六西格玛管理培训

全面质量管理阶段（TQM） )SEIRI） 整理（ 日本： (20 世纪60年代起至今
整顿（SEITON） 全公司质量管理（CWQC） 清扫（SEISO） 质量管理小组（QCC） 清洁（SEIKETSU） 田口方法 素养（SHITSUKE） 5S管理 6S： 全面生产维护（TPM） 自检（SELF-CRITICISM ） 丰田生产方式（TPS） 8S： 整理、整顿、清扫、清洁、素 养、节约、安全、保密
•
戴明14条
• 三、停止依靠大规模检查去获得质量。 • 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质 量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。 检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方 法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也 只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法 弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 • 1．检查是一个非常有限的工具 • 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 • 3．检查要统一标准，责任要明确到个人
我们每天都在做什么？
预防？
救火？
• 在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成
本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改
进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。
但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解 决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没 有形成相应的企业文化氛围。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是 旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理 方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程， 实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简 称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、 测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、 控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和 无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩 短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
——J. M. Juran 1994 美国质量管理学会年会
• 如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的 质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及 合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 西格玛管理产生的时代背景。
2
质量管理的发展
后全面质量管理阶段 全面质量管理阶段
统计质量控制阶段 质量检验阶段
• 五、持之以恒地改进生产和服务系统。 • 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 • 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 • 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 • 3．控制图是强大的系统管理和改进工具 • 六、实行岗位职能培训。 • 为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工 作。 • 1．培训不是在制造额外开支 • 2．培训教师要专业，自学常会有缺陷 •
服务质量
工作质量
狭义的质量
广义的质量
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
2.全过程
产品设计 开发 市场调研 生产技术 准备
组织
售后服务 销售 生产过程
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 3.全员参加
总公司领导 职能部门 管理人员 二级厂 管理人员 生产车间 职能部门 管理人员
wenku.baidu.com
我国质量发展回顾
1996《质量振兴纲要》颁布； 2000 GB/T190000； 2001 重新启动全国质量管理奖评审工作； 国家质量监督检验检疫总局成立； 中国国家认证认可监督管理委员会和 国家标准化委员会成立。
质量大师的贡献
W· A· Shewhart（休哈特）
统计过程控制 首先倡导PDCA循环
戴明14条
• 十三、鼓励学习和自我提高。 • 为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。 • 1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑 • 2．学习是员工和公司明日生存的保障 • 十四、采取行动实现转变。 • 让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个 人的工作。 • 实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变 中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他 们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理 人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
1891-1967
Plan Do Check Action
计划 执行计划 检查计划 采取措施 P A
P
P D A C D C A
D C
质量改进3
质量改进2
质量改进1
W.E.Deming（戴明）
对统计控制理论在日本的发展 起重大作用 日本国家质量奖即为“戴明奖” 推广PDCA循环（戴明环） 戴明14条
全面质量管理阶段（TQM） 国际： (20 世纪60年代起至今)
ISO9000系列标准颁布 （1987版、1994版、2000版） 卓越绩效模式 （马尔科姆· 波多里奇国家质量、欧洲质量奖、 日本戴明奖）
我国质量发展回顾
1949~1977 质量检验阶段； 1978 第一次“质量月”活动； 1979 中质协成立，第一次全国QC小组大会； 1985 《工业企业全面质量管理办法》颁布； 1989 推出GB/T10 300系列国家标准； 1992 开始开展“中国质量万里行”活动； GB/T19000——ISO9000系列标准（等同采用）
戴明14条
• 九、打破部门之间的障碍。 • 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、 销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作， 去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品 和服务。 • 1．部门间永远有难解的障碍 • 2．结束部门效益最大化并加强部门间交流 • 3．用项目或复合管理代替传统职能管理 • 十、取消对员工的标语训词和告诫。 • 过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、 不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的 玩笑。 • 1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系 • 2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
统计质量控制阶段（SQC） (20 世纪40年代至20世纪50年代)
统计过程控制：Xbar-R控制图
X
UCL X 3 CL X LCL X - 3
过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
抽样检验方法：
朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。 J.M.Juran（朱兰）
80%/20%原则 质量三元论： 1） 质量计划--为建立有能力满足质量标准 化的工作程序，质量计划是必要的。 2） 质量控制--为了掌握何时采取必要措施 纠正质量问题就必须实施质量控制。 3） 质量改进--质量改进有助于发现更好的 管理工作方式。
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一
六西格玛管理概述
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展
单元一
3 六西格玛管理的起源与发展
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今) • 背景： 随着科技的高速发展，大规模系统增多，出 现了强调全局观点的系统科学；国际贸易竞争加 剧，对产品质量提出了更高的要求 。
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
• 特点： 三全管理： 1.全面的质量
产品质量
1904-2008
质量是一种适合性，而所谓“适合性 （Fitness for use）”是指使产品在使用 期间能满足使用者的需求。
质量环quality loop
质量螺旋quality spiral
为了获得产品的适用性，需要 进行一系列活动。也就是说，产 品质量是在市场调查、开发、设 计、计划、采购、生产、控制、 检验、销售、服务、反馈等全过 程中形成的，同时又在这个全过 程的不断循环中螺旋式提高，所 以也称为质量进展螺旋。
六西格玛管理培训
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
• 企业为什么需要六西格玛管理？ • 六西格玛管理的精髓是什么？ • 如何实施六西格玛管理？
企业为什么需要六西格玛管理？
日复一日的苦恼：
• • • • 昨天处理好的问题，今天又出现了 每天辛苦工作，却不见绩效好转 新问题层出不穷 问题成堆，却无从着手
1900-1993
戴明14条
• 戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理 们提出了更高的要求。 • 一、持之以恒地改进产品和服务。 • 要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业 机会。 • 1．顾客只购买更好的产品和服务 • 2．公司要利润，更要美化人们的生活 • 二、采用新的质量管理思想。 • 1．要采用能应对竞争的新观念 • 2．不要低估改变思想观念的困难性
管理人员
质量技术员 生产班组 个人
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今) 20世纪60年代以后，全面质量管理的观点在全球 范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实 践进行创新。
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今) 美国： GE：TQC（全面质量控制） Crosby（克劳斯比，美国质量管理专家）： “零缺陷”理论（明确需求、做好预防、 一次做对、科学衡量） Motorola：提出六西格玛管理 《马尔科姆· 波多里奇国家质量提高法》 TQM（全面质量管理）
戴明14条
• 四、结束只以价格为基础的采购习惯。 • 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品 品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结 束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成 本开支。 • 1．没有质量的低价格采购代价极高 • 2．用单一供应商提供单一零件或服务
戴明14条
满足什么要求？
• 符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格， 否则为不合格。
• 适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的 好坏关键在于对顾客的适用性。 • 顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、 过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应 商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。
• 20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世 纪将是质量的世纪。
戴明14条
• 七、建立领导力企业管理。 • 经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管 理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。 • 1．改进是领导的责任 • 2．团队精神是一个关键变量 • 八、排除恐惧。 • 使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感 越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公 司或国家造成灾难性的后果。 • 1．恐惧引发低效和谎言 • 2．恐惧会使公司付出沉重代价
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
特点: • 从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突 出了质量的预防式控制的管理方式。 • 强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强 调定量分析。 • 为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。 两个广泛应用的理论： • 统计过程控制理论（控制图） • 抽样检验方法
戴明14条
• 十一、取消定额管理和目标管理。 • 用领导力来代替。 • 1．销售定额违反客观规律 • 3．生产定额是不断改进的巨大障碍 • 4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制 • 5．公司规章制度要针对95%可信任的员工 • 十二、消除打击员工工作情感的考评。 • 管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。 这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。 • 1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司 • 2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力 • 3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
4 六西格玛的概念和作用
1
质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、交付、安全） 产品和服务质量 （交货期、周期时间） 产品质量 （性能、可靠性等）