战略领导力

• 上面七件事，是企业领导者每天需要面对镜子问自己的
• 第一，愿景
• 为什么说愿景很重要？
• 尽管员工在你面前变现的很喜欢钱，总是谈加班费，总是 说我干多少活，但真的是没有人会为了钱玩命，虽然他暂 时为了你给他的这些钱玩命一段时间，但过一阵子他会变 回原来的样子，那到底是什么让你每天不知疲倦的跳下床 来拼命的干活呢？是愿景，一个公司只有有了愿景，才会 有取舍，当机会多了的时候，我们就容易失去方向，那么 哪些事该干，哪些事不能做，这就要结合你的愿景来判断， 当你有了一个伟大和明确的目标时，选择做还是不做一件 事就变得简单了很多，就不容易陷入太多的机会陷阱，我 们怎么能够帮助一个组织统一愿景呢？
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四个问题
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• 如Baidu Nhomakorabea你不会授权，说下面这段话
• XYZ这几件事，由你自己决定，我完全不用参与，至于 ABC这几件事，你需要向我确认，如果你在其他方面需要 我的意见，但除非你认为这样有用，我才会帮助你，否则 你自己做就好了
• 用这样的方法，开始授权，大家才会更有劲儿，很多公司 留不住人，是因为员工得不到欣赏和尊重
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四个问题
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• 所以，只要下属过来说，郭总，你看这事怎样，只要他来 问，你就觉得，我该出手了，如果你没有给到对方足够的 帮助，你就会觉得自己不够意思，好像我这个人没有责任 感，能力不够，你太希望通过替别人干活来体现自己的能 力，所以，这时候，你要学会说不，我没时间做，这事你 来自己完成，这不是我的关键要务，我需要推进的是这个 事，所以，不要总是希望被别人需要，这样才能保证你有 大量的时间来推动你的关键要务，有一次，有个人跑去找 杰克韦尔奇说，我的企业就要倒闭了，我该怎么办，这么 棘手而范范的问题，你该怎么回答，杰克韦尔奇告诉他， 你每天回去就写六件事，而且一定要完成它，然后回家， 就可以了，那个人就真的去做了，慢慢的，这个公司救活 了，这是一个非常经典的故事，这是为什么？人如果真的 每天都能够把列在纸上的六件事做完，你每天都会有进步
• 结合我们可复制的领导力课程，就有了战略层面和战术层 面的完成体现。
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前言
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• 七件事 • 第一，设定愿景和关键要务 • 第二，管理好你的时间 • 第三，给予反馈和接受反馈 • 第四，接班规划和工作授权
• 要及时培养接班人，这不代表你找了一个替代者，而是这 才体现出你有了工作授权，代表着你的公司团队架构是稳 定的，
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四个问题
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• 每天都在不断地推动，所以，关键要务，你每天都要把它 做了，特别重要，有一本书叫《搞定》
• 接下来就是指导，给予反馈和接受反馈，很多领导者有一 个不良的倾向，用考评来替代指导，我们总希望调整KPI， 调整考评指标，来解决员工的状态问题，实际过程中，领 导者不愿意跟员工谈他们的问题，到月底发奖金或者扣点 就知道了，对员工来说，这叫突然惊喜，就是我这一个月 或者一年都干的好好的，领导从来没有说过什么，结果突 然有一天，把我开了，所以，员工离开后就会非常生气， 恨你，为什么领导喜欢用考评来替代指导呢？原因就是管 理者自身也有逃避艰难谈话的动力，管理者也希望大家开 心，聚个餐，搞个团体活动，高高兴兴的，所以遇到问题， 就考评吧，这样做的结果是，员工遇到问题时，被考核， 被处罚，但没有改进
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前言
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• 有四个问题很重要
• 第一个，你为什么在这家企业工作？你大可以选择那么多 的公司，甚至有很多公司收入比这里高
• 第二个，你如何告诉你的孙子为什么在这个公司工作了30 年？有什么独特之处
• 第三个，十年以后，你希望这个公司是什么样子？这间公 司取得了怎样的成就？越具体越好
• 第二个问题，管理时间
• 在这个方面，参考一本书史蒂芬-柯维写的《高效能人生的 习惯》，它里面的一个关于时间的描述（重要紧急，重要 不紧急，不重要紧急，不重要不紧急），我们很多人对时 间管理的不好，都因为被重要紧急的事绑架了，导致你的 关键要务没有时间来做，怎么才能做到呢？那就是你要在 这件事重要不紧急的时候完成，不要拖到了它紧急了才不 得不做，有一本书叫《拖延症》，大量重要紧急的事情， 都是在它不紧急的时候，没有做，这里面还有一个技巧， 就是学会拒绝，这件事，对于男人来讲，是一件特别难的 事，女人很容易做到，她会说，我很累，我害怕，不行， 我做不到，我胆小，我有孩子，老公会骂我的，再不行， 就是我是女人，你能把我怎么样？就不做了，这跟男人的 天性有关，就是他需要被人需要，男人特别喜欢别人需要 他
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战略领导力
李嘉攀 硕士
战略领导力
李嘉攀
• 清华大学MBA • 北京交通大学软件工程硕士 • 美国NSCA 培训师 • 美国CHCA 保健营养师 • CBBA 国家级健身指导员 • AASFP 专业、高私、普拉提、泰
拳教练 • 美国ACSM HFI认证教练 • NIRVANA 训导师 • 美国ISSA 培训讲师 • 国家健身教练职业资格鉴定 培
训师
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前言
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• 本课程，是美国哈佛商学院最受欢迎的课程
• 这是一个宏观层面的领导力
• 它告诉你，一个领导者，一个家庭主妇，一个组织的负责 人在面对自己的成员时，应该做到七件最重要的事
• 第四个，这家公司的特色在哪？如果这家公司不存在了， 对这个世界有什么损失，比如说，苹果这家公司不存在， 我们还生活在塞班的世界，我们还不会用到智能手机，对 吗？这个世界不会有这么大的变化，不久前，有人说，如 果我们公司不在了，这个世界会少几个人被坑，大家觉得 这样的公司能走多远
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四个问题
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四个问题
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• 相当于在事情上投入了四倍的精力，第二步，针对每一个 员工做一个职业生涯规划，人力资源部最重要的责任不是 罚款，而是帮助员工做职业生涯规划，这些孩子跟你这么 多年，是想干什么，离开你之后会成为什么，第三步，定 期召开接班会议，今天会议的主题，就是各自讲一下培养 相关人才的进展状况，有没有人可以接班，只有有人可以 接班，我们才有机会发展更多的事，你千万不要担心我培 养了他，我被替代掉了怎么办，你培养的人如果能够替代 你，你才有机会干更大的事，很多人得不到提拔的原因是， 提拔了你，没人替你干活了，第四步，你自己要成为培养 他人的典范，你要让整个公司看到，你作为最高领导者， 每天都在培养人，这时候，你会发现，整个公司都在向你 学习
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• 培养接班人
• 如果你的公司或者你的岗位后继无人，只能说明你没有进 行充分的授权，甚至你公司的岗位划分都是不清晰的，如 何打造一个培养接班人的文化呢？我们之前说过管理者的 定义，就是通过别人完成工作的人，如果你做任何事都想 亲力亲为，那你永远都是一个执行者，而不是一个管理者， 一旦发现公司没有授权，那么，你就将成为公司发展的瓶 颈，当你发现很多事情没有推进，都是因为你没有时间， 没有精力，你需要授权给他们，让他们来完成工作，教他 们成长，你要在自己的办公室搞一个阵容图，把你公司所 有关键岗位的人放到上面，每天你都要盯着这张图看，研 究每个人都能做什么，当你看到你的员工不断成长时，你 才有动力去做培养人的事情，你应该把更多的精力放到人 上，而不是事上面，一个管理者，在人上投入一分的精力
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四个问题
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• 你可以成立一个小组，叫做危机小组，由那些各个部门的 接班人组成，给他们一个任务，每个人写一份报告，如果 我们公司现在从零开始的话，你准备怎么做？你会发现他 们提出的问题都是针对公司现在状况的，这样才能帮我们 找到公司很多需要改进的地方
• 第五，为团队把脉，做出相应的调整，作为领导者，随时 要体察自己团队哪里需要改变，领导者就是发动改变的人，
• 第六，领导人要成为团队的典范，员工不仅要看你怎么说， 还要看你怎么做
• 第七，想办法发挥出你的潜能，让你变得更加强大
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四个问题
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• 你要抓住一切机会去宣贯这个关键要务，这时候，你才能 看到整个公司，整个团队在改变，而不是停滞在原地不断 地踏步，因为你没有看到关键性的事情在变，所以，赶紧 去准备你的关键要务
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四个问题
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• 这个问题很有技巧性，如果你让大家给公司提点意见 ，提 点毛病，你会发现很多人不会提，因为他的意见都是针对 他老板的，所以他不会说出来
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• 为什么要让团队的高管来写着四个问题
• 当你写这个问题时，你内心会心潮起伏，你首先要找到自 己努力做这家公司的动力，当所有人都把这个问题讲出来 以后，竟然都不一样，就是我们在一起工作很多年，在一 起生活很多年，竟然不知道对方为什么要在这里待着，我 们竟然没有统一过这件事，大家现在知道公司里为什么会 有那么多的矛盾了吗？因为我们每个人需要的那个成就感 的来源根本就不一样，如果你不做这样的统一，公司就会 步调不一致，形成内耗，大家可以搜一下麦肯锡的愿景， 他们是最完备的，他们就是完全按照那个愿景来做事的， 找到一些好的愿景模式，给自己团队写出一个标准的愿景， 它绝不是简单的一句话，它包含到了对社会，对客户，对 员工的，未来的全方面的考虑
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四个问题
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• 有了愿景，就要制定关键要务
• 什么叫关键要务，假如让你写出需要做的重要事务，你可 能写出十几条，这就证明你没有关键要务，你就会被这事 几件事拉扯得一会往东一会往西，你的事情永远没有大的 推进，关键要务，最多就是三到五项，你必须有所取舍， 目前这个月，这三件事是你必须要完成的，雷打不动，有 了关键要务后，你要承诺给出时间和资源，你要拿出足够 的时间来解决这件事，这才叫关键要务，把它写成小卡片， 放在钱包里，经常拿出来看看，而且你要不断的向团队成 员宣贯，要降到什么程度呢？讲到员工都很期待你说这个 话，好在背后模仿你的程度，员工一看到你来了，就说赶 紧启动关键要务一二三，当员工变成了条件反射，都拿这 件事当成开你玩笑的笑柄，这时候，他们可能才真的记住 了这几件事，所以，千万不要以为你自己讲的太多了。
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四个问题
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• 领导者的任务是，帮助员工达成目标，而不是扣钱，没有 哪个公司靠扣钱发财的，领导者是来帮员工的，不是来评 分的，考评很重要，但那是最后一步，在之前我们应该给 予反馈，帮员工实现目标，本课程建议，每一个领导者都 应该找两到三个专门的指导对象，这个月，我就负责小张， 小李，小王，我要把他们指导成什么样子，拿出专门的时 间来，每三天或者每周找他们谈一次，看着他们进步，给 他们设定这两个月里面具体的进步目标，然后，每一个管 理者自己还要找一个教练，来帮助自己不断地成长，这就 叫反馈，领导者要给员工反馈，他自己也要得到反馈，这 样才能得到不断的进步
• 把脉团队，时刻作出调整
• 高层领导者如履薄冰其实是件好事，每天都要思考公司哪 里有问题，哪里需要改变，比尔盖茨和三星的李健熙总是 说，我们离倒闭只有二十多天了，事实上，打架看到诺基 亚的倒闭了吗？几个月的事情，公司的管理者千万不要沾 沾自喜，觉得我们现在已经不错了，已经稳定了，这个时 候可能就是最危险的时候，你要非常警惕