如 成本率、毛利率、库存周转率 等,以及运用统计方法进行数 据分析,得出定量评价结果。
定性评价
通过访谈、问卷调查等方式, 了解员工、供应商、客户等对 公司的评价,以及公司内部管 理和流程等方面的信息,得出
定性评价结果。
结果分析与建议
结果分析
根据评价结果,分析公司在价值链各环节的成本管理绩效水平,以及公司在哪些方面做得好,哪些方面需要改 进。

京东供应链管理案例报告

京东供应链管理案例报告

一.京东的概况2.1京东商城的发展京东商城于2004 年正式涉足电子商务领域,坚持以纯电子商务模式运营,连续7 年增长率超过200%。

2009 年,京东商城销售额将近40 亿元,2010 年销售额达102 亿元,成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。

京东商城目前拥有4000万名注册用户,近8000家供应商。

在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等12 大类数万个品牌百万种优质商品。

目前,京东商城已占据中国自主经营式B2C网络零售市场份额的37.8%,超过第二至第十名总和。

2.2京东商城物流现状由于京东物流配送能力的不足,导致每天数千单的货物积压而无法送出,严重影响了服务质量和客户满意度。

为了解决物流配送问题,京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心,2009 年初,京东成立物流公司,布局全国物流体系。

作为中国最大的自营电商企业,自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。

京东的自建物流系统的不断创新,对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献,京东有70%的资金用于投资物流体系建设。

2014年10月,京东上海“亚洲一号”正式投入使用,这是国内最大、最先进的电商物流中心之一,目前90%以上的操作都已经实现了自动化。

目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送,在部分偏远地区及三四线城市,则采用第三方物流配送方式。

虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑,而且可以使企业更好地掌控物流配送环节,提升物流配送质量,对于客户满意度有很好的作用。

但是,自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入,企业要投入大量的物流成本,这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。

2015年3月,国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告,指出,将大力调整产业结构,支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展,并提出“互联网+”移动计划。

2015年10月,京东CEO刘强东在2015中国(北京)电子商务大会上发表演讲,阐述了京东“互联网+”战略的四大布局,除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。

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作为我国知名的综合网络零售商,京东集团(以下简称京东)在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。

2014 年5月22日,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。

京东的“倒金字塔”管理模式
京东集团总裁X强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式,主要分为四个层级,依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。

基础层以团队作为企业管理的基石,旨在充分发挥每个人的最大作用,实现员工高效协调一致的工作目标。

处于其之上的系统层,是指导公司日常经营的“智慧大脑”,涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。

基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势,比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。

只有实现“成本与效率”的领先,才能取得“产品、价格、服务”上的优势,打造品牌的核心竞争力。

在这四个层级之中,京东主要将注意力集中在第二、三个层级上,旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理,紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线,
来实现成本的降低和效率的提高,最终实现企业的战略目标。

近年来,京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。

完善价值链节点管理,实现全方位成本降低
通常来讲,商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节:采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。

京东将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低企业的成本。

一.即时库存管理,降低库存成本
1.采用先进的信息系统,实现零库存管理。

京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入,利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段,根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求,预计未来数天每个产品在各地的销量,将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。

这种以预测销量为基础的库存管理模式,在保证正常经营活动的前提下,可以缩减商品库存量,降低库存成本。

2.精细化库存管理,提高运营效率。

对“货品摆放——订单拣货——货品分拣——订单开票——出库包装”实现精细化管理。

在京东的仓库中,按照销量分区摆放商品,最畅销的商品放置
于通道附近。

此外,商品按与拣货人员拣货汇总单顺序相一致的A-P 的顺序依次摆放,方便拣货人员取货。

拣货人员将拣出的商品放在推车上以后,分拣人员按订单分拣,之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。

在商品出库的每个环节,尽可能减少不必要的资源浪费,提高仓库人员的工作效率,降低企业成本。

京东的即时库存管理,在有效降低库存成本的同时,极大提高了存货周转率。

目前,京东平均的库存周转天数已经压缩到了30 天,电子产品的平均周转天数仅为15 ~18 天。

这意味着供货商的账期缩短,京东对上游供应商的议价能力更高。

二.网络营销模式,压低经营成本
京东采取网络营销模式,以网络界面为平台展示商品和服务。

客户在网上浏览并选购商品,生成订单来传达需求信息。

这种依托于网络的营销模式削减了商品销售渠道的层层环节,在加快商品流通速度的同时有效降低了经营成本。

第一,采用虚拟店铺的销售形式极大地节约了租赁成本以及后续的一系列维修成本、选址不佳及销路不畅等风险带来的经营成本,采取直接从厂商处进货的方式,越过了批发商、中间商等环节,进一步降低自身的经营成本。

一般而言,没有门店租赁成本可以省去销售额的10%,没有批发环节可以省去销售额的20%,没有中间商可以省去销售额的20%,成本的降低直接体现在商品的价格中。

第二,网络营销模式的营销策略更加简便易行、精准有效。

借助于自身的互联网平台投放广告,京东及时有效地将商品信息传达给客户,并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。

除此之外,京东社区和贴
吧的搭建为客户与企业间提供了交流的平台,有助于企业收集客户的反馈信息,更好地预测客户需求,实现精准营销。

三.专业物流配送,优化物流成本
1.自建物流体系
随着电子商务市场的不断发展壮大,全国X围内的网购交易量与日俱增。

看到自建物流体系背后所蕴含的巨大商机后,京东率先开展了物流体系建设:自2009 年开始,投入2,000万元在XX成立“圆迈快递”,并陆续在23 个重点城市组建配送站,最终覆盖了全国200 座城市;2011 年,在其主要客户相对集中的城市开工建设7 个一级物流中心和25 个二级物流中心,其中以XX物流中心为例,每日正常订单处理量为2.5 万单,最大处理量能达到5 万单;在XX嘉定开始组建号称“亚洲一号”的物流中心,总面积达到26万平方米,并在2014 年“双十一”购物节前夕正式投入使用,订单日处理能力提升数十倍。

此外,京东计划陆续在全国各大城市筹建“亚洲一号”项目。

通过自建物流体系,京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务,并且利用规X用语、统一人员的服装和工具、品牌logo宣传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到物流服务之中,轻松地完成营销过程,在客户中树立品牌形象。

此外,自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度,通过合理规划物流成本实现成本的降低,以弥补前期巨大的资金投入。

2.外包物流
随着京东的不断发展壮大,京东业务已经发展到二线、三线城市。

出于对成本效益的考虑,京东采用与当地第三方物流或生产商合作完成配送。

相比于自建物流体系,外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控,可能会受到外包物流公司运营风险的影响。

若外包物流公司的某一运营环节出现了问题,影响商品的送货效率和服务质量,将会招致客户的不满。

为此,京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业,并通过动态合同,建立监督、检查机制来控制外包物流风险。

尽管外包物流存在一定的风险性,但考虑到二、三线城市的经济发展水平相对落后,选择外包物流可以避免企业巨大的资金投入,防止由于小额交易量使企业陷入入不敷出的困境。

并且由于物流本身具有规模经济优势,随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大,其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高,从而进一步削减外包物流成本。

除此之外,外包物流能使京东回归自身的核心业务,将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

四.自建支付体系,节约资金成本
在成立初期,京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。

前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。

但在2011年、2012 年,京东相继终止了与支付宝、财付通的合作,并通过收购网银在线,着手打造自身的支付系统,京东此举更多地是避免受制于人。

第三方支付公司往往掌握电商企业的XX 信息,譬如交易量、资金流向、退换货率等,自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。

此外,自建支付体系能够实现对资金回收过程的全方位控制,加快资金回流速度,避免动用外部融资缓解现金压力而增加资金成本。

五.周到贴心服务,避免隐性成本
京东通过对价值链上游各个节点的有效管理,降低了企业成本,提高了企业效率。

成本与效率的领先,使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象,增加了客户的满意度和忠诚度,降低了企业的隐性成本。

京东的客户培养战略目标依靠的是其周到贴心的服务,比如依托于即时库存管理和自建物流体系的“211”工程,上午11点之前提交订货订单,当日送达;夜里11点之前提交的提货订单于次日上午送达,这无疑是在强调京东高效的物流配送体系,在降低成本的同时提高客户的满意度;此外,京东通过在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价以及价格保护机制等线上服务,并结合24 小时客户服务、全国免费上门取件、上门装机、电脑故障诊断以及家电清洗等线下服务,增强了客户粘性,降低了退换货率。

正如X强东所说“京东的客户80 % 都是老客户”,这充分表明了京东客户的培养战略初步取得成效,客户的满意度和忠诚度不断提升,大大降低了企业的隐性成本。

启示
(一)先进的信息系统是基于价值链的全方位成本管理的基础
基于价值链的全方位成本管理都要紧密依托于先进的信息系统。

电商企业必须完善企业的信息系统,建立信息量庞大的数据库,在降低企业经营成本的同时,利用数据分析和数据挖掘等,预测消费者喜好,提高客户满意度,降低隐性成本;利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯,实现即时库存
管理,带来库存成本的降低;利用先进的网络信息技术自建支付体系,节约资金成本。

(二)即时库存管理是基于价值链的全方位成本管理的前提
库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。

库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。

即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平,减少企业资金占用,达到降低库存成本的目的,同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。

(三)高效的物流体系是基于价值链的全方位成本管理的核心
物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容,物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。

电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势,选择适合自身实际情况的物流体系,优化物流成本,提高企业竞争力。

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