总经理的财务管理25563
总经理财务管理分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在对XX公司过去一年的财务管理状况进行全面分析，包括财务状况、财务绩效、资金管理、成本控制、风险控制等方面。
通过对财务数据的深入分析，为公司管理层提供决策依据，以优化公司财务结构，提高财务管理水平。
二、财务状况分析1. 资产状况（1）流动资产：截至2023年12月31日，公司流动资产总额为XX万元，较上年度增长XX%。
其中，应收账款为XX万元，同比增长XX%，主要原因是销售收入的增长。
存货总额为XX万元，同比下降XX%，主要得益于库存管理优化。
（2）非流动资产：固定资产总额为XX万元，较上年度增长XX%，主要原因是新购置了生产设备。
无形资产总额为XX万元，同比增长XX%，主要由于专利权的增加。
2. 负债状况（1）流动负债：截至2023年12月31日，公司流动负债总额为XX万元，较上年度增长XX%。
其中，短期借款为XX万元，同比增长XX%，主要由于公司扩大生产规模。
（2）非流动负债：长期借款为XX万元，较上年度增长XX%，主要由于公司投资新项目。
3. 所有者权益截至2023年12月31日，公司所有者权益总额为XX万元，较上年度增长XX%。
其中，实收资本为XX万元，资本公积为XX万元。
三、财务绩效分析1. 盈利能力（1）营业收入：2023年公司营业收入为XX万元，较上年度增长XX%，主要得益于市场需求的增加。
（2）净利润：2023年公司净利润为XX万元，较上年度增长XX%，主要得益于成本控制措施的有效实施。
（3）毛利率：2023年公司毛利率为XX%，较上年度提高XX个百分点，主要得益于产品售价的上涨和成本的控制。
2. 运营能力（1）应收账款周转率：2023年公司应收账款周转率为XX次，较上年度提高XX 次，主要得益于加强应收账款管理。
（2）存货周转率：2023年公司存货周转率为XX次，较上年度提高XX次，主要得益于库存管理优化。
3. 偿债能力（1）流动比率：2023年公司流动比率为XX，较上年度提高XX，表明公司短期偿债能力增强。
总经理的财务管理
风险管理的意义
降低决策错误机率 避免可能的损失 提高企业价值
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风险管理观念
临事以惧，好谋以成
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风险管理观念
风险的类别
行业风险 市场风险 信用风险 财务风险 经营风险 法律风险：如环保、税收
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利润表
展示企业规模大小 展示利润的形成及变动
花钱的效果如何？
衡量企业经营绩效的依据
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简要利润表
销售收入 减:销售成本
销售税金 毛利 减:销售与管理费用 息税前利润 减:利息 税前利润 减:所得税 税后利润
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利润表关注点
毛利率
=(主营业务收入-主营业务成本)/主营业务收入 毛利是企业盈利的根基 毛利率的高低反映企业的竞争能力 收入增长率和毛利率的对比有助了解企业发展前景
谁关注财务报表？
外部审计人员
内部审计人员
企业经营班子
财务状况、经营成果、现金流量…… 投入产出、成本费用…… 业务人员、客户、产品的贡献情况…… 员工绩效、管理层收益
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财务报表能给使用者什么？
呈现事实
企业经营、投资、筹资活动 企业财务状况、经营成果、现金流量 说明各项活动间的互动关系
对财务管理的要求
以收抵支；到期偿债； 风险受控
筹集发展资金、风险可 控
合理、有效使用资金使 企业获利
财务管理服务于企业目标
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经营与财务的关系
常见问题与矛盾
财务是监督者？上边派来的？ 财务部门不支持经营：灵活性不够 财务部门死板
票据规范问题 赊欠手续问题
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经营与财务的关系
总经理的财务管理
总经理的财务管理-现代企业财务分析与管理内部资料V 现代企业财务管理的基本知识现代财务管的本知识V总经理的角色、职责与财务责任V现代企业全面预算管理V现代企业财务分析与决策目录V案例研讨：某集团财务分析V 研讨：企业家与职业经理人的关系研讨家与关现代企业代全面预决算管理系统第一章：现代企业第章现代企业全面预决算管理工作的原则和目标一、预决算体系的层次结构预决算体系的第一层次为预决算工作的原则和目标；预决算体系的第二层次是预决算的指标、科目体系；预决算体系的第三层次是预算表的编制；预决算体系的第四层次是预算执行规定；预决算体系的第四层次是预算执行规定预决算体系的第五层次是决算工作的规定。
二、预决算工作的原则1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；本着实事求是务实科学谨慎的原则2、遵循董事会和公司的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；预算执行以授权管理为核心的原则5、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的贯性原则；预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。
三、企业预决算管理工作的目标三企业预决算管理工作的目标1、实现公司管理的计划性与有序性；2、实现与支持公司的目标管理；3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合公司和各利润中心进行绩效考核与薪酬激励系统建设励系统建设。
第二章指标与科目体系及释义预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。
一、核心指标核心指标是依据公司战略和发展规划制定的年度量化目标，下属各利润中心与成本费用中心预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
预算科目是核心指标的分解计算指标。
各科目的归集按照收付实指标的分解计算指标各科目的归集按照收付实现制（各科目的确认原则附后）执行。
财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。
静态指系中的核心指标分为静态指标和动态指标静态指标有两类，共八个。
总经理怎么去管理财务制度
总经理怎么去管理财务制度首先，总经理应该建立完善的财务制度。
一个完善的财务制度应该包括财务报表的编制、审核、披露和公布，资金的集中管理和控制、会计核算和审计、税务管理、财务内部控制等方面。
这些制度应该能够清晰地规定责任主体、流程、步骤及相关操作规范，确保企业内部资产的安全和合理使用。
其次，总经理应该建立内部控制体系和风险管理机制。
内部控制是企业对自身运作进行有效管理的一种手段，通过内部控制体系，可以有效地识别、评估和应对风险。
总经理应该确保公司内部控制体系完善，能够防范和控制各类风险，确保企业及其资产的安全。
第三，总经理应该加强公司的财务监督和审计工作。
财务监督是对企业财务运作情况的监控和评估，主要包括内部审计和外部审计。
内部审计是对公司内部财务运作情况的全面检查和审查，可以及时发现问题，提出改进建议。
外部审计是由独立的审计机构对公司的财务报表进行审计，确保公司的财务信息真实、准确、合法。
第四，总经理应建立财务预算和绩效评估制度。
财务预算是对公司未来一段时间内财务活动进行计划和安排，可以帮助公司合理分配资源，提高经营效益。
绩效评估是对公司经营绩效进行监督和评价，总经理可以通过制定KPI指标，对公司的经营绩效进行考核和评价，及时调整经营策略，提高公司的经营效益。
最后，总经理应注重员工培训和激励机制。
财务制度的贯彻执行离不开员工的配合和执行力，总经理应该制定相关培训计划，提高员工的财务知识和意识。
同时，总经理还应该建立激励机制，通过激励员工积极参与公司财务管理工作，提高公司整体运作效率。
总的来说，作为企业总经理，有效管理财务制度是企业长期发展的关键所在。
通过建立完善的财务制度、内部控制体系和风险管理机制、加强财务监督和审计工作、建立财务预算和绩效评估制度、注重员工培训和激励机制等手段，总经理可以有效管理公司的财务制度，保障企业的可持续发展。
《总经理的财务管理》
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总经理的财务管理
固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负 责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生 的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产 （不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置 预算表。
（二）根据附表编制预算汇总表 预算编制单位按照标准的格式和要求，依据完成 的附表，编制预算汇总表。 1、预算汇总表格式 请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算 汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发 生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。
（一）静态指标的释义和计算公式
1、财务类指标 1）销售额
公式：销售额＝在一个财政年度内发货总额
确认原则：以财务中心收付实现制为标准 ，时间为一个 财年。 2）回款额 公式：回款额＝本年度销售收入回款＋往年应收款回收 其中：本年度销售收入指从本财政年度开始到结束过程中 销售产品所取得的销售发货回款收入。
二、预算表的审批与管理
预算表编制完成后，由各责任单位和计划财务部 审定签字确认后，上报财务中心和集团总裁审核。 总裁和财务中心、将核对各科目的预算数，并就 其中同计划目标有差异的部分与编制单位的负责 人和财务中心会商修改。经双方同意确认后，由 预算责任人签字生效。
经预算责任人签字的预算表壹式叁份，集团总裁、 财务中心、预算责任人各保留一份。
（二）动态指标 1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净 增加额+项目预算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标 2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收 期—项目实际资金回收期 *作为工程项目总评价的考评指标
二、预算科目
（一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具 体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企 业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和 汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实 施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为 一级和二级科目，各利润中心与成本中心、也可按项目 实际需要增设下一级预算科目。
总经理的财务管理
第一节财务管理基础知识简介一、什么是财务？使资本增值的决策活动二、什么是会计(法定会计)？提供财务信息的管理活动原始凭证-加工整理（记账凭证-账簿）-会计报表-报表说明书三、财务与会计主要区别？1 关注的重点不同财务--现金流会计—利润2 面向的时间不同财务---未来(主要）会计—过去（主要）四、财务管理的两个基本点？1 盈利—经济附加值EVA2 风险=损失程度*发生概率规避风险的基本方法：（1）承受（底线：心理、实力、经验、知识等）（2）回避（3）转移（4）集中（5）分散（6）其它（降低风险：制度、流程、规则等）五、财务管理的目标1 短期：利润最大化（确保现金流顺畅）2 长期（终期）:企业价值最大化具体表现(1)企业实力（财务实力、经营实力等）(2)创新能力（差异化）(3)盈利模式(4)管理团队（核心高管及骨干）(5)人脉关系（客户、供应商、银行、员工、政府、股东）(6)品牌(7)凡是具有持续的竞争力并能给企业带来未来的现金流的相关事项第二节懂：快速看懂财务报表一、资产负债表1 反应的是企业的财务状况---企业的家底2 时点报表（某年某月某日）3 财务实力（总资产、净资产）4 企业的偿债能力（1）短期：流动比率=流动资产/流动负债（2）长期：资产负债率=负债总额/资产总额*100%5 资产的构成（1）流动资产（主要三项：货币资金、应收账款、存货）（2）非流动资产（主要三项：长期投资、固定资产、无形资产）6 负债的构成（1）流动负债（2）非流动负债（长期负债）7 所有者权益二、利润表（一）两个重要概念：1权责发生制2 收付实现制（针对现金流）（二）利润表的计算过程（分步法）（三）利润表反映的基本内容1 反映的是经营成果---经理人的成绩单（面子）2 经营实力（营业额、净利润）3 利润的质量（1）回款率（2）收入的质量决定利润的质量（新产品收入、市场行为的收入、主营业务收入等）（3）利润的构成（经常事项的利润及非经常利润）4 共同比（把利润表的绝对数转换为相对数）5 计算EVA（最基本的方法：EVA=净利润-资本成本）三、现金流量表1 现金流的三个主要部分（1）经营活动(现金流入量-现金流出量=现金净流量---“造血功能”)（2）投资活动（现金流入量-现金流出量=现金净流量---“放血功能”）（3）现金流入量-现金流出量=现金净流量---“输血功能”）第三节预：做好预算工作一、预算管理概述1、如何理解预算（1）预算是对企业现有资源进行最佳的资源配置资源：人、财、物、信息、时间资源配置的最佳目标：变不可能为可能（2）预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配（3）预算是企业授权管理的需要（4）预算是战略目标的分解（5）预算是花钱原则的需要硬性原则：先算账后花钱；谁花钱谁算账；层层严格审批软性原则：提取预算外准备金5%--10%（6）预算是绩效考核的标准和依据（1）预算是企业沟通协调的重要平台（2）预算是数字化的计划（数字是目标，要有依据；计划是措施，要有方法）（3）预算是对未来经营管理活动的彩排2、预算管理的循环3、预算目标的确定（1）预算目标来源于企业战略目标（并结合过去的数据及目前市场状况）（2）预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证，并得到双方的认可（3）预算目标的基本观念1）预算目标是企业经营管理目标的底线2）预算目标不仅仅是为了完成的，而是为了超越的3)预算目标的难度---“蹦一蹦能够的着”（80%比较容易完成，20%比较有挑战）（4）预算目标的基本内容（三大预算）1) 资本预算2）业务预算（销售预算、成本费用预算）3) 现金预算（5）预算目标的基本规律（企业不同的发展阶段，预算目标的核心不同）1）初创期—以资本预算为核心2）发展期—以销售预算为核心3）成熟期—以成本费用为核心4) 衰退期—以现金预算为核心二、预算编制程序1、下达目标2、草编预算3、审查平衡4、审议批准5、公布执行三．预算编制的具体步骤1 进行销售预测编制销售预算2 编制成本费用预算3 编制利润预算4 编制资本预算5编制筹资预算6 编制现金预算7编制资产负债表四、预算执行1 制度是预算执行的保障（激励机制和约束机制）2 对预算相关指标层层分解，建立责任体系3 层层签订预算目标责任书（甲乙双方的责、权、利）4 进行及时的信息反馈（预算执行的进度---报表---日报---天天纠偏---会议解决）5 划小核算单位和时间单位6 沟通顺畅7 第一次就把事做对，反对重复做事五、预算考评：业绩评估的基点（一）、预算考评的基本原则1、可控性原则。
总经理的财务管理概述(PPT 73张)
目标原则——明确目标
机会成本——最低报酬 价值原则——惠普之道 成效原则——怎么分钱 交易关联性——找到问题实质
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对等原则——风险报酬对等
现代企业科学管理——数字化管理
• 1.通过数字看问题的本质 • 以统计控制运营 • 以财务分析效率 • 2.学会看企业财务报表
桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪 、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德 森
案例（二）
某股票年初每股净资产100元： 每股收益为12元，净资产收益率 为12%。年末每股净资产为112元 。 一：每股分红5元，分红后每股净 资产107元，假设收益率保持不变 ，则下一年每股收益12.84元，其 增长率为7%； 二：每股分红12元，分红后每股 净资产100元，假设收益率保持不 变，则下一年每股收益12元、增 长率为0。
数据化管理在现代企业管理运用
财务管理概述
财务管理概念
——财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购 置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量 （营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业 管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财 务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一 项经济管理活动。
借助相关的财务比率透视经营成果
销售毛利率 销售毛利率=销售毛利÷销售收入
销售净利率
销售净利率=净利润÷营业收入
总资产收益率
总资产收益率ROA=净利润÷平均资产总额
净资产收益率
净资产收益率ROE=净利润÷平均股东权益
阅读利润表基本方法与技巧
4
3 2 1
借助财务比率分析
项目对比----------满意吗? 分层观察----------在哪里赚的钱?
总经理财务管理课程
货币资金 银行存款—是否有收入或支出不入账，长期余额大，说明资金闲置
02
其他货币资金—是否有长期呆账，被挪用或坏账
03
北京博维和训管理顾问有限公司成都分公司
对外投资——将投资合同与接爱投资单位的验资报告 进行核对，防止挪用公款的行为发生。 挪用公款 应收账款，借方 ②隐瞒亏损 发生额与合同不符， 可能—— ③会计失误 虚列收入
投资活动
*
对内投资
对外投资
按投资期限长短分
按投资范围分 短期投资 长期投资 投资的种类
北京博维和训管理顾问有限公司成都分公司
投资活动
*
企业投资项目包括为： ● 固定资产（厂房，设备）投资 ● 新产品中工业性试验 ● 技术引进 ● 改建，扩建，技术改造 ● 科技研发 ● 对外短期投资（股票，债券） ● 对外长期投资（土地，物业，实业，商贸） ● 环保投资 ● 控股性合资，联营 ● 企业兼并，收购 ● 资产经营投资 ● 公关，广告，促销，捐赠计划 ● 营销网络建设或特许经营 ● 人力资源培训计划 ● 其他项目 ● 以上内容的综合性项目
方案4： 发行商业汇票
方案5： 出售应收帐款 又称为资产证券化，即将企业的应收帐款和未来收益的权益以债券形式出售。 一般这类企业收益须具有长期性，稳定性，有一定现金流量。 方案6： 从其他企事业单位融资 以项目投资合作或合营方式吸纳资金，投资方不参与具体经营，仅获固定投资回报。 方案7： 内部挖潜 如通过建立企业内部银行，对下属统一财务核算，结算，并调剂下属企业资金余缺，进行内部资金融通，提高内部资金使用效率，减少外部融资。 企业内部银行为内部非法人机构，适用一定规模的企业群体。
第四步
审视和评价资产项目
评估资产的变化能力、成本与市价、资产的价值、资产的含水量
企业总经理实用模板有效的财务管理
企业总经理实用模板有效的财务管理在当今竞争激烈的商业环境下，财务管理成为企业管理中至关重要的一环。
作为企业的总经理，如何有效地进行财务管理，合理规划资金运作，确保企业的健康发展，是其职责之一。
下面分享一些关于企业总经理实用的财务管理模板，帮助总经理更好地把握企业的财务状况。
首先，企业总经理需要制定一个财务预算模板。
财务预算是企业财务管理的基础，通过预算可以合理分配资源，确保企业的运作按照计划进行。
总经理可以制定月度、季度甚至年度的财务预算模板，列出收入、支出、利润等具体数据，以便了解企业运作的财务状况。
其次，总经理需要建立一个资金流模板。
资金流是企业运作的血脉，对企业的生存发展至关重要。
总经理可以通过资金流模板监控企业的资金流向，及时发现问题并做出调整。
合理运用资金流模板，可以帮助总经理更好地掌握企业的现金流状况，保障企业的正常经营。
此外，总经理可以设计一个财务分析模板。
财务分析是对企业财务状况的全面评估，帮助总经理了解企业的盈利能力、偿债能力和成长性。
总经理可以通过财务分析模板分析企业的财务数据，找出问题所在并提出改进方案。
财务分析模板的建立可以帮助总经理更好地指导企业的财务决策，实现企业的长期发展目标。
最后，总经理还可以建立一个财务报告模板。
财务报告是企业对外公开的财务状况和业绩情况的重要依据，对外界了解企业的财务状况具有重要意义。
总经理可以通过财务报告模板编制企业的财务报告，并根据实际情况做出解释和分析。
合理利用财务报告模板，可以帮助总经理与企业的投资者、合作伙伴等保持沟通，增加企业的透明度和信誉度。
总之，企业总经理在进行财务管理时可以利用各种实用的模板，帮助自己更好地掌握企业的财务状况，做出明智的决策，实现企业的长期发展目标。
只有建立起完善的财务管理系统，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上分享能够对企业总经理在财务管理方面提供一定的帮助和启示。
企业总经理的财务管理与预算控制
企业总经理的财务管理与预算控制企业总经理在日常工作中扮演着重要的角色，其中财务管理与预算控制是其职责之一。
财务管理是企业管理的核心之一，涉及到企业的财务资源的配置、运营和监督。
预算控制则是财务管理的一个重要组成部分，通过预算设定和控制来确保企业的资金使用合理、经济效益最大化。
在这篇文章中，将探讨企业总经理的财务管理与预算控制的重要性及实践方法。
首先，企业总经理的财务管理能力直接影响到企业的经营成果和发展前景。
总经理需要具备对财务数据的敏感度和分析能力，能够及时了解企业的财务状况，发现问题并做出相应的调整。
此外，总经理还需要根据财务数据做出决策，制定战略规划并实施，确保企业实现盈利和可持续发展。
其次，预算控制是企业财务管理的一个重要环节。
企业制定预算是为了清晰地规划和控制资金的使用，防止浪费和资金不当使用。
总经理需要参与预算的制定过程，确定预算数额和分配目标，并监督执行过程中的花销情况。
通过预算控制，企业能够更好地控制成本、提高效益，实现目标的达成。
在实践中，企业总经理需要注意几点来确保良好的财务管理与预算控制。
首先，要建立健全的财务管理制度和流程，确保财务数据的准确性和及时性。
其次，要制定合理的预算，并及时调整预算计划以应对市场变化。
此外，总经理还需要注重团队合作和沟通，与财务部门密切合作，共同制定财务战略和目标。
总的来说，企业总经理的财务管理与预算控制是企业发展的关键之一。
通过有效的财务管理和预算控制，企业能够实现成本的控制、效益的最大化和风险的降低。
因此，总经理需要具备扎实的财务知识和管理技能，灵活运用各种财务工具和手段，确保企业的财务健康和可持续发展。
只有通过不断的学习和实践，总经理才能在复杂多变的市场环境中取得成功。
总经理的财务管理制度
第一章总则第一条为加强公司财务管理，规范财务行为，提高财务工作质量，确保公司财务信息的真实、准确、完整，保障公司资产的安全和有效利用，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括各部门、各子公司及关联公司。
第三条本制度依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等法律法规及公司章程制定。
第二章财务管理原则第四条公司财务管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：遵守国家法律法规，严格执行财务制度，确保财务活动合法合规。
（二）真实性原则：财务信息应真实、准确、完整，不得伪造、篡改、隐匿。
（三）效益性原则：优化资源配置，提高资金使用效率，降低财务成本。
（四）安全性原则：确保公司资产安全，防范财务风险。
第三章财务管理体制第五条公司财务管理实行总经理负责制，财务部具体负责组织实施。
第六条财务部职责：（一）建立健全财务管理制度，确保财务活动规范化。
（二）负责编制公司年度财务预算，并监督执行。
（三）负责公司财务报表的编制、审核、报送等工作。
（四）负责公司资金管理，确保资金安全、合理使用。
（五）负责公司财务风险防范，制定风险控制措施。
（六）负责公司内部审计工作。
第七条各部门、各子公司及关联公司应按照本制度及公司财务管理制度的要求，做好本单位的财务管理工作。
第四章财务核算与报告第八条公司财务核算应按照国家统一会计制度进行，真实、准确、完整地反映公司的财务状况。
第九条公司财务报告应包括以下内容：（一）资产负债表、利润表、现金流量表等会计报表。
（二）会计报表附注。
（三）财务状况说明书。
第十条财务报告应定期编制，并于每月、每季度、每年末报送总经理。
第五章财务风险控制第十一条公司财务风险控制包括以下内容：（一）制定风险管理制度，明确风险识别、评估、监控和应对措施。
（二）建立健全内部控制体系，加强财务监督。
（三）加强对外投资、融资、担保等重大财务活动的审批和监管。
（四）加强应收账款、存货、固定资产等资产的管理，防范资产损失。
《总经理的财务管理》课件
CHAPTER 04
财务风险管理
财务风险识别
识别财务风险
01
通过分析财务报表、经营数据和外部环境，识别企业可能面临
的财务风险，如流动性风险、信用风险和投资风险等。
监测财务状况
02
定期评估企业的财务状况，及时发现潜在的财务风险，以便采
取应对措施。
建立风险预警机制
03
通过建立财务风险预警系统，实时监测关键财务指标的变化，
投资决策与筹资管理
投资决策分析
投资项目评估
评估投资项目的可行性、预期收益和风险，确保投资决策的科学 性和合理性。
投资组合管理
根据公司的战略目标和风险承受能力，构建合理的投资组合，实现 资产的保值增值。
投资风险控制
制定有效的风险控制策略，降低投资风险，提高投资收益的稳定性 。
筹资方式与成本
1 2 3
资产负债表的意义
资产负债表有助于了解企业的资产、 负债和所有者权益状况，评估企业的 偿债能力和运营效率。
资产负债表分为左右两方，左边列示 资产，右边列示负债和所有者权益。
利润表
利润表定义
利润表是反映企业在一定会计期 间内经营成果的财务报表，它列 出了企业在该期间内的收入、费
用和利润。
利润表结构
利润表按照收入、费用和利润的逻 辑顺序进行列示，展示了企业的盈 利状况。
总经理的财务管理职责
制定企业财务战略和规划
总经理应根据企业整体战略和市场环境，制定相应的财务战略和规划 ，指导企业的财务活动。
决策重大财务事项
总经理应对企业的重大财务事项进行决策，如筹资、投资、并购等， 以确保企业的财务安全和可持续发展。
管理日常财务工作
总经理应监督和指导企业的日常财务工作，包括会计处理、成本控制 、预算编制等，以确保企业财务工作的规范化和有效性。
总经理的财务管理-96页文档
×100% 说明：
5）呆帐率 公式：呆帐率＝呆帐总额/销售额×100% 说明：呆帐除以销售额;超过授信额度或帐期3 个月即为呆帐;待财务部核实应收款帐龄后再 定
2、管理类指标 1）费用额 费用额=销售费用+（固定资产购置费/5年）
说明：销售费用严格按照公司销售费用预 算表格执行，对营销中心进行总额控制， 按月度监约，每月执行销售费用决算分析。
6） 开发间接费预算表汇总数与总表小计（八）相等； 7） 销售费用预算表汇总数与总表小计（九）相等； 8） 管理费用预算表汇总数与总表小计（十）相等； 9） 固定资产购置费预算表汇总数与总表小计（十一） 相等。
3、说明
l 预算表中所有项目单位为千元；
l 财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写；
l “项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的 经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求；
3）费用利润率 费用利润率=销售利润 额/销售费用总额
（二）动态指标
1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净 增加额+项目预算成本费用的净节约额
*作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标
2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收 期—项目实际资金回收期
*作为工程项目总评价的考评指标
二、预算科目
（一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具 体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企 业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和 汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实 施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为 一级和二级科目，各利润中心与成本中心、也可按项目 实际需要增设下一级预算科目。
一、预决算体系的层次结构
总经理的财务管理-现代企业财务分析与管理
×100% 说明：
5）呆帐率 公式：呆帐率＝呆帐总额/销售额×100% 说明：呆帐除以销售额;超过授信额度或帐期3 个月即为呆帐;待财务部核实应收款帐龄后再 定
2、管理类指标 1）费用额 费用额=销售费用+（固定资产购置费/5年）
说明：销售费用严格按照公司销售费用预 算表格执行，对营销中心进行总额控制， 按月度监约，每月执行销售费用决算分析。
（二）预算科目中各项审批权限的执行以公司 《经营和财务审批授权管理实施细则》及预算年 度的授权书为准绳。
（三）公司对各利润中心与成本中心管理费用的 目标考核 到二级预算科目。
（四）科目的计算方法
1、销售收入=常规产品销售收入＋工程产品销售 收入＋往年应收款收入
2、销售费用=工资福利费用＋车辆使用费+教育工 会费、+其他
四、预算外重大调整
由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种 变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是 在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责 人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进 行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括 费用类支出预算外调整。
第五章 经营决算
经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上， 对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与 分析。
一、预算表编制流程
（一）编制各附表
编制单位依据公司下达的年度计划目标，编写经营计划 书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附 表：
经营管理计划书——各部门在公司整体经营计划的指导 下，将本中心年度工作计划依据实际情况和计划目标修 订，并对预算年度的指标进行重点细化，编制经营计划 书。
销售收入预算表——销售部在营销总监的指导下，计算 各项业务收入，各项收入的计算采用稳健性原则。
总经理的财务管理-财务分析与管理
3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固 定资产支出（2000元以上，使用期限一年以 上） 4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手 续费 5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖 税
各种预算科目详见营销中心预算表格
第三章 预算表的编制方法
预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表， 实现计划目标按年度—月份、公司—部门、项 目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。 预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期 分析、加强控制提供依据。
经预算责任人签字的预算表壹式叁份，集团总裁、 财务中心、预算责任人各保留一份。
第四章 预算执行
预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格 执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具 体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更 新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。
一、支出审批与授权
编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在集团级 投资支出，第二类支出属于费用支出。按照公司的财 务制度，支出依上述分类实行两级管理。集团投资支 出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。
l 前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列；
（十三）—（十八）的各项销售率指标按月计算填 列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。
（三）编表说明
编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上 报公司财务中心。附表应详细说明各项目的填报依 据及计算方法，以便核对。
二、预算表的审批与管理
预算表编制完成后，由各责任单位和计划财务部 审定签字确认后，上报财务中心和集团总裁审核。 总裁和财务中心、将核对各科目的预算数，并就 其中同计划目标有差异的部分与编制单位的负责 人和财务中心会商修改。经双方同意确认后，由 预算责任人签字生效。