计算题总结

项目管理相关计算题

一、采用决策树进行风险估算方法：

1.现有某一项目面临某风险损失情况如下表琐事，请根据风险决策树计算期望值，并决定

选取方案。

采纳A方案期望=5000x0.96-10000x0.04=4400

不采纳A方案期望=4000x0.96-5000x0.04=3640

由上得出，

应该选择采取方案A。

二、经济订货量模型

经济订货量的基本模型存在以下的假设条件：

①项目组织能及时补充物料；

②能集中到货，而不是陆续入库；

③不允许缺货；

④物料单价不变，不考虑现金折扣；

⑤项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购。

假设每次订货费用为K，订单量为D，年单位保管成本为A，经济订货量为Q，则：总成本＝采购成本和库存之和= (式11-1)

Q =

(式11-2)

这是经济订货量的基本模型，它还可以推导出一些其他形式：

每年最佳订货次数公式：

（式11-3）最佳订货周期公式：（式11-4）

2

QA DK

Q

+

D

N

Q

===

1

t

N

===

年

总成本公式：

（式11-5）

经济订货量的基本模型是在前述假设条件下建立的，但现实生活中能够满足这些假设条件的情况很少，事实上，物料可能陆续入库，使存量陆续增加，尤其是产成品入库，总是陆续供应和陆续耗用的。在这种情况下，就要对基本模型加以修改。假设每日送货量为P，物料每日耗用量为d，故送货期内的全部耗用量为：

则Q=

(式11-6)

例：某项目要采购某种物料

3600件，该物料每件年单位储存成本为2元，每次订货费用为25元。

①如何确定经济订货量？

②最佳订货周期是多少天？

③总成本是多少？

④如果该物料是陆续供应和耗用的，假设该物料每日送货量为30件，物料的每日耗用量为10

①Q =

300件

②

③

④Q=

367件

三、评标供应商选择

在选择供应商时，通常需要综合考虑各种因素，如报价、供应商的经验、技术可行性、供应的时间以及满足项目需求的程度等，为此可使用加权体系。加权体系是一种量化定性变量的选择技术，具体的做法是：

①为每个评审标准分配一个数字权重；

②根据每个评审标准给潜在的供应商打分；

③用分数乘以权重；

④合计乘积结果，计算出汇总分数，作为评价和选择的依据。

例，某项目在评标时，根据招标文件的要求，给予各种因素的权重分别为：承担单位在类似项目中的经验为20%，承担单位提出的技术方法为30%，进度计划为10%，成本为40%。设定每个要考虑的因素总分为100分，对每个因素打分，甲投标商的四个因素的得分分别是80、80、75、90，乙投标商的四个因素的得分分别是90、80、70、80，丙投标商的四个因素的得分分别是85、85、70、90。如何对这三个投标商进行选择？

解析：

甲投标商的综合得分＝80×0.2＋80×0.3＋75×0.1＋90×0.4＝83.5 乙投标商的综合得分＝90×0.2＋80×0.3＋70×0.1＋80×0.4＝81

TC=+=

N

360

30

12

t==天

600

TC=元

丙投标商的综合得分＝85×0.2＋85×0.3＋70×0.1＋90×0.4＝85

丙投标商的综合得分最高，因此应该选择丙投标商。

四、偏差分析法实现成本控制

偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量——挣值（已完成工作的预算成本），来帮助项目管理者分析项目成本的进度的实际执行情况同计划的偏差程度。运用偏差分析技术要求计算每个活动的关键值。

在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又叫挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作预算成本BCWS、已完成工作的实际成本ACWP和已完成工作的预算成本BCWP，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。

首先，要确定偏差分析的三个基本参数。

①计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled，即根据

批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它称作―计划投资额‖。

②已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed），即到某

一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它称作―消耗投资额‖。

③已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed），是

指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值（EV，Earned Value），挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯，可以把它称作―实现投资额‖。

偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。

费用偏差（CV）：CVB=CWP–ACWP

进度偏差（SV）：SV=BCWP–BCWS

计划完工指数（SCI）: SCI=BCWP/ BCWS

成本绩效指数（CPI）: CPI=ACWP/ BCWP

当CV为负数，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。

当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。

当SCI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。

当CPI大于1，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本。

例题：某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如表9-1：总工时4周，总成本10000元，以下是第3周末的状态。